案例參考答案第一章、管理系統P3：海爾的騰飛與中聯公司瘋狂擴張的代價1、三個階段，從名牌戰略，1984-1991，用了7年的時間，集中精力抓質量，只做一種產品，是打基礎階段；多元化戰略，1982-1998，用了6年的時間，走低成本擴張之路，成功實現規模擴張；國際化戰略，1998年至今，堅持“先難后易，出口創牌”的戰略，走國際化之路，搭建起了一種國際化公司的基本成熟的框架。2、第一階段，由于此時的海爾，沒有實力，管理存在問題，產品質量都難保障，沒有名牌的公司、產品、到位的管理，搞多元化是死路一條。3、公司就像人，要先學會走，才干較好的跑。走是集中精力和財力，集中有限的資源，先做好核心產品或服務，以高效率、高質量、名牌，贏得市場的承認，將這種模式去復制，就是多元化，失敗的公司，大多是第一階段沒有做好。P15：鼎立建筑公司1、早期的成功因素，更多的是胡經理這個人在吸引大家，尚有大家都想做點事，環境比較寬松，即使管理不到位，但大家的創業激情，彌補了這些缺憾。2、隨著公司的發展，管理沒有及時跟上，還是沿用過去的老方法，沒有變化，更沒有創新。存在的問題：沒有明確的分工、權責不清、沒有對應的制度規范體系等，因此也就很自然的出現一系列的問題。3、管理機制是管理系統的構造和運行原理，因此要從組織構造入手，建立對應的運行機制、動力機制、約束機制。從案例來看，確保公司運行的機制沒有建立起來，動力機制也欠缺，更談不上約束機制了，其實前兩個機制是基礎，最后一種機制是保障。P22、復習思考題：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司總裁后的思考1、助理監督，屬于基層管理者，重要是協助監督長做好技術監督工作，關心的是每日作業的管理，有很強的技術性，更多的規定掌握技術知識、含有對應的專業技能。裝配部經理。屬于中層管理者，更多的是做好規劃工作和協助指導下屬的工作，需要的是需要對應的技術技能，更需要含有解決人際關系的技能。規劃工作的副總和生產副總都屬于高層管理者，需要更強的專業能力和更嫻熟的人際交往技巧，更能對的分析環境，做出預測，制訂規劃，更需要對應的概念技能，就是在紛繁復雜的事物中透過現象，看本質，抓住重點、本質，規定的是組織能力、管理能力、領導能力、決策能力等，總裁由于他對內要面對整個組織，對外要面對整個管理環境，責任更大，規定更高，除了含有三項技能及以上的規定之外，還要含有學習力、創新力，能對的的看待環境，做出對的的分析、預測，帶領公司抓住機遇、規避風險、更加好更快的發展。2、人際關系、感念技能最重要，從案例來看，郭寧含有一定的良好的人際關系，這個人愛學習，也會學習，也含有對應的專業技能，他曾先后擔任兩個方面的副總，也含有了某些概念技能，但擔任總裁還是第一次，需要更高的是人際關系和概念技能，要在實踐中不停的提高。3、負責公司的全方面工作，和負責某個方面是不同的，需要面對的更多是對新的事情、問題的分析、解決，需要更強的概念技能、同時要有良好的溝通，解決和協調人際關系的技能，要不停學習，總結，提高，也要虛心向別人學習，堅信自己有能力把公司搞好。1．2、一次重大的人事任免1、姚成：屬于專家型管理者，有很強的專業背景，但人際關系技能和概念技能較差。林征：人際關系技能不錯，概念技能還不明顯。2、廠長的規定，更多是是人際關系和概念技能，姚成一種都不含有，林征含有一種方面，如果只就兩個人來說，林征更符合某些。1．3、李氏進出口公司1、沒有明確的目的、分工、權責不清、沒有制度規范、沒有形成對應的管理機制等，因此造成公司出現以上問題。2、李先生的領導風格，是不相信任何人，只相信自己，管理事物巨細，不分主次，更像管理一種小作坊，隨著公司的發展，也就沒法適應，問題就出來了。3、沒有建立對應的組織構造，分工不明確、權責不清，沒有對應的運行機制、動力機制、約束機制。4、首先確立明確的目的、指定切實可行的計劃、完善組織機構、明晰權責關系，形成合理的管理機制，較好的推行管理的各項職能。管理思想P27走進管理：1、IBM的管理歷程：（1）老沃森時代：圍繞三個方針：為了顧客的利益、員工的利益、股東的利益，管理風格是家長式，以管理者為中心，集權式，同時倡導開門政策，故意見可隨時反映，規定工作要盡善盡美，勇挑重任。