戰略記憶口訣第一章戰略與戰略管理 1第一節概念 1第二節戰略變革管理 2第二章戰略分析 3第一節公司外部環境分析 3第二節公司內部環境分析 5第三節SWOT分析 6第三章戰略選擇 7第一節總體戰略 7第二節業務單位戰略 7第三節職能戰略（熟悉） 8第四節國際化經營戰略 9第四章戰略實施 10第一節公司戰略與組織構造 10第二節公司戰略與公司文化 10第三節戰略控制 11第五章公司治理 11第一節公司治理概述 11第二節三大公司治理問題 11第三節內外部治理 12第四節公司治理的基礎設施 12第六章風險與風險管理 13第一節風險與風險管理概述 13第二節風險管理的目的 17第三節風險管理基本流程 17第四節風險管理體系 18第一章戰略與戰略管理第一節概念【1-1戰略管理的內涵】公司戰略管理是為實現公司的使命和戰略目的，科學地分析公司的內外部環境與條件，制訂戰略決策，評定、選擇并實施戰略方案，控制戰略績效的動態管理過程。【1-2戰略管理的特性】（一）綜合性（二）高層次（三）動態性【1-3戰略管理的過程】（一）戰略分析（二）戰略選擇（三）戰略實施（二）戰略選擇：2.戰略選擇過程：（1）制訂方案。三種形式：①自上而下的辦法。②自下而上的辦法。③上下結合的辦法。（2）評定備選方案。三個原則：適宜性原則；可接受性原則；可行性原則（3）選擇戰略。辦法：①根據公司目的選擇戰略。②提交上級管理部門審批。③聘任外部機構。（4）戰略政策和計劃。第二節戰略變革管理【2-1公司戰略變革】為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的內外部環境已經發生或預測會發生或想要使其發生的變化，結合環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，并涉及公司組織各要素同時支持性變化，變化公司戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。【2-2戰略變革的類型】1.技術變革。2.產品和服務變革。3.構造和體系變革。4.人員變革。【2-3變革的重要任務】1.調節理念；2.戰略重新定位；3.重新設計組織構造。【2-4戰略變革的實現】1.變革的支持者推動戰略變革的環節：（1）高級管理層是變革的戰略家并決定應當做什么。（2）指定一種代理人來掌握變革。（3）變革代理人必須贏得核心部門管理人員的支持。（4）變革代理人應督促各部門管理人員立刻行動起來，并予后來者必要的支持2.變革受到抵制的因素與實現障礙變革會對人們的境遇產生重要的影響：（身心環境）（1）生理變化。（2）環境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不擬定性可能造成無安全感。③無助。障礙：（1）文化障礙。原有公司文化的慣性會妨礙變革。（2）私人障礙。①習慣。②變革對個人收入的影響可能相稱大。③對于未知的恐懼減少了人們學習新技能和程序的意愿和愛好，由于他們可能缺少自信去迎接新的挑戰。④員工往往選擇性地接受和解決信息，并因此無視管理層對于變革的規定。3.克服變革阻力的方略：(1)變革的范疇（大小）。能夠考慮采用變革范疇比較小的方式。(2)變革的節奏（快慢）。(3)變革的管理方式（細膩粗暴）。對話是有效掌控和消除抵制的辦法。激勵個人參加也是減少抵制情緒的辦法。為員工提供學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。戰略分析第一節公司外部環境分析【1-1宏觀環境分析】PEST:（1）政治和法律因素；（2）經濟因素；（3）社會和文化因素；（4）技術因素。【1-2產業環境分析】（一）產品生命周期4階段：導入期：高價格、高毛利，但是銷量小使得凈利潤較低。戰略目的是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。重要戰略途徑是投資于研究開發和技術改善，提高產品質量。成長久：產品銷量節節攀升，對質量的規定不高。技術和性能方面有較大差別。戰略目的是爭取最大市場份額，重要戰略途徑是市場營銷。成熟期：挑釁性的價格競爭，產品逐步原則化，利潤空間適中。戰略目的是鞏固市場份額的同時提高投資酬勞率。戰略途徑是提高效率，減少成本。衰退期。客戶精明，戰略目的是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本。