寶鋼歐洲有限公司跨文化管理沖突第二章寶歐公司跨國經營中的跨文化沖突分析2.1公司發展概況寶鋼集團有限公司的前身是1978年在上海成立的寶山鋼鐵總廠；之后于1998年11月，寶鋼大規模聯合重組上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）公司；于2008年收購兼并新疆八一鋼鐵集團，最終形成了現在的特大型鋼鐵聯合企業——寶鋼集團有限公司。寶鋼被譽為“中國第一大鋼鐵生產企業”、“中國最具競爭力的鋼鐵企業”，年產鋼能力3000萬噸左右，盈利水平居世界領先地位，產品暢銷國內外市場。在美國《財富》雜志公布的世界500強企業最新排名中，寶鋼集團公司以2009年銷售收入285.91億美元居第276位，在進入500強的鋼鐵企業中排第6位。這是寶鋼連續第七年擠身世界500強；2011年寶鋼連續第八年進入美國《財富》雜志評選的世界500強企業，列第212位。寶鋼除鋼鐵主業外，還適度實施產業多元化戰略，涉足貿易、金融、物流等相關產業；并積極拓展國際市場，廣泛建立戰略合作聯盟，目前已形成了近20個境外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡①。寶鋼歐洲有限公司（BAOSTEELTRADINGEUROPEGMBH,以下簡稱寶歐公司）作為寶鋼集團旗下的全資子公司，于1993年在德國漢堡成立，注冊資金400萬馬克。作為寶鋼國際化戰略的開拓者,在歐洲這個鋼鐵生產和消費的重點地區,寶歐公司貓準高端的市場和用戶,走精品路線,力求在頂級鋼材廠商云集、客戶要求嚴茍的歐洲鋼鐵市場樹立起寶鋼的一流品牌形象,使寶鋼的鋼材率先叩開歐洲市場的大門。其業務涵蓋歐、非和中東三大洲的市場,營銷網絡遍布歐洲、中東、非洲40多個國家和地區的大型貿易公司,先后與數百個用戶（如福特、伊萊克斯、梅洛尼）等建立了比較穩定的貿易關系。除提供主營的精品鋼材外，寶歐公司還銷售鍵鋒、鍛紹鋅、彩涂、電工鋼、錫鍍板、石油用管等寶鋼出產的髙附加值精品。為了創新海外營銷服務模式，寶歐公司于2001年建立了寶鋼意大利鋼材集散中心。該中心實現了由過去單一的鋼材貿易向倉儲、分銷等的延伸，形成了寶歐總部宏觀調控資源、寶意向終端客戶提供精細化服務的營銷架構，并且還提供貨物到港后的卸貨、報關、商檢、許可證登記陸路運輸等一條龍服務。真正讓意大利的用戶享受到“門對門”的便捷服務。2004年，寶歐公司先后將寶鋼的鉆桿、油井管等特殊扣等高等級產品成功打入全球石油用管需求量最大的中東地區。2005年寶歐公司以優質冷乳、鍵鍋鋅和不銹鋼產品叩幵了對中國鋼鐵產品緊閉大門的德國市場。同年，寶鋼汽車板通過歐洲福特在德國本部的認證，實現了批量供貨，并滿足了歐洲福特提出的“產品必須實現零庫存”的要求，實現了原來只有本土鋼鐵企業才能夠提供的即時交貨的服務模式。在2005年，寶歐公司員工人均實現銷售收入1.22億元人民幣，人均創利450萬元人民幣。2006年，寶歐公司在西班牙設立寶鋼西班牙子公司，主要經營西班牙市場的鋼鐵制品、原輔材料、設備、資材、備件和化工產品，不僅擴大并穩定了寶鋼產品在西班牙的出口，還福射到了葡萄牙和北非等非歐盟市場。2011年4月，寶歐公司入股意大利NSM鋼材剪切中心，成立了寶鋼在海外的第一個鋼材加工服務中心。寶鋼的高級鋼板更是成功打入了歐洲汽車市場開始為阿爾法?羅密歐、瑪莎拉蒂等世界級名車提供鋼板材料。意大利市場也集中了寶鋼產品在歐洲地區70%左右的銷售量。