2021年注冊會計師《公司戰略與風險管理》考試真題（含答

案）

單選題（總共24題）

1.（2015年）W航空公司以“家庭式愉快，節儉而投入”的企業文化為基礎，

構建起U國航空業的競爭優勢，競爭對手對其難易模仿。W公司的競爭優勢來源

于（）。

A、物理上獨特的資源

B、具有路徑依賴性的資源

C、具有因果含糊性的資源

D、具有經濟制約性的資源

答案：C

解析：有些資源的潛在的復制者不能清楚其價值究竟在何處，或不能找出準確的

復制方法。例如，企業的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對

手模仿。

2.下列選項中，適宜采用市場開發戰略的是（）。

A、甲公司發現戊國市場上對本企業產品存在較大潛在需求量

B、乙公司在現有產業中經營多年，競爭優勢明顯，但該產業屬于夕陽產業

C、丙公司從自身實際出發，決定將經營重心集中在現有產品或市場領域

D、丁公司希望避免資金投入和開發風險，以及資源重新配置和組合的成本

答案：A

解析：選項A適宜采用市場開發戰略，進軍戊國市場。選項B適宜采用相關（同

心）多元化戰略，企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場

成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用此戰略。選項C適宜采用市場滲透戰略，

若一家企業決心將其利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也

不允許銷售額下降，那么企業必須采取市場滲透戰略。選項D適宜采用穩定戰略

3.（2019年）嘉利啤酒公司經過數據分析發現，其產品的89%是被50%的顧客

（重度飲用啤酒者）消費掉的，另外50%顧客（輕度飲用啤酒者）的消費量只

占總消費量的11%0該公司據此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒

者的促銷策略。該公司進行市場細分的依據是（）。

A、地理細分

B、人口細分

C、行為細分

D、心理細分

答案：C

解析：“其產品的89%是被50%的顧客（重度飲用啤酒者）消費掉的，另外50%

顧客（輕度飲用啤酒者）的消費量只占總消費量的11%”，屬于根據消費者的

使用情況分析，這種細分方式屬于行為細分。

4.衡量企業業績是戰略分析中的一個步驟。業績衡量的主要目的不包括（）。

A、業績評價作為整體控制或者反饋控制系統的一部分，為刺激任何必要的控制

行為提供必要反饋

B、與利益相關者群體溝通

C、與激勵政策以及業績管理系統緊密相關

D、降低管理層的動力

答案：D

解析：業績衡量的主要目的有以下幾點：（1）業績評價是整體控制或者反饋控

制系統的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋。（2）業績評價

是與利益相關者群體溝通的重要組成部分。（3）業績評價與激勵政策以及業績

管理系統緊密相關。（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業績，這會增加管

理層的動力。

5.以生產空調為主的甲企業準備進入微波爐領域時，微波爐行業的龍頭老大乙企

業大幅度降低價格，以阻止甲企業的進入。對于甲企業來說，遇到的障礙是（）。

A、結構性障礙

B、行為性障礙

C、同業競爭障礙

D、替代品障礙

答案：B

解析：限制進入定價指的是在位企業試圖通過實施低價來告訴進入者自己是低成

本的，進入將是無利可圖的?！拔⒉t行業的龍頭老大乙企業大幅度降低價格,

以阻止甲企業的進入”屬于行為性障礙中的限制進入定價，選項B正確。

6.（2017年）甲公司是一家知名的淮揚菜餐廳，在全國有100多家門店，為了

在行業中始終保持領先地位，公司在內部設立了研究所。緊跟市場需求變化，定

期開發特色菜上市，贏得了消費者好評。根據上述描述，甲公司采取的發展戰略

類型是（）。

A、市場開發戰略

B、市場滲透戰略

C、產品開發戰略

D、多元化戰略

答案：C

解析：產品開發戰略是指技術改進與開發研制新產品。

7.安徽新華聯新型材料公司是新華聯集團旗下的石英石材料生產企業。2018年4

月17日，該企業被美國列入反傾銷企業名單，并對其產品進行反傾銷調查，這

對該企業在美國的銷售產生了致命的打擊。上述內容體現了政治風險中的（）。

A、限制投資領域

B、設置貿易壁壘

C、進口配額和關稅

D、沒收資產

答案：B

解析：設置貿易壁壘體現在一些發達國家近年來對于新興經濟體企業與本國的貿

易設置了多種壁壘，如制定限制本國高新技術產品出口等知識產權保護政策，開