產品生命周期理論的局限：（1）各階段的持續時間隨著產業的不同而非常不同，并且處在哪一階段普通不易分辨。（2）不總是呈“S”形。（3）公司能夠重新定位影響曲線。（4）每階段競爭屬性隨著產業的不同而不同。（二）產業五種競爭力1.五種競爭力分析。（1）潛在進入者的進入威脅。進入行業的難易程度，“構造性障礙”，行為性障礙”。①構造性障礙。規模經濟、現有公司對核心資源的控制（資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用辦法）以及現有公司的市場優勢（品牌、政府政策）。②行為性障礙（或戰略性障礙）。報復手段兩類：第一，限制進入定價。低價。第二，進入對方領域。（2）替代品的替代威脅。性價比。（3）供應者、購置者討價還價的能力。①買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小。（雙方）②產品差別化程度與資產專用性程度。（賣方）③縱向一體化程度。（買方）④信息掌握的程度（雙方）。（4）產業內現有公司的競爭。2.對付五種競爭力的戰略。首先，自我定位成本優勢或差別優勢。另首先，集中戰略。最后，去變化這五種競爭力。3.五力模型的局限性。（1）靜態。（2）對于非營利機構，有關假設錯誤。（3）一旦進行分析，就可解決，只是抱負。（4）全方面信息不存在。（5）低估了合作關系。（6）不全方面。第六個要素——互動互補作用力。【1-3競爭環境分析】戰略群組分析有助于公司理解戰略地位以及對競爭的影響。（3）有助于理解群組內公司競爭的重要著眼點。（個體）（1）有助于較好地理解群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也有助于理解某一群體與其它群組間的不同。（個體之間差別）（2）有助于理解群組之間的“移動障礙”。（個體之間轉變）（4）運用戰略群組圖還能夠預測市場變化或發現戰略機會。“藍海戰略”（整體上找空白機會）。【1-4磚石模型】4要素：生產要素——生產要素劃分：初級生產要素和高級生產要素。被分為：普通生產要素和專業生產要素。需求條件——重要是本國市場的需求。有關與支持性產業——這些產業和有關上游產業的競爭力。公司戰略、公司構造和競爭對手的體現。第二節公司內部環境分析【2-1公司資源與能力分析】基準分析實踐。高層管理人員必須清晰地認識到公司需要改革的地方。選擇作為基準對象的過程——責任分派——擬定潛在的合作伙伴——交流——分析——實施——評價。1.管理人員在明確基準對象時需要盡量地精確。2.建立工作小組，小構組員需要涉及涉及每項活動的戰略上、功效上及戰術上的代表組員。3.決定進行基準分析的問題，并決定對哪家公司做這樣的分析。借助專家顧問、產業協會以及產業新聞媒介的力量，公司能夠作出對的的決定。4.收集對方的數據進行分析，把本公司的業績與對方的業績進行比較，以協助自己找到能夠改善的地方。工作小組通過衡量消除本身與對方差距的收益與成原來決定公司如何改善。【2-2價值鏈分析】價值鏈的兩類活動：基本活動和支持活動兩大類。基本活動：（1）內部后勤。進貨品流。（2）生產經營。（3）外部后勤。出貨品流。（4）市場銷售。（5）服務。支持活動：采購、技術開發、人力資源管理、基礎設施。公司資源能力的價值鏈分析要明確下列幾點：確認那些支持公司競爭優勢的核心性活動（點）。明確價值鏈內多個活動之間的聯系（線）。明確價值系統內各項活動之間的聯系（面）。【2-3業務組合分析】波士頓矩陣（1）高增加——強競爭地位的“明星”業務。需要大量的投資。（2）高增加——弱競爭地位的“問題”業務。最差的現金流量狀態。對問題業務應采用選擇性投資戰略。（3）低增加——強競爭地位的“現金牛”業務。能為公司提供大量資金，用以支持其它業務的發展。（4）低增加——弱競爭地位的“瘦狗”業務。撤退戰略。最佳與其它事業部合并，統一管理。波士頓矩陣的局限在實踐中擬定各業務的市場增加率和相對市場占有率是比較困難的過于簡樸。波士頓矩陣暗含了一種假設：公司的市場份額與投資回報是成正比的。假設可能是不成立或不全方面的。波士頓矩陣的另一種條件是，資金是公司的重要資源。但在許多公司內，要進行規劃和均衡的重要資源不是現金而是時間和人員的發明力。波士頓矩陣在實際運用中有諸多困難。第三節SWOT分析增加型戰略（SO）（I）多個經營戰略（ST）（IV）扭轉型戰略（WO）（Ⅱ）防御型戰略（WT）（Ⅲ）第I類型公司含有較好的內部優勢以及眾多的外部機會，應當采用增加型戰略，如開發市場、增加產量等。