商業銀行基層站點轉型與建設中的流程再造

隨著中國加入wto，金融業務部門表示將逐步開放。作為我國主要金融機構的商業銀行如何迎接加入WTO的挑戰,成為人們日益關注的問題。而由于銀行經營的貨幣、信用具有同質性,銀行與銀行的差別很重要的一方面是來自于各自的業務流程,可以說銀行業務流程就是銀行的生命線。銀行業務流程再造是指從根本上重新思考和重新設計現有的業務流程,按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝,從而建立“客戶中心型”的流程組織,滿足客戶需求,以期在成本、質量、顧客滿意和反應速度等方面有所突破,進而在財務績效指標與業績成長方面有優異的表現,從而實現提高銀行競爭力和可持續發展能力的目標,使銀行能有效適應市場的要求。本文以農行某分行為例,分析柜面業務流程的現狀以及存在的問題和原因,進而提出銀行網點業務流程再造的具體對策。一、現在，銀行業務部門業務的現狀和問題及原因1.網點的功能特點以農行某分行為例,分析現有商業銀行柜面業務流程的現狀表現出“五化”特征:(1)信息系統“部門化”。目前網點柜面運行綜合應用系統(ABIS)、會計監控系統(ARMS)、會計內控管理系統、外匯業務系統和綜合辦公信息系統等各成體系,分別隸屬于會計、國際業務、辦公室等不同部門管理;(2)產品“多樣化”。產品設計分散在各部門,而且每一部門推出的產品往往伴隨一套新的業務憑證和合同文本,缺乏統一規范和整合,表現為“處理環節多、操作規程多、報表憑證多”;(3)后臺管理“重復化”。各管理部門根據專業管理或統計需要,往往設計了名目繁多的登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多種,有的內容可以通過系統自動提取,有的已失去存在的現實意義但按規定仍需手工登記,重復勞動明顯,占用了柜員的寶貴時間。(4)業務流程和管理模式“傳統化”。現代商業銀行業務流程和管理模式基本上沿用了傳統的處理方式,偏重于風險控制和賬務處理,以機器模擬手工處理的局面未根本改觀。(5)會計核算“分散化”。網點兼有前后臺功能,專業化特色不明顯,除了在做好服務和營銷的本職外,還承擔了大量的會計核算業務,會計記賬單位分散,監控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代的到來,金融產品的綜合性和復雜性日益提高,片段化的銀行業務流程框架越來越難以滿足市場需求。2.內部業務分流機制不健全通過抽取、分析三個有代表性的樣本支行2009年10—12月份的柜面業務情況,目前商業銀行柜面業務流程中存在以下幾方面問題:(1)低效業務和客戶充斥網點柜面業務。從業務分布結構上看,當前銀行柜面業務以低價值、高頻次的簡單低效業務為主,附加值相對較高的資產業務和外匯業務占比最小,僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結構上看,低效客戶合計占整個柜臺業務量的84.84%,而高效客戶僅占15.16%。大量低效業務和客戶占用相當多的人力、系統資源,排擠了部分潛在的高端客戶。(2)自助設備和電子渠道對柜面業務分流作用不明顯。從交易渠道分布結構上分析,柜臺仍是銀行主要的業務受理渠道,業務量占比高達67.80%,自助設備和網銀等電子渠道普及率偏低,兩項合計僅占28.82%。而且2萬元以下存取款業務占整個現金收付量的近80%,表明自助設備和電子渠道對柜臺業務的分流作用不突出。(3)大堂經理作用發揮不到位,柜面分流缺乏配套機制和措施。目前86%的營業機構未配備大堂經理或配備人員素質達不到履職要求,缺乏統一的大堂經理服務流程和客戶導向系統。(4)柜員配備不足,高低柜業務量失衡,營業機構超負荷運轉問題突出。從調研匯總情況看,基層營業機構臨柜柜員數量不足,柜員剛性缺口太大,導致崗位職責和勞動組合內控制約無法落實,尤其是高低柜職責分工不明,功能分區不清,高低柜區業務量失衡,低柜柜員回流高柜,形成低柜“空巢”現象。在內控形勢嚴峻的情況下加大了風險防范難度,也成為制約網點業務流程再造的瓶頸。3.網點營銷能力與網點業務發展的矛盾(1)舊的業務運行方式制約新的服務理念。長期以來所形成的以賬戶(產品)為中心、產品驅動市場、客戶適應銀行、等客上門、電子渠道個別業務收費政策倒掛、對客戶的引導和宣傳力度不夠的經營思想和服務方式尚未徹底摒棄和消除,嚴重制約著現代商業銀行經營服務理念的深化和服務方式的實施。(2)經營理念落后管理粗放制約網點發展。表現為市場準入機制不健全,代理業務準入門檻低,沒有對業務、市場進行細分,缺乏對各類產品、業務的風險收益的評估和成本效益分析,且代理業務品種多、業務量大、效益低,影響了營業網點主動營銷能力。(3)傳統管理考核體系與網點轉型服務存在矛盾。網點柜面業務相當程度地存在著分專業管理、以區域設置指標和以業務量考核績效進行考核的問題,缺乏一個科學和完善的內部計價系統進行成本或收益的轉移,致使投入與產出得不到合理匹配,直接影響著營業網點圍繞全行整體最高經營目標開展業務。(4)內部控制能力和水平與業務快速發展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業網點前臺業務操作與后臺檢查監督等前后臺的分離機制,通過集中檢查監督力量加強對前臺營業網點的業務監控等內控體系,但是其整體內控能力和水平還不能完全適應網絡化時代業務快速發展和產品創新的新情況。