展對進口產品反傾銷、反補貼、反壟斷等的調查與訴訟等。因此，選項B正確。

8.張裕集團作為上市公司張裕A的大股東，涉嫌通過注冊商標，以合法外衣侵占

上市公司資產，并在長達八年的時間中，對上級監管部門的整改要求消極怠工，

損害中小股東利益，這體現了三大公司治理問題中的（）。

A、“內部人控制”問題

B、“隧道挖掘”問題

C、企業與其他利益相關者之間的關系問題

D、外部治理

答案：B

解析：終極股東占用公司商標、品牌、專利等無形資產以及搶占公司的商業機會

等行為屬于直接的利益輸送。本題中，張裕集團作為張裕A的大股東涉嫌通過注

冊商標侵占公司資產并對整改要求消極怠工，損害中小股東的利益，屬于“隧道

挖掘”問題，選項B正確。

9.2007年12月以來，A集團陸續接到消費者關于嬰幼兒食用其奶粉出現疾患的

投訴。經企業檢驗，2008年6月份已發現奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其

產品中含有三聚氨膠，但直到8月2日，A集團才向當地政府提交報告。在200

7年12月至2008年8月2日的8個月中,A集團未向當地政府和有關部門報告，

也未積極采取補救措施。由于報告不及時,導致事態進一步擴大。根據上述信息，

A集團存在內控缺陷的內部控制要素是（）。

A、控制活動

B、內部監督

C、信息與溝通

D\內部環境

答案：C

解析：“2007年12月以來，A集團陸續接到消費者關于嬰幼兒食用其奶粉出現

疾患的投訴……但直到8月2日，A集團才向當地政府提交報告。在2007年12

月至2008年8月2日的8個月中，A集團未向當地政府和有關部門報告，也未

積極采取補救措施。由于報告不及時，導致事態進一步擴大”表明A集團在信息

溝通過程中發現的問題，沒有及時報告并加以解決，在信息與溝通要素存在內控

缺陷。

10.甲公司在提供電話咨詢時，要求員工全天24小時服務且節假日不休息，以最

大限度的滿足顧客的要求，讓顧客“無時、無刻、無地”的享受服務，該公司的

這種人力政策體現了價值鏈分析中的（）。

A、生產經營

B、采購

C、人力資源管理

D、技術開發

答案：C

解析：本題考核價值鏈分析的輔助活動。甲公司在提供電話咨詢時，要求全天2

4小時服務且節假日不休息，以最大限度的滿足顧客的要求，這是對員工的一種

管理，體現的是人力資源管理。

11.（2018年）亞洲惠通公司開發出一種用于少兒英語學習的智能機器人。該

產品投放市場不久，便被其他公司仿制。從技術活動過程所處的不同階段考察，

惠通公司面臨的技術風險屬于（）。

A、技術設計風險

B、技術選擇風險

C、技術研發風險

D、技術應用風險

答案：D

解析：技術應用風險是指由于技術成果在產品化、產業化的過程中所帶來的一系

列不確定的負面影響或效應。該公司將產品投放市場以后被其他公司仿制屬于技

術應用風險。

12.M是一家國有企業，被稱為官僚機構，該企業文化十分重視合法性、忠誠和

責任，則該企業文化類型屬于（）。

A、權力導向型

B、任務導向型

C、角色導向型

D、人員導向型

答案：C

解析：角色導向型企業盡可能追求理性和秩序。角色文化十分重視合法性、忠誠

和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯

是這一文化的中心，分歧由規章和制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同

等重要。但是，這類企業的權力仍在上層，這類結構十分強調等級和地位，權利

和特權是限定的，大家必須遵守。這種企業被稱作官僚機構，此類文化最常見于

國有企業和公務員機構。

13.下列各項中，屬于風險管理委員會職責的是（）。

A、督導企業風險管理文化的培育

B、組織協調全面風險管理日常工作

C、批準重大決策的風險評估報告

D、審議風險管理策略和重大風險管理解決方案

答案：D

解析：選項A、C屬于董事會的職責；選項B屬于風險管理職能部門的職責。

14.（2013年）甲集團的經營范圍涉及網絡游戲、醫藥保健，最近該集團宣布

進軍電子金融領域。根據以上信息可以判斷，甲集團進軍電子金融領域的戰略屬

于（）。

A、總體戰略

B、業務單位戰略

C、一體化戰略

D、職能戰略

答案：A

解析：總體戰略是根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企

業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。甲集團進軍電子金

融領域表明甲集團選擇了新的業務領域，所以屬于總體戰略。