第Ⅱ類公司面臨著良好的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰略，充足運用環境帶來的機會，設法去除劣勢。第Ⅲ類公司內部存在劣勢，外部面臨威脅，應采用防御型戰略，進行業務調節，設法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類公司含有內部優勢，但外部環境存在威脅，應采用多個經營戰略，運用自己的優勢，在多樣化經營上尋找長久發展的機會；或進一步增強本身競爭優勢，以對抗的威脅。第三章戰略選擇第一節總體戰略【1-1總體戰略的重要類型】（一）發展戰略：運用外部環境的機會，發掘公司內部的優勢（二）穩定戰略：限于經營環境和內部條件，戰略期環境的預測變化不大（三）收縮戰略：縮小原有經營范疇和規模【1-2發展戰略的重要途徑】（一）外部發展：獲得外部經營資源（二）內部發展：運用本身內部資源（三）與戰略聯盟：建立一種合作關系第二節業務單位戰略【2-1業務單位戰略】采用攻打性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。成本領先戰略差別化戰略集中化戰略基本戰略的綜合分析【2-2中小公司競爭戰略】零碎產業中的競爭戰略新興產業中的競爭戰略【2-3藍海戰略】重建市場邊界的基本法則：途徑一：審視他擇產業。途徑二：跨越戰略群組。途徑三：重新界定產業的買方群體。途徑四：放眼互補性產品或服務。途徑五：重設客戶的功效性或情感性訴求。途徑六：跨越時間。第三節職能戰略（熟悉）職能戰略，重要涉及公司內部職能部門，配備內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。【3-1】市場營銷戰略擬定目的市場（STP：市場細分segmentation，目的市場選擇Targeting，市場定位position）——設計市場營銷組合（4P：Product，Price，Place，Promotion）【3-2】采購戰略單一貨源方略優點：（1）采購方能與供應商建立較為穩固的關系；（2）便于信息的保密；（3）能產生規模經濟；（4）與供應商關系加深，更可能獲得高質量的貨源。缺點：（1）若無其它供應商，則該供應商的議價能力就會增強；（2）采購方容易受到供應中斷的影響；（3）供應商容易受到訂單量變動的影響。多貨源方略優點：（1）能夠獲得更多的知識和專門技術；（2）一種供應商的供貨中斷產生的影響較低；（3）供應商之間的競爭有助于對供應商壓價。缺點：（1）難以設計出有效的質量確保計劃；（2）供應商的承諾較低；（3）不利于實現規模經濟。由供應商負責交付一種完整的子部件優點：（1）允許采用外部專家和外部技術；（2）可為內部員工安排其它任務；（3）采購方能夠就規模經濟進行談判。缺點：（1）第一階供應商處在顯要地位；（2）競爭者能夠使用相似的供應商，因此公司在貨源上不太可能獲得競爭優勢。【3-3】人力資源戰略重要內容數量規定：（1）提高任職早期杰出員工的比重。（2）招聘有潛力的年輕新就業者。（3）招聘含有經驗和成就的人才。（4）確保采用方法避免競爭對手挖人。質量規定：（1）精確識別為實現短中長久戰略目的所需要的人才類型。（2）通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。（3）激勵有才干的人員達成更高的績效水平，激發忠誠度。（4）發明公司文化，使人施展才華。人力資源規劃涉及人力資源總體規劃和業務計劃兩個層次。人力資源規劃的環節以下：（1）調查收集和整頓戰略決策和經營環境的多個信息。（2）根據實際擬定人力資源規劃期限、范疇和性質。（3）對公司將來人力資源供求進行預測。（4）制訂人力供求平衡的總計劃和各項業務計劃。內部招聘的優點：（1）通過晉升現有員工來進行內部招聘。這種方式能調動員工主動性，培養員工的忠誠度，激發員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。（2）通過使用管理現有員工掌握的信息和數據進行選拔，對招聘對象與否適合該工作判斷更加精確。（3）內部招聘能節省大量的招聘和選拔時間及費用。（4）如果招聘后還需要培訓，內部招聘的員工能夠更快地適應培訓的規定。內部招聘的缺點以下：（1）未被選拔的員工容易產生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理睬比較困難。