企業員工招聘的問題及對策

一、員工招聘效度低公司雇員的招聘是基于公司人力資源計劃的。這不僅是公司挖掘出、補充和儲備人才的重要手段，也是公司創造和贏得競爭優勢的重要因素。新員工的綜合素質不僅決定其業績,還會影響企業的氣氛。招聘效度低不但員工隊伍的素質無法保證,同時會給企業造成巨大經濟損失。素質好的新員工,可能成為優秀的人才;素質差的新員工即使投入再多也不一定成才。招聘是一項困難而復雜的工作。這是因為一方面優秀人才短缺,另一方面識別人才比較困難,還容易受多種因素的干擾。正是因此使得人才招聘過程中的失效現象非常普遍。所以,如何提高企業員工招聘效度成為每個企業必須認真思考的問題。二、招聘質量、招聘數量控制企業招聘效度是衡量招聘質量、數量方面符合企業需要程度的重要指標。招聘質量主要是指招聘來的員工符合企業人力資源招聘規劃和職位說明書要求;而招聘數量則應當控制在適量的范圍內,既不能太多也不能太少。歸納造成企業招聘效度低成因主要有以下幾點:(一)人力資源管理中缺乏科學性人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求,以企業整體的超前和量化的角度分析和制訂人力資源管理的一些具體目標。目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,人力資源戰略目標不明確。多數企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足,致使規劃工作缺乏科學依據。實際工作常常是用人部門提出用人需求,經領導批示后執行,人力資源部負責招聘,人力資源部屬于被動完成招聘任務。(二)缺乏與招聘企業“被比”的信息分析很多企業招聘員工時即使定位清楚,但最后通過發布招聘信息收集來的招聘簡歷卻寥寥無幾,原因在于發布信息不準。發布信息不準會讓許多企業真正需要的人才白白流失,同時很多不符合企業發展需要的人渾水摸魚,也會增加甑選的工作量和難度。在招聘企業“賣方市場”觀念指導下,缺乏與應聘者特別是重點應聘者平等地、客觀地交流。在人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛的同時,一些企業為了樹立自己的形象吸引應聘者,常會故意美化、夸大企業,對企業存在的問題避而不談,以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業后發現企業實際上并沒有原先宣傳介紹的那樣好,就會產生失落、挫傷工作積極性,進而導致企業員工流失。(三)對招聘人員的影響招聘本身就是信息不對稱的雙方,憑借語言及非語言的行為,實現溝通而進行的博奕。由于求職申請表設計不科學導致不能全面反映應聘者真實、全面的信息,使招聘人員的不利地位凸顯,給為了被錄取而顯露優勢并隱藏劣勢的應聘者造成機會。企業主要是依賴設計好的求職申請表和經驗進行資格審查。求職申請表設計不科學會給依賴求職申請表進行資格初審工作帶來困難。就經驗而言,有些經驗是正確的,但也有些是錯誤的,由于人們的思維惰性,那些錯誤的經驗經常作為捷徑被應用。(四)缺乏科學的測評工具人才測評已經成為企業快速評價人才的工具和手段。測評是以現代心理學和行為科學為基礎,通過心理測驗、面試、情境模擬等科學方法對人的價值觀、性格特征、以及發展潛力等的心理特征進行客觀的測量與科學評價。根據所招聘崗位的特點,有選擇地應用一些科學的測評工具,如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情境模擬、團隊討論等,得到的結果可作為錄用決策的參考信息。測評信度是測評所得到的分數的穩定、一致性程度。如果一個測評工具的信度比較低,而我們采用這一工具來對人才進行評價,則有可能使得人才任用決策結果極不準確。然而對于這一點,很多企業并沒有足夠重視,在購買外部的人才測評工具時,并沒有重視測評工具的“信度”指標;在內部面試評價過程中忽視信度,出現不同評價者對同一被評價者有極為不同的評價。這也使招聘過程的準確性大打折扣。三、關于提高招聘效率的建議(一)建立人力資源戰略第一,企業需要做好職位分析確認所要招聘職位的工作職責與任職資格且產生規范的職位說明書,為企業人力資源規劃工作打好基礎。在職位說明書中應該對具體職位的主要工作職責進行描述,對相關學歷、專業、能力、經驗、心理等各個方面提出詳細要求。職位說明書是招聘人員心中的“尺”。只有掌握了標準,招聘人員才能用心中的這把“尺”去衡量每一個應聘者。否則,根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人,造成企業財力和精力的極大浪費也就不可避免。第二,企業需要提高人力資源管理的戰略地位,使人力資源戰略真正成為企業發展戰略的重要組成部分。人力資源部依據企業發展戰略制訂人力資源管理戰略目標,同時真正參與企業和部門的人力資源規劃。人力資源規劃的關鍵是收集、整理分析有關信息資料和人力資源需求與供給平衡。信息涉及企業內部信息和外部環境信息兩個方面。內部信息主要有企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。人力資源需求與供給平衡是相對的,采用定性和定量相結合的方法對企業人力資源進行總量和各個崗位需求與供給預測,采用切實可行措施使人力資源需求和供給趨于平衡。第三,確定人力資源凈需求。