15.（2018年）隨著人民生活水平日益提高，我國消費者對家電產品的選擇不

僅關注價格，更注重產品的智能屬性。家電生產企業甲公司預計其最大的競爭對

手乙公司正在積極運用智能控制、紅外線感應、定位系統、自動識別、自動掃描

等技術開發新一代智能家電產品，以提升該公司在高端家電領域的市場份額。甲

公司對乙公司進行的上述分析屬于（）。

A、財務能力分析

B、快速反應能力分析

C、成長能力分析

D、適應變化能力分析

答案：D

解析：適應變化能力關注的是競爭對手對“外部變化”的“反應”，即當外部環

境產生變化時，競爭對手能否對外部事件做出反應。“隨著人民生活水平日益提

高，我國消費者對家電產品的選擇不僅關注價格，更注重產品的智能屬性”屬于

外部環境變化；“預計其最大的競爭對手乙公司正在積極運用智能控制、紅外線

感應、定位系統'自動識別、自動掃描等技術開發新一代智能家電產品，以提升

該公司在高端家電領域的市場份額”是甲公司對其競爭對手乙公司面對外部環境

的變化所做出反應的分析。

16.（2018年）截至2015年秋，U國N航空公司與M航空公司合并已有5年，

但原N公司和M公司機艙服務員的勞工合約仍未統一。為此，原N公司與M公司

的機艙服務員在臨近圣誕節期間，發起抗議行動，有效推動了該問題的解決，本

案例中原N公司與M公司機艙服務員的權力來源于（）。

A、在管理層次中的地位

B、個人的素質和影響

C、參與或影響企業戰略決策與實施過程

D、利益相關者集中或聯合的程度

答案：D

解析：“原N公司與M公司的機艙服務員在臨近圣誕節期間，發起抗議行動，有

效推動了該問題的解決”表明N公司與M公司機艙服務員的權力來源于利益相關

者集中或聯合的程度。

17.下列選項中，不屬于外部治理機制的是（）。

Av產品市場

B、資本市場

C、經理人市場

D、金融市場

答案：D

解析：外部治理機制主要是指除企業內部的各種監控機制外的各個市場機制（如

產品市場、資本市場、經理人市場）對公司的監控和約束。

18.下列關于風險理財的說法中，不正確的是（）。

A、公司可以與銀行簽訂應急資本合同應對公司突發事件造成的資本需求

B、風險理財既可以針對可控風險，也可以針對不可控風險

C、風險理財的手段不改變風險事件發生的可能性，但是可以改變風險事件可能

引起的直接損失程度

D、風險理財是公司戰略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值

的提升

答案：C

解析：風險理財的手段既不改變風險事件發生的可能性，也不改變風險事件可能

引起的直接損失程度。選項C的說法錯誤。

19.根據國際生產折中理論，如果企業只有所有權優勢，企業最適合采用的國際

化經營方式是（）。

A、出口貿易

B、證券投斐

C、對外直接投資

D、技術轉移

答案：D

解析:企業同時具備所有權優勢、內部化優勢與區位優勢，應選擇對外直接投資；

如果企業只擁有所有權優勢與內部化優勢，只能進行出口貿易；如果企業只有所

有權優勢，則只能考慮采用技術轉移的形式，將技術出讓給其他企業。

20.與多國本土化戰略相匹配的組織結構是（）。

A、國際部結構

B、全球區域分部結構

C、全球產品分部結構

D、跨國結構

答案：B

解析：與多國本土化戰略相匹配的組織結構是全球區域分部結構。

21.（2013年）M國F汽車集團在經歷了10余年的全面擴張之后，由于市場變

化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張

改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地

域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌。F汽車集團的戰略

收縮類型屬于（）。

A、削減成本

B、放棄

C、緊縮與集中

D、轉向

答案：B

解析：放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。F集

團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌。

22.（2013年）世界服裝生產巨頭Z公司開創了新的生產模式，該公司通過遍

布全球各地的信息網絡迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元素，總部的設計師團隊隨

即以最快的速度仿制'修改。為了保證生產效率，采購和生產都在歐洲進行，亞

洲、南美洲等低成本地區只生產基本款，一件服裝從設計到擺上貨架最長不超過

20天。該公司全球所有門店幾乎每周都會收到兩次新貨品。若以“全球協作”