（2）最適合該工作的員工未必在公司內部，內部招聘可能造成人才選拔的局限性。（3）外部招聘人員可能帶來有助于公司發展的新理念和新思維，而內部招聘人員難以實現。（4）內部招聘機制可能誘發拉關系或驕傲自滿等不良習氣。績效評定能夠采用的辦法：1.員工的等級評定2.評級量表3.核對表4.自由報告5.評定面談第四節國際化經營戰略本土公司的戰略選擇：1.“防御者”。2.“擴張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”。【1-1】“防御者”的戰略：運用本土優勢進行防御。具體作法能夠：（1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶。（2）頻繁地調節產品和服務以適應客戶需求。（3）加強分銷網絡的建設和管理，緩和國外競爭。在面臨跨國競爭對手的挑戰時應當注意：（1）不要試圖贏得全部顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰略。【1-2】“擴張者”戰略：向海外延伸本土優勢【1-3】“躲閃者”戰略：避開跨國公司的沖擊。“躲閃者”戰略可能是4種戰略中最難付諸實施的一種，由于必須要對其戰略進行大手術。【1-4】“抗衡者”戰略：在全球范疇內對抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應當比照行業中的領先公司來衡量自己的實力。（2）找到一種定位明確又易于防守的市場。（3）在一種全球化的產業中找到一種適宜的突破口。（4）學習從發達國家獲取資源，以克服本身技能局限性和資本的匱乏。第四章戰略實施第一節公司戰略與組織構造【1-1縱橫向分工構造】（一）縱向分工構造：①集權與分權②中層管理人員人數③信息傳遞④協調與激勵。（二）橫向分工構造：①職能制②事業部制③M型組織構造④戰略業務單位組織構造⑤矩陣制⑥產品/品牌事業部制【1-2組織的戰略類型】防御型（穩定，成本效率，機械，集權）開拓型（動態，創新低效，靈活，分權）分析型（平衡，求新也傳統，靈活并穩定，矩陣制構造，“精神分裂”）反映型（反映不當，執行不力，下策）第二節公司戰略與公司文化【2-1文化分類】權力（Power）導向型：絕對控制，家族式公司角色（Role）導向型：理性秩序，國企公務員，機械，高效任務（Task）導向型：解決問題，速度靈活，新興產業，高科技公司人員（People）導向型：組員，協會俱樂部【2-2文化與績效】首先，文化必須為公司發明價值。另首先，公司文化必須是公司所特有的。最后，公司文化必須是很難被模仿的。第三節戰略控制【3-1戰略控制辦法】增量預算：資源的分派基于以前期間的資源分派狀況。零基預算：需要分析公司中每個部門的需求和成本。平衡計分卡：財務角度，顧客角度，內部流程角度，創新與學習角度。信息技術與組織變革的關系：信息技術是推動組織變革的誘因；組織變革進一步增進信息技術應用。大數據的重要特性：大量性；多樣性；高速性；價值性。第五章公司治理第一節公司治理概述【1-1】公司治理概念狹義：全部者對經營者的監督與制衡（確保股東利益最大化）廣義：協調公司與全部利益有關者之間的利益關系【1-2】公司治理理論（一）委托代理理論（二）資源以來理論（三）利益有關者理論【1-3】公司來源與演進業主制→合作制→公司制第二節三大公司治理問題【2-1】經理人對于股東的“內部人控制”問題【2-2】終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題：1.濫用公司資源。2.占用公司資源（1）直接占用資源（2）通過關聯交易進行利益輸送（3）掠奪性財務活動。【2-3】公司與其它利益有關者之間的關系問題：重視將利益有關者融入公司治理第三節內外部治理【3-1】內部治理構造【3-3】外部治理機制：（1）產品市場（2）資我市場(3)經理人市場第四節公司治理的基礎設施【4-1】基礎設施（1）信息披露制度（2）中介機構（獨立性最重要）（3）法律法規（4）政府監管（5）輿論監督【4-2】公司治理原則：（一）確保有效的公司治理框架（二）股東權利和核心全部權功效（三）平等看待全體股東（四）利益有關者在公司治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）董事會的義務第六章風險與風險管理第一節風險與風險管理概述【1-1】風險概述（一）公司風險與公司戰略有關公司風險是影響公司實現戰略目的的多個因素和事項，公司經營中戰略目的不同，公司面臨的風險也就不同（二）風險是一系列可能發生的成果（三）既含有客觀性，又含有主觀性（四）風險總是與機遇并存【1-2】公司面對的風險種類（一）外部風險：PLEST1.