進入新世紀以來，為寶鋼公司海外事業幵拓創造了許多個“第一”的寶歐公司為了規避歐盟對中國鋼材的反傾銷威脅不斷加劇，貿易壁壟不斷增強的風險，居安思危，開始穩步實施分散市場的戰略，爭取形成多元化、規模化的目標市場；同時，加大了對新市場的開發力度，先后開拓了東歐代表處、比利時荷蘭、斯洛文尼亞、以色列等國家的幾十家新客戶。其中，東歐代表處僅2011年上半年就銷售寶鋼產品1萬多噸。至2011年底，寶歐公司的資產已近1.88億歐元，擁有菲亞特、意黨喜、施奈德和沙特阿美等各領域知名企業客戶，在歐、非、中東大區的市場穩步擴大，代表處及子公司布向德國、意大利、西班牙、波蘭乃至阿聯酋，在當地贏得了相當的知名度和影響力，成為歐洲銷售額最大、發展最迅速、最具影響力的中資企業之一。越來越多的當地用戶試圖尋找與寶鋼的合作機會，期待著更多來自寶鋼的局端產品和新品G。寶歐能取得如此較好的經營成績，與其較好的解決了跨國經營中的文化沖突分不開。2.2寶歐公司面臨的跨文化沖突表現2.2.1管理風格差異的沖突寶歐在剛成立之初，在管理上，針對中德兩國職工，感覺到了巨大的差異。中國人受儒、道等倫理的影響，溫和拘束，擁有謙虛的心態、很強的自我克制和犧牲精神，重視群體的整體利益，道德上強調家庭，擁有很強的家庭責任感德國人深受西方人文主義思想和基督教的影響，重視個體的權利以及個體的成績和發展，崇尚自我實現，喜歡自我表現，好斗勇猛。在管理上，這樣的差異就會造成，中方管理者注重人事管理，重視集體利益，要求員工的個人利益服從集體利益，組織內部薪酬差距不大，強調對團隊的績效評估，決策時也往往釆取集體決策的方式；德方主張建立理性的管理制度，更看重員工在組織中的個體積極性，員工通過個人的績效來獲得認可，管理過程往往是圍繞滿足個體的選擇和喜好。寶歐公司曾有這樣一個笑話：我方新到的企業髙層管理人員，在周末要求召集中層經理人員開會，卻突然發現周末所有人都關了手機。在中國企業家看來，只要自己覺得有必要，下屬隨時應該服從召喚，但這種中國化或者東亞企業文化，是無法被歐美人士接受的。中國企業無法用自己喜歡的模式去改造別人,世界也不會因為中國而改變自己的運行方式，這就需要企業善于入鄉隨俗適應環境。在中國的社會文化中，看重的是長期的利益和結果，關注未來，更多地考慮當前行為對以后造成的影響，“銷光養晦”、“厚積薄發”等成語表達出了中國人特別懂得忍耐和堅持的性格特點；德國——短期導向，說明德國的文化中更看重短期的利潤和效果，這也就解釋了為什么德國人做事嚴謹，喜歡劃分范疇和步驟，一項一項完成。這樣的差異具體表現為中國的企業往往以長遠的視角對員工進行投資，希望企業和員工都能逐步成長，最終檢驗成敗的是企業長期的目標和結果；德國企業更看重短時期（月、季、年）的效益，重視短期行為，管理者對員工的績效評估側重于短期時間內。歐洲市場廣闊的發展前景和資源優勢深深吸引著寶歐公司，而森嚴的貿易壁皇以及歐洲對中國鋼材產品檔次低、質量問題多的懷疑眼光，使寶歐清醒地意識到這既是機遇又是挑戰。如果還以國內的經營理念銷售產品，企業將無法在歐洲市場站住腳。必須轉變戰略目標，發揮自身更多的優勢，全力滿足客戶的各種需求。2.2.2制度與人情的沖突在中國的社會生活中，人們不刻意追求功利，提倡“溫和”的價值觀，強調人際關系，關心他人的利益，與中國傳統文化中淡泊名利，超然物外的思想很貼近，看重生活的品質；德國有著典型的男性化社會特征，有著很強的競爭壓力，男性肩負著很大的社會責任，重視收入、認可、升遷，非常看重社會地位和身份。延伸到管理方式上，中德雙方也表現出了明顯的差異。