的程度和“本土獨立性和適應能力”的程度兩個維度來考察，Z公司采取的是（）。

Av國際戰略

B、多國本土化戰略

C、全球化戰略

D、跨國戰略

答案：C

解析：本題采購生產在歐洲，總設計師團隊設計，亞洲、南美洲生產基本款，體

現了全球協作程度高，但是全球門店都只是收到總部發來的新貨負責銷售，說明

全球門店的銷售的是同款產品，說明本土適應性和獨立性低，所以是全球化戰略。

23.（2019年）甲公司在2017年完成發行上市后的首次定增，以每股1元的價

格向兩名控股股東發行5000萬股。當時該公司股價為每股5元。甲公司披露的

2017年報顯示，當時有凈利潤1.2億元，市盈率為2.8倍。從終極股東對于中

小股東的“隧道挖掘”問題角度看，甲公司的上述作法屬于掠奪性財務活動中的

（）O

A、內幕交易

B、掠奪性融資

C、直接占用資源

D、超額股利

答案：B

解析：根據斐料可知，甲公司的作法屬于低價定向增發行為，本質上是向大股東

進行利益輸送，屬于掠奪性融資。選項B正確。

24.下列關于財務風險的說法中，不正確的是（）。

A、財務風險是客觀存在的

B、企業管理者對財務風險只有采取有效措施來降低風險，而不可能完全消除風

險

C、實行全面預算管理需要關注的風險屬于市場風險

D、財務風險屬于企業面臨的內部風險

答案：C

解析：實行全面預算管理需要關注的風險屬于財務風險，選項C說法錯誤。

多選題（總共14題）

1.在戰略實施中,企業應確定和建立一個有效的組織結構。確定和建立組織結構

涉及如何分配企業內的工作職費范圍和決策權力,需要做出的決定有（）。

A、企業的管理結構是高長型還是扁平型

B、決策權力集中還是分散

C、企業的管理規則是剛性的還是彈性的

D、企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位

答案:ABD

解析：確定和建立組織結構涉及如何分配企業內的工作職資范圍和決策權力,需

要做出的決定有：①企業的管理結構是高長型還是扁平型；②決策權力集中還是

分散；③企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位。

2.（2018年）逸風公司是一家手機游戲軟件開發商。該公司為實現預定的戰略

目標，借助大數據分析工具,及時根據市場需求的變化調整產品開發和經營計劃，

成效顯著。下列各項中，對逸風公司上述做法表述正確的有（）。

A、逸風公司的戰略是理性計劃的產物

B、逸風公司的戰略是在其內外環境的變化中不斷規劃和再規劃的結果

C、逸風公司采取主動態勢預測未來

D、逸風公司的戰略是事先的計劃和突發應變的組合

答案：BCD

解析：加拿大學者明茨伯格提出，以計劃為基點將企業戰略視為理性計劃的產物

是不正確的，選項A錯誤。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴

露的過程中不斷規劃和再規劃的結果，選項B正確。在當今瞬息萬變的環境里,

公司戰略意味著企業要采取主動姿態預測未來，選項C正確。大部分公司的戰略

是事先的計劃和突發應變的組合，選項D正確。

3.網約車、共享單車屬于典型的新興產業，下列屬于新興產業內部結構的共同特

征的有（）。

A、成本的迅速變化

B、不存在規模經濟或難以達到經濟規模

C、客戶大多是首次購買者

D、戰略的不確定性

答案：ACD

解析:新興產業內部結構的共同特征有:①技術的不確定性;②戰略的不確定性；

③成本的迅速變化；④萌芽企業和另立門戶；⑤首次購買者。

4.下列選項中，關于漸進性變革的特點正確的有（）。

A、在企業生命周期中常常發生

B、穩定地推進變化

C、影響整個企業體系

D、影響企業體系的某些部分

答案：ABD

解析：漸進性變革的特點：(1)在企業生命周期中常常發生；(2)穩定地推

進變化；(3)影響企業體系的某些部分。所以，選項A、B、D正確。選項C

屬于革命性變革的特點。

5.下列關于董事會的相關說法中，表述正確的有()。

A、董事義務主要包括善管義務和競業禁止義務

B、大學的教授、退休的政府官員可以作為上市公司的關聯董事

C、股東大會所做的公司重大事項的決定，董事會必須執行

D、占據董事職位的人只能是法人

答案：AC

解析：公司的外部董事還可以進一步分為關聯董事和獨立董事。獨立董事才是真

正具有獨立性的董事，他們不僅是公司的外部董事，而且還需要與公司或公司經

營管理者沒有重要的業務聯系或專業聯系，并對公司事務做出獨立判斷的董事，

如大學的教授、退休的政府官員等，選項B錯誤。占據董事職位的人可以是自然

人，也可以是法人，選項D錯誤。