政治風險。（1）限制投資領域。（2）設立貿易壁壘。（3）外匯管制的規定。欠發達國家外匯管制規定更嚴格。（4）進口配額和關稅。（5）組織構造及規定最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產。2.法律與合規風險3.社會文化風險4.技術風險5.市場風險，能夠考慮下列幾個方面：（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險。（3）重要客戶、重要供應商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。（二）內部風險1.戰略風險2.運行風險適應能力的有限性，而造成運行失敗或使運行活動達不到預期目的的可能性及損失。（1）運行風險最少要考慮：內部③公司組織效能、管理現狀、公司文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識構造、專業經驗等方面可能引發的風險；⑤質量、安全、環保、信息安全等管剪發生失誤造成的風險；⑧公司現有業務流程和信息系統操作運行狀況的監管、運行評價及持續改善能力方面引發的風險；⑥因公司內、外部人員的道德風險或業務控制系統失靈造成的風險。外部：①公司產品構造、新產品研發方面可能引發的風險；②公司新市場開發，市場營銷方略（涉及產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等）方面可能引發的風險；④期貨等衍生產品業務發生失誤帶來的風險；⑦給公司造成損失的自然災害等風險。（2）從內部控制角度展開14個重要運行風險。①組織架構。需關注的重要風險涉及：第一，治理構造形同虛設，缺少科學決策、良性運行機制和執行力，可能造成公司經營失敗，難以實現發展戰略。第二，內部機構設計不科學，權責分派不合理，可能造成機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。②人力資源。需關注的重要風險涉及：第一，人力資源缺少或過剩、構造不合理、開發機制不健全，可能造成公司發展戰略難以實現。第二，人力資源激勵約束制度不合理、核心崗位人員管理不完善，可能造成人才流失、經營效率低下或核心技術、商業秘密和國家機密泄露。第三，人力資源退出機制不當，可能造成法律訴訟或公司名譽受損。③社會責任。需關注的重要風險涉及：第三，環保投入局限性，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能造成巨額賠償、缺少發展后勁，甚至停業。第一，安全生產方法不到位，責任不貫徹，可能造成公司發生安全事故。第四，增進就業和員工權益保護不夠，可能造組員工主動性受挫，影響公司發展和社會穩定。第二，產品質量低劣，侵害消費者利益，可能造成公司巨額賠償、形象受損，甚至破產。④公司文化。需關注的重要風險涉及：第三，缺少誠實守信的經營理念，可能造成舞弊事件的發生，造成公司損失，影響公司信譽。第二，缺少開拓創新、團體協作和風險意識，可能造成公司發展目的難以實現，影響可持續發展。第一，缺少主動向上的公司文化，可能造組員工喪失對公司的信心和認同感，公司缺少凝聚力和競爭力。第四，無視公司間的文化差別和理念沖突，可能造成并購重組失敗。⑤采購業務。需關注的重要風險涉及：第一，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不精確，造成庫存短缺或積壓，可能造成公司生產停滯或資源浪費。（采購前）第二，供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，可能造成采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。（采購中）第三，采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能造成采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）⑥資產管理。