中國企業的內部管理較為松散，是典型的“人治”式管理，喜歡在管理中強調人際關系，把個人感情喜好和管理聯系起來，管理尺度不一，管理者缺乏監督，往往可以回避對自身的管理，在規章制度的制訂、執行上也并不嚴格；德國人習慣于受法律和制度的約束，德國企業嚴格按照規章制度辦事，管理極為嚴格，甚至近乎刻板規章制度制訂細密，要求企業所有人都必須嚴格遵守。這樣的管理勢必造成寶歐公司內部人員的矛盾和對立，影響工作環境。2.2.3晉升加薪需求的沖突中國人在工作中經常按部就班，“求穩怕變”，講究“穩中求勝”；尊重傳統，喜愛舊事物，喜歡將現有條件最佳化而不是去創新，抵制異常的觀念和行為，對新事物持保守和觀望態度；所以中國員工缺乏風險意識和冒險精神，小心翼翼，難以把握變革的機會。德國員工更加自信，滿懷希望，敢于競爭和挑戰，在產品研發、新市場開拓、新方法應用等方面都充滿著冒險精神，不怕失敗。但他們嚴格遵守法律法規的條款，希望穩定，并不像美國人那么喜歡無限制的自由和變革，流動性大。在這樣的差異下，中國企業的員工更懂得服從和遵守上級，只是把工作作13為謀生的手段，對于環境沒有太大的要求，沒有強烈的競爭意識和加薪升職的渴望，體諒上級的難處，重視合作和友好的氛圍，能夠為企業犧牲自己的利益而德國企業是典型的工作導向，德國人以工作為中心，生活是為了工作，在工作中時刻處于競爭的狀態，對薪水和職務很敏感，喜歡有挑戰性的工作，對成功更加渴望。寶歐公司如果處理不好中德雙方的需求，勢必造成員工的流失。2.3跨文化沖突對企業帶來的影響2.3.1降低工作效率由于文化差異，中德兩國員工的價值觀不同，其追求和目標不一致，加之職位層級的不同，造成信息不對稱，溝通不暢，出現問題也不能及時有效的解決，就使得企業目標的準確性和一致性難以保障。寶歐公司中德兩國員工都有著各自的文化傳統和由此決定的個人追求，因此，即使他們表現出相同的行為也不代表他們的目標是一致的。所以，企業在做出決策之前，都會廣泛征求兩國員工的意見，希望通過廣泛的調查使做出的決策能夠同時滿足兩國員工的利益，但是卻降低了企業決策效率。而且，文化的差異，溝通的障礙，還會使員工很不適應，由于員工這一系列的不適應，不理解，管理者也沒有尋求溝通解決矛盾，從而導致企業內部矛盾連連，嚴重影響員工工作效率，給企業帶來損失。2.3.2阻礙內部溝通德國人說話直接，會毫不保留的表達自己內心的想法，同意或不同意、喜歡或不喜歡都會直接說出來。在工作中也會就事論事，即使面對上級也不講情面與之爭論，這在講求理性的德國人看來再平常不過了。而中國人說話委婉含蓄，對于一些敏感的問題，比如金錢、關系、感情等，會繞著彎表達。因此，在與德國人交往時，他們會覺得摸不著頭腦，說了半天也不明白對方是什么意思，行成溝通障礙。特別在工作中，按照中國的傳統，下級一般會服從上級安排，不與上級爭辯。若遇到喜歡辯論的德國人，那么他的中國上司便會覺得沒有面子。在溝通中，德國人習慣情緒外露，或高興或討厭，你從他們的表情就能看出他們想要表達的意思和內心感受。如果與中國人交談，在整個交談中，中國人會表情淡定或是微笑，不會表露出大喜或大悲的激烈情緒。這也讓德國人比較苦惱，因為中國人看起來像是同意了他們的觀點，卻在之后又提出很多異議從而形成矛盾。由于矛盾的存在，溝通雙方不能站在對方的角度思考，不能用對方的價值觀來判斷問題，始終認為自己的想法才是正確的。那么，必然使雙方都感到溝通困難，不愿意浪費精力和時間去做沒有結果的探討和交流。如果企業員工之間沒有形成良好的溝通氛圍，就會嚴重影響企業的正常經營，影響企業實現既定的戰略目標。2.3.3形成不良環境許多公司現在都強調搞好企業文化建設，而且許多公司的核心價值觀都提到了"團結、和諧”。