6.甲企業抓住國家放貸的寬松政策，引進了一套更為先進的生產設備，新的生產

設備加上自己高端的研發能力，使得其迅速進入行業的前列。以上資料涉及SWO

T分析的()。

A、機會

B、劣勢

C、優勢

D、威脅

答案：AC

解析："國家放貸的寬松政策”屬于機會；“高端的研發能力”屬于優勢。因此，

選項A、C正確。

7.在戰略實施中,企業應確定和建立一個有效的組織結構。確定和建立組織結構

涉及如何分配企業內的工作職資范圍和決策權力,需要做出的決定有（）。

A、企業的管理結構是高長型還是扁平型

B、決策權力集中還是分散

C、企業的管理規則是剛性的還是彈性的

D、企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位

答案：ABD

解析：確定和建立組織結構涉及如何分配企業內的工作職資范圍和決策權力,需

要做出的決定有：①企業的管理結構是高長型還是扁平型；②決策權力集中還是

分散；③企業的組織結構類型能否適應公司戰略的定位。

8.根據波特教授的產品生命周期理論，下列各項表述中，正確的是（）。

A、成熟期可以產生大量的現金流入，銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩定

B、成長期的戰略目標是爭取最大的市場份額

C、產品生命周期各階段的持續時間是確定的，公司不可能改變

D、當產業處于不同生命周期時，競爭的性質是會發生變化的

答案：ABD

解析：公司可以通過產品創新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀，選項

C說法錯誤。

9.（2017年）近年來，國內調味品企業面臨著激烈的競爭壓力：其一，海外調

味品企業不斷通過收購國內品牌或在國內直接建廠進入國內市場；其二，原料成

本、用工成本不斷上抬，同時由于國內企業眾多，產品差異小，利潤微??；其三，

天然營養的綜合型調味品層出不窮，對傳統調味品形成部分替代。從五種競爭力

角度考察，國內調味品生產企業面臨的競爭壓力包括（）。

A、產業內現有企業的競爭

B、潛在進入者的進入威脅

C、供應者討價還價

D、購買者討價還價

答案：ABCD

解析：海外調味品企業不斷通過收購國內品牌或在國內直接建廠進入國內市場屬

于潛在進入者的進入威脅；成本上升屬于供應者討價還價；產品差異小，利潤微

薄，屬于購買者討價還價；國內企業多，屬于產業內現有企業的威脅。

10.（2018年）順馳公司是國內一家汽車玻璃制造商。面對國內生產要素成本

不斷上漲和產品訂單日趨減少，該公司把一部分資金和生產能力轉移至生產綜合

成本相對較低的汽車產銷大國M國。通過獨立投資設廠和橫向并購M國一家擁有

國際知名品牌的企業，順馳公司在M國不僅很快站穩腳跟，而且獲得M國汽車制

造商的大量訂單，業務量大幅增長。在本案例中，順馳公司向M國投資的動機有

（）。

A、尋求效率

B、尋求市場

C、尋求現成資產

D、尋求資源

答案：ABC

解析：“面對國內生產要素成本不斷上漲和產品訂單日趨減少，該公司把一部分

資金和生產能力轉移至生產綜合成本相對較低的汽車產銷大國M國”體現了尋求

效率，選項A正確。“順馳公司在M國不僅很快站穩腳跟，而且獲得M國汽車制

造商的大量訂單，業務量大幅增長”體現了尋求市場，選項B正確?！巴ㄟ^獨立

投奧設廠和橫向并購M國一家擁有國際知名品牌的企業”體現了尋求現成資產，

選項C正確。

11.甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業，業務量位居全國同行業三甲之

列。該公司的業務明確定位于只做文件與小件業務，承諾在國內一、二線城市快

件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分

撥中心、50多個中轉場及100多個直營網點。甲公司采用平衡計分卡對企業績

效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括（）。

A、處理單個訂單時間

B、建立服務標準

C、品牌形象建設

D、提供服務承諾

答案：BCD

解析：選項A屬于內部流程角度的內容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關

的驅動指標，即屬于顧客角度的內容。

12.Z公司是一家大型科技有限公司。根據《企業內部控制應用指引第17號——

內部信息傳遞》，下列選項中，屬于該公司在內部信息傳遞時可能面臨的主要風

險有（）。

A、由于管理層級較多，內部信息傳遞不通暢，相關政策難以落實到每一位基層