需關注的重要風險涉及：第一，存貨積壓或短缺，可能造成流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。第二，固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能造成公司缺少競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。第三，無形資產缺少核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能造成公司出現法律糾紛、缺少可持續發展能力。⑦銷售業務。需關注的重要風險涉及：第一，銷售政策和方略不當，市場預測不精確，銷售渠道管理不當等，可能造成銷售不暢、庫存積壓、經營難覺得繼。（賣不出去）第二，客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能造成銷售款項不能收回或遭受欺詐。（收不回錢）第三，銷售過程存在舞弊行為，可能造成公司利益受損。（家賊難防）⑧研究與開發。需關注的重要風險涉及：第一，研究項目未經科學論證或論證不充足，可能造成創新局限性或資源浪費。（研發前）第二，研發人員配備不合理或研發過程管理不善，可能造成研發成本過高、舞弊或研發失敗。（研發中）第三，研究成果轉化應用局限性、保護方法不力，可能造成公司利益受損。（研發后）⑨工程項目。需關注的重要風險涉及：（1）立項缺少可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能造成難以實現預期效益或項目失敗。立項（2）項目招標“暗箱操作”，存在商業賄賂，可能造成中標人實質上難以承當工程項目、中標價格失實及有關人員涉案。招標（3）工程造價信息不對稱，技術方案不貫徹，概預算脫離實際，可能造成項目投資失控。造價（4）工程物資質次價高，監理不到位，項目資金不貫徹，可能造成工程質量低劣，進度延遲或中斷。建設（5）竣工驗收不規范，最后把關不嚴，可能造成工程交付使用后存在重大隱患。⑩擔保業務。需關注的重要風險涉及：第一，對擔保申請人的資信狀況調查不深。審批不嚴或越權審批，可能造成公司擔保決策失誤或遭受欺詐。（擔保前）第二，對被擔保人出現財務困難或經營陷入困境等狀況監控不力，應對方法不當，可能造成公司承當法律責任。（擔保中）第三，擔保過程中存在舞弊行為，可能造成經辦審批等有關人員涉案或公司利益受損。（擔保中）?業務外包。需關注的重要風險涉及：第一，外包范疇和價格擬定不合理，承包方選擇不當，可能造成公司遭受損失。（外包前）第二，業務外包監控不嚴、服務質量低劣，可能造成公司難以發揮業務外包的優勢。（外包中）第三，業務外包存在商業賄賂等舞弊行為，可能造成公司有關人員涉案。（全程）?合同管理。需關注的重要風險涉及：第一，未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達規定、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能造成公司正當權益受到侵害。（合同前）第二，合同未全方面推行或監控不當，可能造成公司訴訟失敗、經濟利益受損。（合同中）第三，合同糾紛解決不當，可能損害公司利益、信譽和形象。（合同中，糾紛）?內部信息傳遞。?信息系統。3.財務風險從內部控制角度展開3個重要財務風險。（1）全方面預算。需關注的重要風險涉及：①不編制預算或預算不健全，可能造成公司經營缺少約束或盲目經營。（沒有或不全）②預算目的不合理、編制不科學，可能造成公司資源浪費或發展戰略難以實現。（有，但不科學）③預算缺少剛性、執行不力、考核不嚴，可能造成預算管理流于形式。（貫徹有問題）（2）資金活動。需關注的重要風險涉及：①籌資決策不當，引發資本構造不合理或無效融資，可能造成公司籌資成本過高或債務危機。②投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能造成資金鏈斷裂或資金使用效益低下。③資金調度不合理、營運不暢，可能造成公司陷入財務困境或資金冗余。④資金活動管控不嚴，可能造成資金被挪用、侵占、抽逃或公司遭受欺詐。（3）財務報告。需關注的重要風險涉及：①編制財務報告違反會計法律法規和國家統一的會計準則制度，可能造成公司承當法律責任和名譽受損。真，但錯②提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。