PAGEPAGE4畢業論文題目淺談家族企業的弊端與創新發展院系名稱：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx專業班級：08人力資源學生姓名：xxxxxx學號:xxxxxxxxxxxx指導教師:xxxxxxxxx學校名稱：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2011年4月6日摘要改革開放以來，我國的家族企業獲得飛速的發展,對我國的經濟發展作出了重大貢獻，但是隨著家族企業的發展，越來越多的問題凸現出來，尤其是人力資源管理方面,由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展，令人甚為擔憂。本文從家族企業人力資源管理過程中存在的問題著手，從家族企業的現狀、文化、管理模式、人才運用等方面剖析問題存在的原因,并對家族企業人力資源管理存在的問題提出有效的應對策略。關鍵詞:家族企業弊端管理策略目錄TOC\o"1-3”\h\z\u2家族企業的弊端 42。1．“親情鏈”導致制度不完善 42。2“家文化”的深度影響 52。2。1權威與親情交織的“家文化”。 5HYPERLINK\l”_Toc289944649"2。2。2家族利益高于一切的“家族主義”。 52。2。3血緣關系以外的“低信任度”.……………..。………….5_Toc289944651"2。3．家族企業人力資源現狀欠佳 52.3.2家族企業人力資源管理制度建設深受家長的主觀意志影響 6_Toc289944655”2。4.1家族企業“任人唯親”代替“任人唯賢" 6HYPERLINK\l”_Toc289944656"2。4.2人才流失嚴重 62。4。3在激勵機制上，用物質刺激代替人文關懷…………。………………62。4.4在人才開發利用上,重視人才引進，輕視人才培養 7_Toc289944660”2.5.1創業型企業主的能力與意識滯后于事業的發展 7HYPERLINK\l”_Toc289944661"2。5。2企業管理未能及時提升至規范化的程度 8HYPERLINK\l”_Toc289944662”3如何解決上述家族企業的弊端 8HYPERLINK\l”_Toc289944663”3。1建立現代企業制度是家族企業持續發展的主要對策 8HYPERLINK\l”_Toc289944664”3。2．打造家族企業的優秀企業文化 9HYPERLINK\l”_Toc289944665"3.2。1強化家族企業文化與現代企業文化的融合。 9HYPERLINK\l”_Toc289944666”3.2.2強化家族企業文化與人本文化的融合。 9HYPERLINK\l”_Toc289944667”3。3．改進家族企業的人力資源管理 10HYPERLINK\l”_Toc289944668"3.3.1建立完整有效的人力資源規劃 10_Toc289944670”3.3。3進行科學合理的授權，激發員工的主觀能動性 11HYPERLINK\l”_Toc289944671"3。3.4進行適當的培訓需求分析 12HYPERLINK\l”_Toc289944672"3.4.1建立合理的人才結構 12_Toc289944675”3.5科學管理保證家族企業健康發展 13_Toc289944677”3。5.2妥善解決企業繼任者選擇問題 14HYPERLINK\l”_Toc289944678"3.5。3積極履行社會責任 14附錄：中國家族企業的現狀調查表 15表格1、家族企業的文化是什么樣的？ 15HYPERLINK\l”_Toc289944682"表格2、您認為當前的中國家族企業遭遇的面臨的主要問題是： 151引言:家族企業易于創業,但在企業做大之后守業困難,要求家族企業克服家長作風、任人惟親、個人主義和分家等不良風氣,引入社會資本和社會人力資源.當前中國家族企業發展迅速,但企業普遍面臨著職業經理人員引入、融資困難、企業制度不規范、缺乏戰略考慮、企業文化和社會歧視等問題.家族企業要走出一條可持續發展的道路,必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革，成為兩權分離的現代企業……2家族企業的弊端我國家族企業在中國傳統文化的影響下，在迅速發展的同時存在著很多的弊端,下面是中國家族企業現狀的調查表以表格1表格2（見附錄）做參考,結合實際家族企業的現狀，我認為家族企業存在著以下的幾種弊端2.1．“親情鏈”導致制度不完善一般的家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑董事長或者其重要親屬主觀的\t"_blank”經驗和/web/rs_kjln_sh/"\t”_blank"親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。而大多數的家族企業中，家族成員又有著很大的權利，導致家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用,挫傷他們的積極性,不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老板及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模后其弱點非常明顯,導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間,以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。