員工

B、沒有建立科學的內部信息傳遞機制，導致在內部信息傳遞過程中泄露了商業

秘密

C、信息系統運行維護和安全措施不到位，導致信息泄露

D、企業自身系統開發比較薄弱，也沒有委托專門從事信息系統開發的機構，導

致系統開發不符合內部控制的要求

答案：AB

解析：內部信息傳遞需關注的主要風險：（1）內部報告系統缺失、功能不健全、

內容不完整，可能影響生產經營有序運行。（2）內部信息傳遞不通暢、不及時，

可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實。（3）內部信息傳遞中泄露商業秘

密，可能削弱企業核心競爭力。選項CD屬于利用信息系統實施內部控制時需要

關注的主要風險。

13.甲公司是一家啤酒生產大型企業，利用自主研發的清爽型啤酒，在當地取得

了50%的市場占有率。為通過保證質量、再降生產成本，強化成本領先戰略優勢，

甲公司下一步應選擇一體化戰略中的（）。

A、橫向一體化戰略

B、縱向一體化戰略

C、前向一體化戰略

D、后向一體化戰略

答案：BD

解析：后向一體化戰略有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本'質量及供

應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。2020新版教材習題陸續更新甲公

司“為通過保證質量、再降生產成本”，應該采用縱向一體化戰略中的后向一體

化戰略。所以，選項B、D正確。

14.現代公司的公司治理問題產生的原因包括（）。

A、股權結構的分散化

B、股權結構的集中化

C、所有權和控制權的分離

D、所有者與經營者合二為一

答案：AC

解析：現代公司呈現出股權結構分散化、所有權和控制權分離等典型特征，由此

產生了治理問題，使公司治理成為現代企業所應關注的核心問題。

簡答題（總共4題）

1.（2019年）日升公司于1995年成立，1996年在國內設立生產基地，建設了

五個制造廠房。日升公司最初主要從事OEM代工業務，為M國的客戶FG公司貼

牌生產家具配套及小巧家具組件。之后，公司業務擴展至餐廳及臥房家具，成為

國內首家生產臥房家具的企業。1998年，日升公司單月出貨量從100個貨柜大

幅提升至300個貨柜，制造能力遠遠超過昔日家具業的龍頭老大。1999年以前，

日升公司的家具幾乎全部外銷，只做OEM代工業務而沒有自己的品牌。公司在低

附加值的經營中認識到打造自身品牌的重要性。1999年3月，日升公司在M國

組建公司并創立公司品牌“LC”，主要從事中低端家具的生產和銷售。然而，日

升公司在M國自創品牌的成效并不顯著。于是，公司先后實施四次跨國并購，獲

取了歐美知名企業的品牌、渠道'研發設計及制造能力等戰略性資產，實現了從

OEM向OBM的升級。2001年，日升公司斥資完成對原委托方FG公司的收購，直

接進入M國中高檔家具市場。2005年日升公司成功上市。上市后，公司市值從2

004年的1.37億美元躍升至2005年的3.69億美元，增長2.69倍。在強大的資

金和產能支持下，日升公司于2006年至2008年又先后收購國際三大品牌家具制

造商。四次跨國收購使日升公司的產品組合由單一的中低端木制家具拓展為包含

中低端、高端、頂級木制家具，以及沙發、酒店家具的組合；銷售市場由M國擴

展到歐洲。2000年和2008年，在國內設立研發中心的基礎上，日升公司又分別

在M國和歐洲設立了研發中心。2007年以來，全球經濟環境發生了很大變化。

出于對國內市場潛力的判斷，日升公司適時調整經營策略，決定在鞏固海外市場

的同時，進軍國內市場。多年的國際化經驗使日升公司在生產'設計、銷售方面

儲備、積累了大量人才和經驗。2008年日升公司在國內展會上全面亮相，展出

專門針對國內市場開發的三大品牌——“日升家居”“日升家園”“日升屋”。

2009年9月在國內建成了日升國際風尚館。日升公司在原有多個知名品牌的基

礎上，運用特許經營品牌、針對細分客戶設立新品牌等策略，進一步鞏固日升公

司的OBM業務。2010年，開展酒店家具業務，并在J國和N國設立生產基地。2

009年、2012年,先后推出特許品牌“PDH”和“PDK”；2011年，推出青年家

具品牌“SM”；2012年，M國日升推出特許品牌“MH”；2013年,推出特許品

牌“WB”；2014年，推出嬰兒家具品牌“SB”。日升公司的0BM業務約占總業

務的90%。目前，日升公司在國內18個城市23家門店銷售產品。國際市場仍然

是日升公司的主要市場。要求：(1)簡要分析日升公司“從OEM向0BM升級”