但創新差。小沃森時代：開始重視人的作用，倡導尊重個人，盡善盡美的為顧客服務，盡最大努力做好工作，逐步分權，進行薪酬改革，勇于創新。戰略調節階段：為提高效率，精簡組織，集中經營范疇。調節不適應的組織構造，并擴大戰略聯盟。（2）管理的模式演進：從以管理者為中心---重視人的作用---調節構造、效率的提高—以戰略為中心。3、施科長沒有解決的難題（1）指的是雙因素理論，按這個理論，工資和獎金屬于保健因素，產生不滿意感。全部不滿意是由于保健因素，沒有到位。（2）在現在我們國家，保健因素首先會產生不滿意感，同時也含有一定的激勵作用，因此沒有達成小李的盼望值，既會產生不滿意感，又會產生負面作用。（3）獎金要確實反映員工的工作成效，要建立科學、合理的獎金分派制度，對員工的合理、精確的考核和評價體系優為重要。4、康潔利公司的“洋”經理（1）沒有遵照“權變管理”理論。（2）米勒先生，沒有解決好管理是科學還是藝術的關系，認為他的經驗能夠放之四海而皆準，其實錯了，他是以不變應萬變。（3）管理要做到“權變”，要根據環境、人、事、時間的不同，而采用不同的管理方式，外資公司更要本土化。第三章計劃走進管理：喬森家具公司五年目的公司臥室家具從1975年到1985年增加近2倍，市場定位和經營做的不錯，但餐桌和小朋友家具的經營始終不得法，面臨嚴重的困難。能夠看出，在餐桌和小朋友家具的經營方面，有問題，一種是公司終究有無從事這方面的能力，從投入產出角度來看，并沒給公司帶來效益，與否能夠考慮，去掉這些產品，用心從事臥室家具，將臥室家具做成品牌，有實力了，能夠考慮拓展其它產品。二是如果擬定要經營搞好餐桌和小朋友家具，就要加大市場調研、研發力度，搞好管理環境分析，加強溝通、制訂好計劃。2、公司內部存在問題，員工思想懶惰、生產效率不高，沒有清晰的戰略和規劃，真正因素是董事長兼總經理約翰先生對公司的態度和體現造成的。3、約翰的目的不是建立在對公司內外環境分析的基礎上確立的，因此也很難得到員工的認同，更不會獲得良好的效果。作為副總經理的托馬斯，對公司的現狀比較理解，懂得公司應當如何去經營運做，但始終得不到總經理的認同，他的思想和狀態很有代表性。4、充足分析主客觀多個環境因素，加大市場調研、充足溝通，擬定公司戰略、制訂公司經營計劃。案例分析案例11、首先組建銷售公司，又開展了全員銷售，銷售的模式有：一是廠投資的各中心都市的銷售處或公司；二是各分廠、車間的銷售門點；三是職工或個人的銷售門點；三是掛靠的門點。這些銷售單位（門點）都直接對A廠，并且直接接觸客戶，成果可想而知，互相無序競爭、總廠失去控制，成了難咽的苦果。2、由于此決策是為了實現經營目的而采用的具體的辦法、方法、途徑，故屬于戰術決策；又由于此決策是由高層做出的，也屬于高層決策；故屬于高層做出的戰術決策。此決策沒有建立在分析環境的基礎上，只是受到相鄰廠家做法的啟發，而做出的決策。3、對的的決策應當建立在對的的分析主客觀環境的基礎上，通過大量的調查，分析的，做出預測，并決策。A廠倉促決策，對成果認識不清，控制不力，營銷失敗是必然的。案例21、面臨的問題是要提高生產效率，趙先生能夠采用幾個方案：一是綜合自己的實際工作經驗，自己做出決定，并強力實施；二是聽取其中一或二個以上主管的意見和建議，制訂整治方案，然后實施，三是綜合四個主管的意見，制訂方案并實施。2、工人對操作系統不熟悉，沒有有效的激勵，也就是說，終究能否帶來好處。3、加強對員工的培訓，制訂新的獎懲規定，加大激勵，做好思想工作。實訓項目策劃學校卡拉OK大賽活動方案第四章組織走進管理王廠長的等級鏈1、理論根據是統一指揮原則，即任何時候，一種下級只能接受一種上級的領導和管理。在實踐中可行，一定要恪守，但特出狀況，要有明確的規定。2、實際工作中，既要報喜也要報憂。報喜是為了掌握工作進度，鼓舞士氣報憂是為了發現問題，解決問題。我不贊成王廠長的只報憂不報喜。3、我不贊成，什么狀況都有特殊狀況，王廠長的做法是建立在下屬都是很有能力、很負責任、很努力的前提下，如果下屬不符合這個前提，王廠長就會成為掙眼瞎，對下面的真實狀況很難理解，決策也會失誤。