作假③不能有效運用財務報告，難以及時發現管理中存在的問題，可能造成公司財務和經營風險失控。真，對，不用【1-3】風險管理的概念（一）風險偏好與風險承受度風險偏好是公司但愿承受的風險范疇，風險承受度是指公司風險偏好的邊界（二）風險管理的定義與特性公司圍繞總體經營目的，通過在公司管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，重要有下列幾個特性：①戰略性②全員化③專業性④二重性⑤系統性第二節風險管理的目的（一）確保將風險控制在與公司總體目的相適應并可承受的范疇內（二）確保內外部，特別是公司與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，涉及編制和提供真實、可靠的財務報告（三）確保恪守有關法律法規（四）確保公司有關規章制度和為實現經營目的而采用的重大方法的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，減少實現經營目的的不擬定性（五）確保公司建立針對各項重大風險發生后的危機解決計劃，保護公司不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失第三節風險管理基本流程【3-1】收集風險管理初始信息（一）分析戰略風險，公司應廣泛收集國內外公司戰略風險失控造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關的重要信息（二）分析市場風險，公司應廣泛收集國內外公司無視市場風險、缺少應對方法造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關的重要信息（三）分析運行風險，公司應最少收集與本公司、本行業有關的信息【3-2】進行風險評定（一）風險評定的3環節1、風險辨識：指查找公司各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中有無風險，有哪些風險2、風險分析：對辨識出的風險及其特性進行明確的定義描述，分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件3、風險評價：評定風險對公司實現目的的影響程度、風險的價值等（二）風險評定的辦法：進行風險辨識、分析和評價，應將定性與定量辦法相結合【3-3】制訂風險管理方略公司根據本身條件和外部環境，圍繞公司發展戰略，擬定風險偏好、風險承受度。【3-4】提出和實施風險管理解決方案（一）風險管理解決方案的兩種類型1、外部解決方案：普通指外包。2、內部解決方案：是風險管理體系的運轉，下列幾個手段的綜合應用：風險管理方略；組織職能；內部控制；信息系統；風險理財方法。（二）核心風險指標管理核心風險指標管理能夠管理單項風險的多個核心成因，也能夠管理影響公司重要目的的多個重要風險（三）貫徹風險管理解決方案1、高度重視，要認識到風險管理是公司時刻不可放松的工作，是公司價值發明的根本源泉2、風險管理是公司全員的分內工作，沒有風險的崗位是不發明價值的崗位，沒有理由存在3、貫徹到組織，明確分工和責任，全員進行風險管理4、為確保貫徹到位，要對風險管理解決方案的實施進行持續監控改善，并與績效考核聯系起來【3-5】風險管理的監督與改善公司應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評定、風險管理方略、核心控制活動及風險管理解決方案的實施狀況進行監督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風險控制自我評定等辦法對風險管理的有效性進行檢查第四節風險管理體系全方面風險管理，指公司圍繞總體經營目的，通過在公司管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，哺育良好的風險管理文化，建立健全全方面風險管理體系，涉及風險管理方略、風險理財方法、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目的提供合理確保的過程和辦法。【4-1】風險管理方略工具的表達①風險承當：A→A未辨識，沒能力，沒選擇，成本高②風險規避：A→0stop③風險轉移：A→-p大挪移：保險、非保險，證券化④風險轉換：A1→A2手套換兜子⑤風險對沖：A1+A2→0資產組合，分散，衍生品⑥風險賠償：A→A+m人財物+外部資源⑦風險控制：A→A-減少損失或概率【4-2】風險管理組織職能體系董事會就全方面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責。