所采用的發展途徑；(2)簡要分析日升公司“從OEM向OBM升級”所顯示的企

業能力。

答案：(1)①外部發展(并購)?！肮鞠群髮嵤┧拇慰鐕①彛@取了歐美知名

企業的品牌'渠道、研發設計及制造能力等戰略性資產，實現了從OEM向OBM

的升級”“2001年，日升公司斥資完成對原委托方FG公司的收購，直接進入M

國中高檔家具市場”“日升公司于2006年至2008年又先后收購國際三大品牌家

具制造商”。②內部發展(新建)。“1996年在國內設立生產基地，建設了五個

制造廠“房”“1999年3月，日升公司在M國組建公司并創立公司品牌'LC',

主要從事中低端家具的生產和銷售”“2000年和2008年，在國內設立研發中心

的基礎上，日升公司又分別在M國和歐洲設立了研發中心”“2009年9月在國

內建成了日升國際風尚館”“2010年，開展酒店家具業務，并在J國和N國設

立生產基地”“日升公司在國內18個城市23家門店銷售產品”。③戰略聯盟。

“日升公司最初主要從事OEM代工業務，為M國的客戶FG公司貼牌生產家具配

套及小巧家具組件”“日升公司在原有多個知名品牌的基礎上，運用特許經營品

牌'針對細分客戶設立新品牌等策略，進一步鞏固日升公司的OBM業務”。(2)