案例11、藍星公司的人員構成：辦公室主任馬芳：負責制訂行政管理條例、人員招聘、車輛管理、辦公室文具的采購和分派、公司文獻管理、固定資產管理及外界的公關。秘書小王：打字、接待客戶、整頓市場文獻和合同、為銷售人員準備銷售輔助工具，有時也參加銷售。采購員小李的工作是采購固定資產、工程設備及元器件和運輸。另外尚有出納老張、會計小劉等。職權關系是馬芳管理的范疇很廣，但真正有實權的還是小王、小李，這些人都直接面對趙平，趙平由于常年在外地，很難協調。2、公司現在的狀況是需要一種總經理助理，需要協調公司的這些人員和工作，協助趙平管理公司。趙平通過觀察和分析，如果覺得王新有能力，要授予某些必要的職權，大膽使用，給王新施展才干的舞臺。3、趙平其實擔任的角色要面對全部問題和全部人，更像一種救火隊員，不太像總經理，何況他對董事長的認識也不對的，他應當將具體的工作和業務，盡量的交出去，自己用心考慮公司的將來和發展。4、有幾個做法：一是明確答應，極力做趙平的工作，做的通，是自己的功績，反之，推脫責任給趙平。二是爽快答應，做的通是趙總關心下屬。做不通，明確闡明因素，替趙平開脫。三是含糊答應，做的通。皆大歡喜。做不通，大家也不要埋怨；四是一口否決等。如果我是王新，我會選擇二。案例2趙副廠長該怎么辦1、管理者在做出的任何一項決定之前，都要建立在科學調查、分析的基礎上，盡量科學合理。并且要有一定的穩定性，不能朝令夕改。2、第一次的定額要科學合理，如果對公司有好處，能夠在適宜調節后，全方面推開，調節的目的是提高效率，提高員工的收入。3、獎勵激勵計劃要體現首要目的是吸引優秀人才，并確保核心員工安心工作；最直接的目的是對員工產生盡量大的激勵作用，并且增進員工能力的不停開發。設計時要遵照按勞分派原則、激勵性原則、系統性原則、直接性原則、公平性原則和靈活性原則。在體現工作價值、員工價值、人力市場狀況的同時考慮員工的社會成本、公司的支付能力，并且恪守國家的法規。加大薪酬的浮動比例、與績效緊密掛鉤、突出技能工資的作用、科學擬定崗位薪酬差別，并且重視獎勵的長久性。具體構成：基本工資、技能工資、崗位工資、職務工資、績效工資、津貼、獎金。加大績效工資和獎金的比重，科學的擬定工作定額、待遇與實際工作結合起來。案例3陷入困境的經理1、該公司的組織構造形式屬于直線制，管理者對生產、技術、銷售、財務等各項事物都親自解決，沒有職能機構，從最高層到最低層實現直線垂直領導。優點是構造簡樸、溝通快速。權利集中、指揮統一。垂直聯系，責任明確。缺點是沒有職能機構，管理者負擔過重，并且難以滿足多個能力的規定。2、王先生面臨的問題是，隨著公司面臨的問題增多和業務的增加，他的負擔不停加大，加上本身能力的限制，對王先生和公司都沒好處，解決的辦法是增加職能部門或人員，增加直線管理人員，分擔王先生的一部分工作。3、首先將部分職權臨時授予幾個人，王先生只面對這幾個人，待運做正常夠，將其固定下來，搭建起組織構造，王先生只負責職權所規定的任務和工作。實訓內容：設計并建立一種有限責任公司的組織構造，并指出其優缺點。領導走進管理看球賽引發的風波1、車間主任其實誰也解決不了，但是會很郁悶，跟廠長也說不明白，還不如不說，聊點別的。通過這件事，車間主任應當檢討一下原來的工作辦法是不是有問題？2、不合理。3、在不影響組織目的達成的前提下，能夠滿足群體的需要。4、我會靈活解決，在確保完畢任務的前提下，能夠滿足大家的規定。案例1節省后的致歉1、莫里實際工作能力很強，能抓住問題的本質，但不太理解人有人如何相處，特別是怎么樣和上級配合，如何打交道。現實中，做任何事，都會損害某些人的利益，也會給某些人帶來利益，他的做法有些不當。其實應當等院長助理回來，先向他報告，解決了是院長助理的功績，自己只是在院長助理的領導支持下，找到理解決問題的核心。2、如果我是莫里，我會將發現的問題，向給我布置工作的上級直接報告，而不是越級反映。3、解決好人際關系不是權術，而是藝術，使用權術不是高明的體現，掌握藝術才是根本。坦誠相處與精明為人都重要，但要看什么問題，其實要遵照倫理，工作中的倫理是大家都要恪守的，這樣上級才會重用和培養你。案例2表彰引發的爭論1、要重點表彰業務人員，另首先表彰其它輔助人員。由于