2。2“家文化”的深度影響家族企業有著自己獨特的文化，以血緣關系為基礎建立,有以下的特征：2.2.1權威與親情交織的“家文化"。家是寄托溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠。“家文化"是家長權威和家族親情關系的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭,員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。2.2.2家族利益高于一切的“家族主義”。“家族至上"的群體意把成員個體完全歸屬于家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀.這種為了家族的利益，為了光宗耀祖，可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人,創業依靠家長，成功惠及家族。2.2.3血緣關系以外的“低信任度”。家族企業中，血緣關系是信賴的基礎,信任只存在血親關系之中,先天的無血緣關系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取舍。家族企業的領導者（核心圈）由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。2.2.4建立在家長權威基礎上的“獨斷專行”。一方面，企業領導的獨斷、權威、事必親恭,在員工中產生一種懼怕、按老板的指示行事的心理態勢；另一方面,由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，所以家族企業容易協調各部門的關系，政令通達，易于控制與管理。2.3．家族企業人力資源現狀欠佳2.3.1家族企業缺乏完整的人力資源發展戰略家族企業卻缺乏相應的人力資源發展戰略。當出現某些空缺時，就立刻從組織內部調配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發生的火災進行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算,只需在這類職位空缺出現之后,采取辦法盡力找人來填補它就可。自然在許多企業中，大多數人力資源管理者都采取這種辦法來應付一些突發事件。一般情況下，這種辦法對于較低層次或者專業性不是很強的職位或人力資源市場供給比較充沛時才有效，但是對于較高層次或專業性強的職位或人力資源市場供給短缺時,由于相應的人力資源在短期內很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時，做一些適當的人力資源預測和規劃就顯得十分必要。2。3。2家族企業人力資源管理制度建設深受家長的主觀意志影響以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。在企業初創期企業沒有制度意識，認為制度太空，沒有用，后來隨著企業的發展，有了部分的人力資源管理制度,但是也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了，企業發展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式,把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；平時信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執法不嚴，制度也就成了一紙空文。2.4。用人機制不完善2.4.1家族企業“任人唯親"代替“任人唯賢"中華民族悠久的歷史文化沉積下來給人們的是禁錮的儒教文化，體現在家族企業當中,也就具有了鮮明的特點。創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源,以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得優勢,較快的完成原始資本的積累。在此基礎上，企業取得發展后,企業的權利大多都交給了以親情為核心的人群，而并不是有能者居之.2.4.2人才流失嚴重在家族企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理,工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業家認為勞動力市場對企業是敞開大門的,企業在任何時候都可以招到需要的員工,因此不在乎員工的高流失率,他們沒有意識到這些人的流失,不僅帶走了商業、技術秘密,帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且,增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量,也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業、待遇、感情和合同留人,但家族企業對人員流失的控制，缺乏事業、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。2。