因此，營造愉快、和諧的工作氛圍有利于員工產生歸屬感，有利于工作效率的提高。若中德的跨文化沖突不能及時化解，在上級交代工作中，員工則不會提出自己的真實想法，只會口服心不服，在管理者面前是一個樣子，而在背后又是另一個樣子。長此以往，員工會對管理者對自己提出的批評和意見產生抵觸情緒和不信任。甚至，員工會對公司或管理者產生抱怨在公司內部或外部說一些有損公司名譽的話。這樣的結果是：對內，影響公司其他員工的工作情緒，挑起是非；對外，嚴重影響公司的形象和聲譽。員工不適應這樣的管理制度，卻不得不接受這種制度的約束和管理，而且還出不了成績，會造成員工的流失，使得成本增加。2.4跨文化沖突的原因分析2.4.1環境分析中國是一個重視歷史和傳統的國家，對包含特殊意義的傳統節假日（如春節、端午、清明等）格外看重，在節日期間往往用特殊的法物、禮俗、祭品和活動表達紀念和祈求吉祥。其次，中國的社會結構以家庭為核心，家庭關系和血緣關系在經濟、社會生活中也起到決定性作用；中國人的家庭觀念強，渴望家人平安、團圓，血緣關系、親情倫理在中國人心中根深蒂固；講求尊老愛幼、傳宗接代，把贍養、侍奉老人，照顧小孩看作自己應盡的責任。第三，中國古人認為：“位，德之共也；侈，惡之大也”，因此在社會生活中，中圍人有勤儉節約的習慣，這是中華民族優兌傳統。第四，受長期在艱苦農耕條件下集體勞作所養成的堅忍不拔性格的影響，中國人在工作中能夠吃苦耐勞，并且喜歡團隊合作，講求集體配合。第五，儒家所強調的人和社會的整體性，突出遵循秩序和禮節，以仁和禮為中心，追求倫理道德和嚴密的秩序，使屮國人養成了內省保守，謹憤順從、循規蹈矩的〉』慣》第六，中ISI人凡事講究以和為貴，追求和平、和諧的環境；遇到矛盾吋很少釆用對抗的方式解決，而常常化丁戈為玉帛，選擇妥協甚至回避?。德國楚一個講究紀律、秩序、規范的民族。個人都得有自己的“歸屬”（即應守的崗位），甚至連家庭中物品的擺放也要井然有序，所以，德國人非常遵守法禪和規則，一切都要按部就班的進行；德國的社會規范十分嚴格，他們對工作、牛.活的耍求極為嚴船，工作積極性高，他們一心一總地想著如何提高工作效率，找出史多屬于丨己的吋間，使生沾過得Mi為舒適，生活屮則喜歡簡單、淸靜：在人際關系的處現.1：，德丨"HI講究禮儀和距離感，冇時候甚至顯得有些刻板和冷漠，不喜歡把人際交往摻金進丄作中：德鬧人+選擇送貨重禮物，而是喜歡送價格不貨fi-i很有紀念意義的禮物；德闡人出現在公JT場以及與人交往吋，講究平止端莊，行為彳丨丨當：德丨11人在公余之暇的交際，一般不會約在晚上見而，因為一般人認為晚上是家人閉聚的吋問：德fK］人給小費M+特別人方，但對待小資卻非常認真，在該給的時候一般都會給。德國人iii突出的特點是思維嚴辦事粘細，甚至連德國的語言符七?都布著嚴密的邏輯性和規范性。在職業活動小，德丨HI人對工作的甸?個步驟，流朽丨的姆一個環節，產品的每一個Ail'iV，都要站雕細孫；卞活中對垃圾分類這撲的小水也足一絲不?({/?德m被譽為山＞人講誠丨ilj的丨度之一，違竹誠估的代價足非常的。德閨公民都■一個信用檔案，這個丨、彳案牽涉而廣泛，例如(,?.用丨、I丨案反交通規則的良記雜，這個記＞j5：會跟■你一生，在你屮k、找工作的時候都會造成+便，甚至連孩f上學都會產牛?影響。所以，即使在午夜2點，德丨Ml也沒人聞紅燈。這些習慣特點，廣泛存在在德w社會生沾的方方而而，影響德舊人的行為。2.4.2人旳行為因素分析傳統思想觀念方面：中國人的傳統文化和思想觀念——人生價值觀：強調人的社會義務與責任，強調人對社會的服從；把人的價值歸結為道德價值，強調人對道德的遵守和認同，忽視人的物質利益、甚至欲望。