董事會在全方面風險管理方面重要推行下列職責：（1）審議并向股東（大）會提交公司全方面風險管理年度工作報告；（2）擬定公司風險管理總體目的、風險偏好、風險承受度，同意風險管理方略和重大風險管理解決方案；（3）理解和掌握公司面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，做出有效控制風險的決策；（4）同意重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷原則或判斷機制；（5）同意重大決策的風險評定報告；（6）同意內部審計部門提交的風險管理監督評價審計報告；（7）同意風險管理組織機構設立及其職責方案；（8）同意風險管理方法，糾正和解決任何組織或個人超越風險管理制度做出的風險性決定的行為；（9）督導公司風險管理文化的哺育；（10）全方面風險管理的其它重大事項。風險管理委員會對董事會負責，重要推行下列職責：（1）提交全方面風險管理年度報告；（2）審議風險管理方略和重大風險管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷原則或判斷機制，以及重大決策的風險評定報告；（4）審議內審部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告；（5）審議風險管理組織機構設立及其職責方案；（6）辦理董事會授權的有關全方面風險管理的其它事項。風險管理職能部門重要推行下列職責：（1）研究提出全方面風險管理工作報告；（2）研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷原則或判斷機制；（3）研究提出跨職能部門的重大決策風險評定報告；（4）研究提出風險管理方略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監控；（5）負責對全方面風險管理有效性的評定，研究提出全方面風險管理的改善方案；（6）負責組織建立風險管理信息系統；（7）負責組織協調全方面風險管理日常工作；（8）負責指導、監督有關職能部門、各業務單位以及全資、控股子公司開展全方面風險管理工作；（9）辦理風險管理的其它有關工作。《基本規范》的目的和五大要素：內部控制的目的涉及：合理確保公司經營管理正當合規、資產安全、財務報告及有關信息真實完整；提高經營效率和效果；增進公司實現發展戰略。內部控制的五大要素涉及：內部環境、風險評定、控制活動、信息與溝通、內部監督。【4-3】風險理財的方略與方案運用衍生產品進行風險管理的重要思路是：（1）增加自己樂意承當的風險；（2）消除或減少自己不肯承當的風險；（3）轉換不同的風險。衍生產品的特點是：（1）優點：精確性；時效；使用方便；成本優勢；靈活性；對于管理金融市場等市場風險有不可替代的作用。（2）衍生產品的杠桿作用很大，因而風險很大，如用來投機可能會造成巨大損失。運用衍生產品進行風險管理要滿足下列條件：（1）滿足合規規定；（2）與公司的業務和發展戰略保持一致；（3）建立完善的內部控制方法；（4）采用能夠精確反映風險狀況的風險計量辦法，明確頭寸、損失、風險限額；（5）完善的信息溝通機制，確保頭寸、損失、風險敞口的報告及時可靠；（6）合格的操作人員。【6-5】風險管理技術與辦法一、頭腦風暴法（一）合用范疇合用于充足發揮專家意見，在風險識別階段進行定性分析（二）重要優點與局限性1、重要優點（1）激發了想象力，有助于發現新的風險和全新的解決方案；（2）讓重要的利益有關者參加其中，有助于進行全方面溝通；（3）速度較快并易于開展2、局限性（1）參加者可能缺少必要的技術及知識，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風暴法相對松散，因此較難確保過程的全方面性；（3）可能會出現特殊的小組狀況，造成某些有重要觀點的人保持沉默而其別人成為討論的主角；（4）實施成本較高，規定參加者有較高的素質，這些因素與否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果二、德爾菲法（一）實施范疇合用于在專家一致性意見基礎上，在風險識別階段進行