4.3在激勵機制上，用物質刺激代替人文關懷有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。但在家族企業中,企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器"，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式，干得好就加薪,做不好則扣錢。2。4.4。在人才開發利用上,重視人才引進,輕視人才培養家族企業在用人時實用主義思想體現的比較明顯，即都想使用立即能夠工作的人，而不愿意花費時間和錢財對員工進行系統培訓，這樣一方面迫使企業主為挖到可用之才，競相拋出誘餌造成企業成本的增加，加速促使人才跟隨資金紛紛加入到流動大軍之列,另一方面，對對于渴望不斷增值、追求自我價值實行的人才來說，如專業技術人員，得不到進一步的發展機會，無法及時提高自我的技能和及時進行知識更新,難以實現自我的職業規劃時，也會尋找新的工作機會。家族企業人才的發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊,才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養,不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘,由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量.2。5．家族企業發展中問題不斷浮現二十來年，國家族企業以飛速發展力求走完發達市場經濟家族企業幾十年甚至上百年走過的路。但由于經濟運行環境的不規范和其它因素的影響，這些企業在成長難免存在一些問題。2。5。1創業型企業主的能力與意識滯后于事業的發展成功的家族企業背后，一定有一位出色的企業主。由于過去私營企業的進入成本較低,許多成功的企業主自身素質并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，敢于冒一定的風險，把握住了我國由計劃經濟向市場經濟轉軌過程的特殊機遇和市場縫隙，憑借內心里強烈的創業沖動把企業搞起來了，企業內沒有也不必要設立更多的管理層次，而是企業主說了算或基本上個人說了算，個人承擔一切責任和創業風險，其不少的企業主具有相當專制和跋扈的性格。在這些企業里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的,必須看企業主臉色行事,這對企業的繼續成長是極為不利的。2.5.2企業管理未能及時提升至規范化的程度家族企業由于家庭與企業相混，必然給管理帶來很多問題。一些企業主并不是不知道親緣、血緣對企業可能造成的危害，也并不是沒有改的想法，但許多因素令他們心有余而力不足。其主要表現：一是受面子的影響,狠不下心、拉不下臉。二是受親情的影響，一旦需要拿掉管理層的某個或多個家族成員，難以承受來自親情關系圈的壓力。三是受元老的影響,一些家族成員通常都是企業的元老,不但曾為企業的發展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動他們,需要付出的代價可能非常大，甚至是自己難以承受的。四是受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進行變革兩全其美的辦法，使管理突圍一拖再拖。同時，既使在企業主為家族企業的管理而建立健全了相應的管理制度之后,負責制度貫徹的人卻因怕得罪家族內成員而“打折”，使制度留于形式,這對企業發展的危害將是致命的。3．如何解決上述家族企業的弊端針對以上弊端，結合當今企業的發展趨勢，提出以下建議希望能給家族企業的現狀帶來好的轉機。3.1建立現代企業制度是家族企業持續發展的主要對策建立符合市場經濟標準的現代企業制度，這個問題的解決能夠促進其它問題的解決，它是家族企業的可持續發展的重要路徑。中國家族企業制度現代化的方向，就是建立HYPERLINK”/gongxue/"科學的現代企業制度及相應的公司治理結構，通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性，確保持續發展。就我國家族企業的現狀和特點，我認為目前的家族企業可以從兩種形態建立現代企業制度。第一種形態是指在家族企業中實現所有權與經營權相分離，由職業經理人管理的多個部門。現代企業制度最主要的特征是產權清晰，實現所有權與經營權的分離。家族企業的兩權分離可以有以下兩種途徑：提倡家族主動放棄管理權,從臺前退向幕后,確有管理能力的可以留任；從投資主體多元化人手，最終實現產權結構多元化。通過實現股東所有權和法人財產權的分離,由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。在處理所有權與經營權的關系上，家族企業可采取靈活多變的方法。在我國發展較好的家族企業中已經意識到職業經理人的重要性。不僅把企業中眾多親戚關系管理人“開除”，而且不惜重金聘請和培訓企業高管.如典型的家族企業利郎,其大部分事務都是由職業經理人直接打理.第二種形態是指家族仍然相對(或絕對）地控股,HYPERLINK”http：///company/”企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權,但是企業中很大部分高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現社會化。