德國人的思想觀念以人性“善”、“惡”相間為基礎的人性觀，以個人主義為特征的人文主義思想傳統，以“純粹理想”和“實踐理性”為根本的理性主義行為取向。宗教信仰方面：中國存在多種宗教信仰，沒有一個和兩個足夠統攝全民族的宗教勢力，因此也就沒有形成統一的的宗教信仰。在中國的歷史上，官方常把儒、釋、道并重于一朝，民間則把孔、老、佛并祀于一廟。德國深受西方人文主義思想影響，崇尚人的價值，尊重人的權益。和絕大多數西方國家一樣，德國主要的宗教信仰是基督教，全國約有5800萬人信奉基督教，天主教和新教的德國福音教會是德國最有影響力的兩個教會。德意志聯邦共和國憲法保證信仰和宗教自由，所以德國對宗教信仰持一種中立態度，對教會沒有行政監督作用。宗教對德國人的性格有著非常深遠的影響，德國人尊重契約的性格特征也是受到了宗教的影響，訂了契約之后，就絕對會依約履行，他們對他人的要求和對自己的要求同樣地嚴格。對比中德兩國的宗教信仰情況，中國社會存在一些令人深思的現象，如中國宗教的信仰者可以同時信仰多種宗教而不受指責，教徒對宗言仰的態度是有時信，有時不信，有事就信，無事就不信，中國教徒信仰中的這種務實功利性讓很多西方人感到困惑和不解。德國人不僅是把宗教信仰作為精神依托，更是當作自身思想和行為的準則去堅定地執行，在他們眼中宗教信仰是不能夠違背的，要用義無反顧的精神去探求它的真理。2.5文化沖突對企業管理的影響第一、導致管理混亂。管理多元文化背景的員工，特別是德國本土的員工，如果沒有制定一套科學的管理制度，就會導致企業內部的管理混亂。寶歐漢堡的總部的員工中，有一半是雇用的外籍員工。中國通行的管理模式是不可能完全照搬到在思維和工作方式上存在巨大差異的外籍員工身上。所以，寶歐必須思考如何為外籍員工量身打造相應的組織管理、薪職待遇、業務考核、培養升遷的制度，從而解決由于文化差異帶來的誤會和矛盾，有效地聯系德國和其他國家的員工，使之發揮各自的特長和優勢，為企業的共同目標努力。第二、導致決策遲緩。由于中德文化差異和沖突會導致雙方溝通和交流的障礙，造成管理人員心理上的“文化休克"(culturalshock)反應，使其難以達成一致意見，影響及時決策。第三、急需精于跨國事務的管理專才。跨國管理者，僅僅會一門外語是遠遠不夠的，還要具有全球視野、有營銷業務的專業能力和分析解決問題、溝通交流、團隊合作等綜合能力。建立和培養起一支能接受國際化管理挑戰、完成不同文化背景下決策旳國際化經理人隊伍。管理說到底，還是人在管理。建立寶歐，即是寶鋼公司的一次海外嘗試，更是對于寶鋼管理者的一次挑戰。第三章寶歐公司跨文化管理成功案例分析寶歐公司針對上面相關問題在跨文化管理上，重點抓了以下幾個方面的管理：3.1創建企業國際品牌作為寶歐的母公司，寶鋼很早就建立起了全球戰略目標，通過聯合重組，減少了員工人數，說明寶鋼不再用廉價的勞動力而是以自動化的生產來提高了效率；引入先進的質量管理體系來改善企業流程管理質量；進行戰略規劃，并實現一體化管理體系，來控制并管理不同業務單位之間的職責范圍、命令授權溝通渠道；參與支持大量的社會公益項目，成立教育基金，進一步提升企業的社會責任感；作為高能耗的鋼鐵生產企業關注可持續發展和環保問題，提出把寶鋼建成世界上最清潔、最有可能持續發展的鋼鐵生產企業。這些戰略的實現從各方面為寶鋼的全球化打下堅實的基礎。在進入歐洲市場時，面對歐洲市場廣闊的發展前景和資源優勢，一反中國國內鋼材市場低端定位，把企業的戰略目標定位聞端產品、走精品路線，改變營銷模式，全力滿足客戶的各種需求。