組織結構與員工特質的契合一個權變理論的分析框架

一、注重個人特點,考慮組織結構根據現代組織員工招聘的“個人崗位匹配模型”，有必要將個人就業特征與職業發展的特征有機結合。只有這樣，我們才能獲得理想的人力資源管理體系結果。在這個模型中,組織結構的特點是一項重要的考慮因素。由于不同組織的戰略、規模,擁有的技術和面臨的環境不同,因而可以把不同組織的結構模式大致分為兩類:一類是機械模式,其特點是僵化的部門制,高度正規化和集權化;另一類是有機模式,其結構扁平,正規化程度較低,信息自由流通,員工參與決策程度較高,即分權化。組織結構對員工績效、工作滿意度的影響非常大。有些人喜歡在有機結構中自由、靈活地發揮自己的才能;而有些人在機械結構中,也就是工作任務標準化程度很高,且任務比較明確時,績效最高,工作滿意度也呈現出最佳狀態。因此組織在招聘員工時,必須考慮到應聘人的個體特點是否與組織結構相適應。比如,雖然由于越來越多的勞動力受過高等教育,與過去相比,他們更渴望工作具有內在的激勵性,但我們也不能忽視這樣的事實,即仍有一部分人偏愛常規性強和高度專門化的重復性工作,這些人希望工作對智力的要求低一點,能夠提供一種安全感。另外,我們還不應該忽視應聘者其它方面的一些特點,比如,有些人喜歡獨處,有些人則喜歡上司隨時的指導;有些人對于控制跨度大的工作比較滿意,而有些則希望能少承擔分散決策帶來的責任。所以,一個組織在招聘員工時應運用權變理論對待員工特質與組織特點的契合問題。當組織機械性較強時,則更應傾向于選擇那些喜歡依賴地位較高的權威人物,喜歡用正規、具體的各種規則來指導自己的工作程序,并希望在工作中與別人保持正規關系的應聘者,因為這些人較適合在機械結構中工作;而那些官僚傾向低,對自主性要求高的應聘者則更適合在有機結構中工作。按照“個人/崗位匹配模型”的要求,從本組織結構特點出發來招聘員工有助于組織內部的穩定和員工工作績效及滿意度的提高,但這種招聘方法也有缺點:它易于形成員工的近親繁殖并妨礙結構的創新。穿過組織結構特點的篩子進入組織中的往往都是當局認為合自己口味的人,這容易在組織內部形成千人一面的局面,不利于爭論和發表不同意見,而這些都有害于正確決策的形成。并且,今天越來越多的組織面對的是一個動態的、變化不定的環境,這反過來要求組織適應這樣的環境,適時做出組織創新。組織創新的動力從哪里來?一個重要源泉就是組織外部的、具有不同于舊結構特質的新員工。比如,在外部環境變化劇烈、顧客要求日益多樣化、個性化,產品、技術更新加快的情況下,如果一個組織能夠及時引進更多的全才而不是專才,把一些自主性強、敢于和樂于負責的人安排到組織權力與資源分配關系中的主導地位上,這些舉措無疑有助于瓦解舊組織結構的惰性和慣性,有助于在組織中引入團隊工作方式,并把原來的金字塔型結構變為扁平型結構,從而以更快的速度對周圍環境的變化做出反應。二、招聘過程對組織文化的作用當組織逐漸成熟、開始制度化以后,它就有了自己的生命力,組織生命力的靈魂就是組織文化。文化在組織中具有多種功能:(1)它表達了組織成員對組織的一種認同感;(2)它有助于增強組織系統的穩定性,通過為組織成員提供言行舉止的標準而把整個組織聚合起來;(3)它作為一種意義形成和控制機制,能夠引導和塑造員工的態度和行為。組織文化一旦建立,組織管理措施就通過給員工提供一系列相似的經歷而起到維系文化的作用,其中組織成員的招聘過程可以保證組織雇傭的員工與組織文化相適應。組織招聘的一個明確目標是,識別并雇傭那些有知識、有技巧、有能力來做好組織工作的人。另外,誰能被雇傭,最終還取決于應聘者是否適合組織文化的要求。只有這樣才能確保員工的價值觀與組織價值觀基本一致,至少與組織價值觀的大部分相一致。另外,招聘過程的這種甄選機制也給求職者提供了一些組織的信息,候選人對組織有所了解后,如果發現自己的價值觀與組織價值觀相沖突,就可以自動退出候選人之列。因此,組織招聘過程是一種雙向選擇的過程,它允許雇主和求職者相互不匹配時終止他們之間的聯姻。這樣,招聘過程通過篩選掉那些可能對組織的核心價值觀構成威脅的人,起著維系組織文化的作用。這種招聘過程有助于組織強文化的形成。所謂強文化,指的是組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。在擁有強文化的組織中,員工仍習慣于協調一致,通力合作按某一經營方向努力,這種協調性、積極性、組織性及統一領導會有助于組織業績的增長。但與前文所提到的組織結構的穩定性有利有弊一樣,強組織文化也有弊端,那就是如果組織文化所框定的員工的共同行為方式無法適應相應的產品/服務市場的環境需求,無法適應相應的資金市場的環境要求,那么這種強力型組織文化甚至可能導致明智的管理者做出具有破壞力的行為,這就會不斷地削弱公司自身生存、發展的能力。所以,與組織結構一樣,組織文化也要隨著環境的變化而做出相應的變化。變革企業文化的途徑是多種多樣的,比如改變組織中最常見的故事、儀式、物質象征和語言等都有助于改變組織文化。但組織作為一種人的集合體,變更組織成員的個人文化觀與其它因素相比就顯得更為重要。日本管理學家野中郁次郎曾在他的組織知識創新理論中說,組織內知識的轉化不僅僅只是“顯性知識”向“顯性知識”的轉化(這種轉化是通過對現有顯性知識的組合實現的,具體表現為將顯性知識系統化的過程。例如,在企業內部,中層管理者將企業的使命、經營理念等具體化為對員工行為的要求及新產品開發的技術要求等),它還是“隱性知識”向“顯性知識”的轉化(隱性知識的主體是組織成員,這種過程是通過外部化實現的,將個人的隱性知識總結、概括、表達為易于溝通的概念、理論、方法等,并對組織知識的形成與改變產生不可或缺的影響)。個人所具備的新的思考方式、新的指導方向都會成為組織知識豐富的來源;尤其是在遇到危機或困難的時候,這時組織傳統的知識已不再起作用,及時地讓新的員工進入企業就顯得尤為重要。那么員工的進入會對組織文化變革產生怎樣的影響呢?在進入組織之前,每個人往往帶有自己的一套價值觀、態度和期望,其中包括對將要從事的工作和服務的組織的態度和期望;新員工進入組織之后,就開始了碰撞階段,或許招聘過程能夠很好保證一部分新員工與組織文化相適應,但或許還會出現另外一種情況,組織文化的強大壓力并沒有使員工服從,員工仍在小范圍內保留著自己獨特的文化,這種組織內的亞文化既可能破壞組織的凝聚力和穩定性,造成組織成員無所適從,也可能成功地瓦解組織的主流文化而建立一種新文化。許多組織之所以能適應環境的變化成功地完成文化轉型,都得益于新員工帶來的新文化。哈佛商學院的約翰·科特教授研究發現,曾領導美國運通公司、英國航空公司、芝加哥第一銀行、通用電氣公司、尼桑公司等11個國際知名大公司成功完成文化轉型的幾位領導者的成長過程耐人尋味,給人啟迪,這些領導人除了表現出卓越的領導藝術才能外,他們還