企業成為家族成員和職業經理人共同管理的HYPERLINK”/dangdai/"現代企業，這也是一種現代企業家族管理模式.第二形態的現代企業制度的形成，要求家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革。要求家族股權主動“稀釋”，按照公平競爭原則規劃企業管理人，完善以董事會為核心的公司治理機制，重構企業文化等.鑒于HYPERLINK”/china/”中國的市場發育、“文化傳統”及家族企業行為概率小的特點，來培育企業精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規范和行為方式。3.3．改進家族企業的人力資源管理在一個企業中，人力資源是最重要的資源,只有有效地開發人力資源和合理、科學的管理人力資源,這個企業才能蓬勃發展、蒸蒸日上。由此可見,研究人力資源的開發和管理對于企業的發展壯大有著非常突出和明顯的現實意義，結合數年在企業從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關理論，著重于家族企業的家族企業特征，家族企業應采取以下改進措施.3。3。1建立完整有效的人力資源規劃人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指公司根據中長期發展戰略目標與規劃，通過人力資源現狀分析與需求預測，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內容、實施步驟及相應政策措施與經費預算的一項全面的、長遠的、戰略性發展計劃及具體業務計劃。公司進行人力資源規劃通常需要進行3項工作：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡等3項工作。對于目前的家族企業來說，需求預測是難點也是重點。公司人力資源的需求預測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰略目標、組織的組織機構、職位設置、管理體制和機制等密切相關,需對組織戰略、策略、規劃等作深入分析.公司對于需求預測可以使用定量分析預測法,如多元回歸預測法等.總體來說，家族企業要進行的人力資源規劃是人力資源管理活動的紐帶。3.3。2建立公正合理的績效及薪酬管理制度家族企業進行績效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍,優化作業環境，持續激勵員工，提高組織績效。但由家族企業現在的績效管理體系的不完善，導致家族企業并不能夠完全達到期望的目標.其原因主要有，對于員工尤其是管理者績效考評方法單一,簡單的上級考評下級的方法并不完全能夠反映員工的實際工作績效；定量而缺乏定性的考評方法導致考評者發生暈輪效應、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，所以應采取定性與定量相結合的考評方法。家族企業應當采用行為錨定評分法，這種方法把定性與定量的方法有機地結合起來，兼具兩者之長。但是，如果考評者自己就不理解，不能熟練應用，其考評結果必定是不樂觀的。因而。家族企業必須重視對考評人員的培養訓練。在考評進行之前，應當對考評人員進行系統性的培訓，使他們掌握該考評方法的理論，并具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏頗和問題。3。3.3進行科學合理的授權,激發員工的主觀能動性家族企業源于家族企業的特點,及企業領導者的性格特征采取的集權化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數的非家族成員管理者在工作中不能充分發揮能動性的主要原因之一就是職權的缺乏。在公司初創階段，集權式管理曾發揮了重大作用，但是隨著企業的快速迅猛發展，縱然領導人經驗豐富,精力過人仍然有力不從心的感覺，集權管理已不再適應公司的發展，因而進行科學合理的授權就成了當務之急.授權是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權授讓給對其直接報告工作的部屬的行為。公司進行授權，應當科學、合理地進行以下4步：任務的分派。管理者在進行授權的時候，需要確定接受授權的人即受權人的任務是什么，正是從實行組織目標而執行相應任務的需要出發才產生授權。職權的授予。根據授權人開展工作、實行任務的需要,授予某些采取行動或者指揮他人行動的權利。授權不是無限制的放權，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權利。所以，必須是受權者十分明確地知道所授予他們的權限的范圍。職責的明確。從受權人這一方來收，他在接受了任務并擁有了所必須的權利后.相應地就有了責任和義務去完成其所接受的任務，并就任務完成情況接受獎勵或處罰。有效地授權必須做到使受權者“有職就有權,有權就有責，有責就有利”，并且授權前要遵循“因事擇人，施能授權”和“職以能授,爵以功授"的原則正確地選擇授權者，做到職、責、權、能、利相互平衡.監控權的確認。授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執行情況負有最終的責任，為此需要對受權者的工作情況和權力的使用情況進行監督和檢查,并根據檢查結果調整所授權力或者收回權力.