日升公司“從OEM向OBM升級”所顯示的企業能力如下：①研發能力。“公司先

后實施四次跨國并購，獲取了歐美知名企業的品牌、渠道、研發設計及制造能力

等戰略性資產，實現了從OEM向OBM的升級”“2000年和2008年，在國內設立

研發中心的基礎上，日升公司又分別在M國和歐洲設立了研發中心”。②生產管

理能力?！?996年在國內設立生產基地，建設了五個制造廠房”“公司業務擴

展至餐廳及臥房家具，成為國內首家生產臥房家具的企業。1998年，日升公司

單月出貨量從100個貨柜大幅提升至300個貨柜，制造能力遠遠超過昔日家具業

的龍頭老大”。③企業的營銷能力。a.產品競爭能力?！?998年，日升公司單

月出貨量從100個貨柜大幅提升至300個貨柜，制造能力遠遠超過昔日家具業的

龍頭老大”“四次跨國收購使日升公司的產品組合由單一的中低端木制家具拓展

為包含中低端、高端、頂級木制家具，以及沙發、酒店家具的組合；銷售市場由

M國擴展到歐洲”。b.銷售活動能力?！岸嗄甑膰H化經驗使日升公司在生產、

設計、銷售方面儲備、積累了大量人才和經驗”“2008年日升公司在國內展會

上全面亮相，展出專門針對國內市場開發的三大品牌——‘日升家居''日升家

園''日升屋'。2009年9月在國內建成了日升國際風尚館”“2009年、2012

年，先后推出特許品牌‘PDH'和'PDK'；2011年，推出青年家具品牌（SM）；

2012年，M國日升推出特許品牌（MH,；2013年，推出特許品牌'WB'；2014

年，推出嬰兒家具品牌'SB'”。c.市場決策能力。“公司在低附加值的經營中

認識到打造自身品牌的重要性”“然而，日升公司在M國自創品牌的成效并不顯

著。于是，公司先后實施四次跨國并購”“出于對國內市場潛力的判斷，日升公

司適時調整經營策略，決定在鞏固海外市場的同時，進軍國內市場”。④財務能

力?！?005年日升公司成功上市。上市后，公司市值從2004年的1.37億美元

躍升至2005年的3.69億美元，增長2.69倍。在強大的斐金和產能支持下……

⑤組織管理能力?！肮鞠群髮嵤┧拇慰鐕①彙薄俺鲇趯鴥仁袌鰸摿Φ呐袛?，

日升公司適時調整經營策略，決定在鞏固海外市場的同時，進軍國內市場”“日

升公司在原有多個知名品牌的基礎上，運用特許經營品牌'針對細分客戶設立新

品牌等策略”“日升公司在國內18個城市23家門店銷售產品”。

2.（2014年）資料：江康公司是C國一家大型藥品生產企業。江康公司自身的

優勢在于藥品的生產與新藥研發的前期業務。近年來公司以多種方式進行業務拓

展。為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本，2009

年以來，江康公司在C國3個省建設了5個原料藥材現代化種植基地，全面推進

原料藥材規范化綠色種植工程。2011年，為建立營銷網絡，江康公司收購了兩

家醫藥分銷公司。之后，又將并購重心轉向特色原料藥領域，收購在這一領域具

有優勢地位的常麗制藥公司70%股權，以增強公司在特色原料藥生產方面的競爭

實力。為了提高江康公司的研發效率，同時保持江康公司自身在經營中的相對獨

立性，2012年江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作，通健

公司的優勢在于新藥研發后期的毒理學試驗。這一合作使江康公司實現了從新藥

研發到臨床前試驗一體化的業務整合。要求：簡要分析江康公司實施縱向一體化

的具體類型、內涵和優點。

答案：（1）江康公司向原料藥材業務延伸（建設5個原料藥材現代化種植基地、

收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司）是后向一體化戰略。后向一體

化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效

控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步

進行?！盀榱吮Ｕ显纤幍姆€定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本”；

“以增強公司在特色原料藥生產的競爭實力”。（2）江康公司向醫藥分銷領域

延伸是前向一體化戰略，其研發向后期的毒理學試驗延伸也是前向一體化戰略。

前向一體化戰略是指獲得下游企業的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向

一體化戰略有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高

企業產品的市場適應性和競爭力?！皩崿F從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務

整合，提高研發效率”。

3.甲公司主要為全球的通信運營商和通訊設備制造商提供機房、機柜和配線架等

產品，這些產品基本構成了該企業的主營業務，也是其收入和利潤的主要來源。

由于一直采用傳統的職能型組織結構，后因其主營業務的各類產品線除了客戶相

類似以外，在研發、制造等方面存在著較大的差異性，這就導致內部管理的差異

性加大，對于同一個職能部門的要求也比較高，再加上人員能力欠缺，導致內部

管理的責任不清，效率極其低下。為了解決存在的這些問題，該企業推進了以產

品線總監為主的組織結構變革。即除業務相對獨立的光電和綜合布線等單獨設立

的事業部，其他主營業務按照產品線總監的方式進行變革。希望產品線總監可以

對產品的市場分析、市場定位、銷售政策等方面全面負責，打通產品線，確保產

品線是可以盈利并持續增長的。另外，在研發、銷售和制造等方面提供相應的信

息以支持產品線總監的工作。這種方案的設計既考慮到要有人對最終產品線的增

長和盈利負責，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現象的發生。同時，也希

望在研發、銷售和供應鏈體系方面實現最大程度的資源和能力共享。但是在實際

推進過程中，卻出現協調難度大，運營效率低下等現象，特別是由于產品線總監

多是新晉的中層管理者，而負責研發'制造和銷售的都是公司副總經理，再加上

各部門負責人更習慣于對直接上級負責，導致產品線總監有名無實，難以真正發

揮設想的產品總監的作用。要求：（1）簡要分析甲公司的組織結構類型；（2）

簡要分析甲公司采用該組織結構的優缺點。

答案：(1)甲公司采用的是矩陣制組織結構?！爱a品線總監可以對產品的市場

分析、市場定位、銷售政策等方面全面負責，打通產品線，確保產品線是可以盈

利并持續增長的”“在研發、銷售和制造等方面提供相應的信息以支持產品線總

監的工作”。(2)優點：①由于項目與項目經理的關系更緊密，因而能更直接

地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力。“這種方案的設計

既考慮到要有人對最終產品線的增長和盈利負責，要打通不同職能之間的壁壘，

減少扯皮現象的發生”。②實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術

的相互交融。“在研發、銷售和供應鏈體系方面實現最大程度的資源和能力共享”。

缺點：①可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。“在

實際推進過程中，卻出現協調難度大，運營效率低下等現象”。②雙重權力容易

使管理者之間產生沖突。“由于產品線總監多是新晉的中層管理者,而負責研發'

制造和銷售的都是公司副總經理，再加上各部門負責人更習慣于對直接上級負責,

導致產品線總監有名無實，難以真正發揮設想的產品總監作用”。

4.光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接