在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上,將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析,從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需求”既包括人員數量,又包括人員的質量、結構,即既要確定“需要多少人”,又要確定“需要什么人”,數量和質量要對應起來。(二)為本企業招聘工作提供信息平臺招聘過程是一個認知的過程。在招聘中,招聘人員力圖對應聘者的能力、知識以及品質形成認知;應聘者則力圖通過了解招聘人員和招聘過程對公司形成一個初步的認知。為此企業在發布招聘信息時應該做好以下工作:第一,企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹,以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊及發展機會、實際工作中可能遇到的種種困難,供應聘者權衡。只有這樣,才能招到對本企業感興趣的人,同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。第二,發布招聘信息的目的是吸引足夠數量的應聘者以供篩選。從企業設計求職申請表開始,經過一輪又一輪的篩選,應聘者的人數越來越少,就像金字塔一樣。如果在發布招聘信息這一環節上沒有吸引到足夠數量的合格的申請人,企業就無法獲得符合要求的人才。根據經驗如果實際就職人數是50,接到錄取通知書的人數是100,實際接受面試的人數是150,接到面試通知的人數是200,招募引來的求職人數則應該是控制在1200左右。第三,企業針對不同的選人目的確定不同招聘對象的來源、范圍和招聘方法。如針對社會上有工作經驗的人開展有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作的招聘;針對高校應屆畢業生開展有發展潛力、經過幾年的培養可以在將來發揮作用的招聘。第四,拓寬招聘渠道,保證有充足的應聘信息來源。根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等,提高招聘的針對性,減少招聘的盲目性。(三)提高企業員工的個人素質,建立專業人才隊伍第一,有效地利用求職申請表。事先設計一張科學合理的求職申請表,讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目。招聘申請表格的設計原則應該注意目的明確,信息詳實,格式明快,方便填寫。招聘申請表格可以應聘求職報名登記表,簡歷登記表,信息反饋表等形式出現,但無論哪種類型一個規范的求職申請表均應包括個人情況、工作經歷、教育與培訓情況和生活及個人健康情況等主要內容。第二,申請資格的確定。在資格審查時,求職資格審查有兩種策略選擇。一種策略是把申請資格設定得比較高,于是符合標準的申請人也就比較少,然后企業花費比較多的時間和金錢來仔細挑選最好的員工。另一種策略是把申請資格設定得比較低,這樣符合標準的申請人就比較多,企業就有比較充分的選擇余地。資格審查的重點在于,估計背景材料的可信程度,注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯系。在篩選時一定要注意以最重要的指標對人才進行初步評選,采取筆試的方式時要考慮到基礎測試(智力、基本能力、素質等)和業務測試相結合的方式。初步篩選后集中精力面試重點對象。面試結束后,建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中,常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才,因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用,但確定在將來某個時期需要這方面的人才。企業應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等),不定期地與之保持聯系,一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要,即可招入麾下,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。(四)招聘測試設計根據美國人才測評專業委會員的建議,一個好的評價工具、技術或者過程其信度指數應該至少達到0.70以上,其測評結果才是一致的、可靠的。在實踐操作過程中,企業可以以這以指標作為準繩來檢驗自己所采用的工具、技術和評價過程,并采用各種方式和手段來提高測評的信度。第一,招聘測試的實施部門。在傳統觀念中,招聘是人力資源部的事。實際上,只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚,而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效,因此,人力資源部應邀請用人部門和企業高層參與人才測評,要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘工作者的測評技術和技巧。第二,招聘測試圖表的設計。招聘測試圖表主要可分為應聘者使用、測試者使用、測試結果統計匯總與分析三類。除選用國際或國內通用的測試圖表外,應當根據實際需要和