可以說,公司應當建立反饋機制，并加強監督管理。3。3。4進行適當的培訓需求分析培訓需求分析就是了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓。需求分析對企業的培訓工作至關重要，它是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作事先準確、及時和有效的保證.3。4。家族企業用人機制對策3.4。1建立合理的人才結構從整個社會看，社會經濟的發展依賴于人才,更確切地是依賴于合理的人才結構，包括年齡結構、性別結構、文化結構和專業結構等。我們對人才的判斷，應著眼于使用，即通俗的說法,“有用既是才”,因此，在用人的時候不應偏面的追求人才的“高”而“全"，而應考慮人才的適用性。人才配置要從整體結構優化上來考慮，不能用同一模式來配置人才，而應從部門或企業整體功能出發，把各種不同的人才放到合適的崗位上去，形成一個有機的整體，充分體現人才的整體性、層次性和互補性,真正做到人盡其才,各顯其能。人才成本與效益是衡量人才使用效果的客觀評價尺度。低成本高效益、低投入高產出，既是企業的經營宗旨，也是人才配置工作的目標要求。人才的配置是一個動態多變的復雜過程，不能畢其功于一役,只有適度投入、不斷調整、持續漸進，根據部門或企業自身發展的客觀要求,不斷提升人才層次，才能最大限度的發揮人才資源效益.3.4.3建立和完善激勵機制物質激勵。這是企業激勵員工最基本的手段，激勵是以貨幣和實物形式進行的對員工良好行為的一種獎勵方式，或者是對不良行為的處罰的方法。在操作中應注意以下問題：（1）講求實績。就是指以工作實績為標準實施激勵。工作實績是員工的能力、勞動態度和勞動成果的體現.這是企業對員工施行激勵手段,開展考核評比等活動中，實事求是原則的體現。（2）獎勵正確的行為。獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行為.獎勵主動承擔責任而不是逃避責任的行為。獎勵勇于創新而不是愚蠢的盲從行為.獎勵敢想敢干而不是光說不練的行為。精神激勵。精神激勵是指企業通過發揮員工的進取奮發精神的作用,在給予他們鼓勵的同時,幫助他們從各方面消除消極影響，以使員工的積極性得到最大可能的發揮，同樣情況,精神激勵也包括“正激勵"和“負激勵"兩種刺激形式。各級領導者在表彰先進的同時，對于少數表現較差的落伍者，也應該敢于打破情面，給予必要的批評教育。惟有這樣,才能是非分明。在使用精神激勵要注意以下幾點：（1）不要脫離物質獎勵而片面地使用精神激勵,要具體情況靈活運用,不可偏倚。（2）運用精神激勵時，管理者一定要發自內心，要有真情實感，切忌裝模作。（3)與物質激勵運用方法相同，要主要因人因事因時而宜，采取不同的激勵手段。3。4。4重視人員的培訓選拔尖子人才。理論上，企業所有員工都需要培訓，但企業有限的資源不可能對所有員工都進行培訓并培訓到同一個層次，因此，企業培訓工作也就需要“因材施教”，根據不同的對象采用不同的培訓方法。而且，要重點選拔尖子人才.我們要將每個領域的優秀人才對其進行培養讓他在自己的領域更加優秀。而不是對優秀的人才全面培養，讓他成為全才。中國的教育從小就是應試教育，提倡全面發展，而國外的教育提倡個性發展，就是“術業有專攻”，所以家族企業一定要打破舊觀念，努力培養專才。3.5．科學管理保證家族企業健康發展3。5。1不斷提升企業管理水平由于市場與客觀經濟環境一直處于發展變化之。所以,管理本身既不能一成不變,需要通過不斷的管理創新來調整、提升企業的管理水準。以下因素在管理創新過程至關重要。

企業制度和生產方式是管理創新的基礎。管理創新應當建立在兩個基礎之上:第一，企業制度是管理的平臺，管理創新不能脫離、超越企業制度，只能依附于企業制度、法人治理結構而內生。家族企業也需基于其治理結構的框架來進行創新。第二，企業的經營方式推動管理向前發展，有什么樣的生產經營方式，就有與之相適應的管理模式。在當前的市場經濟條件下,企業管理不但涉及生產管理，還涉及到研發、營銷領域的活動。家族企業必須遵循這一特點和規律進行管理創新.

管理創新與技術創新相輔相成。技術上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創新要與技術創新相結合，相輔相成、良性互動.一方面要善于利用技術創新的最新成果來推動管理創新，另一方面,也要用優秀的管理創新成果為技術創新提供制度保障，推動技術創新的更新發展。家族企業在經營活動要探索建立管理創新與技術創新相互協調、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命",破除阻礙家族企業前進的羈絆,從強人管理變更到制度化管理，才會迎來企業持續發展的燦爛明天。3.5.2妥善解決企業繼任者選擇問題引進職業經理人.目前，一些家族企業開始嘗試選擇職業經理人作為企業的繼任者，其主要考慮有兩個方面：首先是建立現代企業制度的需要，目前,國家族企業在治理結構與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現決策失誤,整個家族將面臨完全垮掉的風險.二是任人唯親,不利于引進家族外的優秀人才，不利于企業的技術和制度創新。三是封閉式產權制度,企業的發展主要靠自身積累，融資比較困難.要解決這些問題,就必須實現所有權和經營權的適當分離，建立真正的現代企業制度，通過引進具有良好職業操守、素質的職業經理人來克服家族企業的種種弊端。其次