特別是帶有較高技術含量的網絡化業務交易更是缺乏相應的監控手段,增大了業務運行的風險。(5)柜員的綜合素質不適應迅速提升的服務要求。營業網點機構升格、業務功能擴展及不斷創新的業務,對廣大柜面業務人員提出了新的標準和要求。而目前全面熟悉營業網點柜面業務,掌握相應服務技術和具有管理能力的營業柜員、大堂經理和管理人員還相當匱乏,制約著營業網點綜合化服務及其水平的全面提高。二、關于銀行分行業務轉型的具體對策1.業務流程優化三階段業務流程的優化和再造工作可分以下四個階段進行。第一階段:業務流程篩選。通過調研和數據分析,統計出網點一段時期內常用的業務流程。第二階段:業務流程評估。通過對具體業務流程的自評估和分析,提出改進意見和建議。需總行層面修改的事項上報總行。第三階段:在技術和業務許可的條件下,優化或再造流程。第四階段:將對客服務、需要實時處理的業務放在網點進行處理,而將內部核算、實時性不強的業務集中到分、支行后臺進行批量處理,實現簡單業務和復雜業務分離,為網點轉型創造條件。2.加強網銀管理體制管理(1)優化ABIS系統,減少報表打印種類,除聯機報表外,其他報表全部納入電子檔案管理系統管理。加快實施網上銀行對賬業務,實現電子化對賬;優化網銀業務。(2)整合各類柜臺憑證和登記簿,簡化前臺業務操作。(3)進一步推行前后臺業務分離。對重要的內部業務、易發生風險的業務環節和批量業務等集中到業務處理中心或網點后臺處理,做到風險可控。3.建立綜合應用系統準入制度,積極開展客戶流轉(1)建立業務準入制度,全面清理低效代理業務。今后將明確代理業務主管部門,全面梳理代理業務產品,進行成本風險效益分析,按淘汰、限制、發展進行分類,逐步淘汰占用柜臺資源多、經濟效益差的產品和客戶。并以此為基礎,逐步建立綜合應用系統準入制度,加強事前對納入ABIS系統核算的業務的成本效益分析和風險評估。(2)強化措施,實現低價值、高頻次的業務和客戶向自助渠道分流,使柜員從事復雜的高附加值、高風險業務與客戶。建議按照“非柜臺優先,宜粗不宜細;先易后難,循序漸進;宣傳引導為主,收費調節為輔”的原則,強化“通過加快實施營業網點大堂經理制,有效疏導客流;運用價格杠桿引導柜面業務分流,形成柜員服務、自動區服務、電子渠道服務差別化服務價格體系,以價格杠桿促使柜臺客戶結構調整;加強自助渠道和電子渠道建設,加大投放力度,完善設備功能”等措施,根據客戶群體,盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業務從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。4.強化集中核算,確保資金安全(1)分步實施,構建前后臺業務流程組織體系。從根本上對會計業務流程和會計管理模式進行重新設計和組合,完成各會計業務中心的整合和機構建設,構建“3+1”(即業務處理中心、現金營運中心、監管中心,對賬中心可劃歸監管中心)模式的“大后臺”運營管理體系。(2)利用OCR技術,實現會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統研發投資,利用電子影像技術和工作流技術,通過掃描、數據導入等方式,實現會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調閱的全程自動化和電子化,逐步將過去分支機構處理的后臺業務包括復核、審批、單證處理、財務處理和風險監控等工作集中到中心來處理,實現分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。(3)進一步理順和加強對營業網點的管理,逐步實施會計集中核算。著力對各部門的管理職能重新進行界定,形成一個職責明確、配合密切、有機協調的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則,上收會計核算層次,逐步將內部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理,將基本核算單位由網點上收到支行,研究實現支行一本賬,縮減賬務層次,實行會計業務集中核算。5.簡化業務操作流程,需要控制風險點在業務流程再造中,綜合考慮風險控制成本、服務效率等因素,有重點、分層次抓好主要風險點管理,在風險承受范圍內集中精力將主要風險點管住管好,簡化對頻繁、小額柜面業務的控制環節。在授權額度確定、滯后復核、分類對賬、預警參數設置、庫房小額現金檢查等方面應突出主要風險的控制,而不應面面俱到。網點轉型后會計主管在操作風險控制中應更加專業化,具有更高的獨立性,對派駐機構的內控管理、業務指導負責,不得與業務經營指標掛鉤。6.改造現有網點招聘部分員工充實到前臺柜員中,并定期更換,改善銀行的人員結構,適當放寬招聘條件,具有大專以上學歷、較高思想素質即可。適當撤并低效網點,壓縮現有網點數量,整合現有人力資源,分流機關冗員,充實業務量較大的網點。同時通過增加離行式自助設備、自助銀行實現對撤并網點的功能補位。7.業務流程再造堅持“業務流程再造先于信息技術開發”的原則下,以信息技術推進網點業務流程再造,將優化的業務流程固化到信息系統中,使一切業務基于工作流管理,實現業務流程的信息化、自動化、標準化和智能化,加快渠道和產品的整合進度,提高渠道與產品的適配度,推進網點柜面業務流程再造。避免為適應流