寶歐通過有針對性旳市場戰略，漸漸融化了“堅冰”，改變了歐洲人對中國鋼鐵產品傳統的看法，得到了"寶鋼產品的品質可與歐洲一流制造商的產品娘美”的稱贊。寶鋼與歐洲市場相隔萬里，無論是地域特點、人文環境還是法律法規，都存在太多的不同點。要縮短用戶對寶鋼的“心理距離”，首先要注意的就是文化的的轉化和融合。寶歐公司的管理者認為遵守國際慣例和當地法律是公司融入歐洲經濟社會和人文環境的基礎，是打造一個國際化公司的根本。寶歐公司成立以來，先后制訂了公司、人事、財務、業務等一系列既符合寶鋼要求又適應德國規則的管理制度，在德國樹立了良好形象的企業形象。3.2建立共同經營觀在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和企業戰略的需要制定雙方認同的企業業務范圍和業務拓展計劃建立起企業的共同經營觀，這是公司實行跨文化管理的核心所在。建立共同經營觀包括兩個方面：一方面是根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀，使不同文化背景的員工可以跨過文化差異，個體與集體相互融合建立起對公司的共性文化認識，這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來；另一方面是企業在經營過程中，充分考慮當地的政府、民眾的特點符合當地的情況，雙方在經營理念上達成基本一致，實現社會效益和經濟利益的統一。寶歐在制定公司業務范圍和業務拓展計劃的時候，都會充分征詢德籍員工的意見,并且及時把公司的目標與員工分享，讓大家清楚地知道公司在干什么，自己能為公司做什么，達到“心往一處想，勁往一處使”的效果。比如寶歐的屬地化經營戰略——為最大限度維護當地客戶的利益，寶歐公司在做好寶鋼產品銷售的同時，還積極拓展資源渠道，為用戶提供捆綁式產品系列和配套服務這一戰略得到了包括外籍員工的普遍贊同，公司所有員工都在為實現這一目標而努力，從而在激烈的國際競爭中，寶歐貼近用戶、服務用戶的營銷措施進一步凸顯了寶鋼的品牌價值。此外，寶鋼之所以把寶歐建立在德國的漢堡，首先是看重漢堡和上海兩個城市之間悠久的合作歷史，漢堡本身就有許多中國企業和貿易機構；上海和漢堡都是港口城市，便于海洋運輸。從文化和地理的角度看，兩個城市都有很多的共通之處，寶鋼和寶歐又是一脈相承，這樣的合作就能實現經濟利益和社會效益的完美結合，形成了企業和城市的共同經營觀。對于中國跨國企業，要實現在德國經營的成功，一方面在企業內部必須建立共同經營觀，只要這個目標符合客觀規律，而且所有企業員工都在協調一致為之努力，那么企業就會取得良好的效益；另一方面，在德的中國企業應有立足長遠發展，實現企業與當地的互惠互利，達到社會效益與經濟利益的高度統一。在經營活動中，中德雙方應該從整體利益出發，兼顧雙方的需求，精誠合作，從而實現“雙贏”目標。3.3建立國際化人才隊伍跨文化管理的關鍵在于人，強調對于人旳管理。跨國企業的發展就是要依靠人才資源，管理者必須有人才意識，重視人事制度的構建和人力資源的管理，要通過企業文化和人事制度的構建來吸引人才、凝聚人才。在寶歐的人事制度中，很重要的一條是實行員工的本地化，大膽使用當地優秀人才。寶歐看重的是德國員工熟悉當地情況，語言交流溝通方便，以及在市場調研、銀行融資等方面得天獨厚的優勢。寶歐公司的德籍員工占了將近一半左右；其中，寶歐在德國的本地員工比例更是高達80%，其總經理和銷售經理都是德國鋼鐵界的資深專家。為了充分調動德籍員工的積極性，寶歐充分挖掘那些有潛力的外籍員工，并破格提拔，形成了組織內部的良性競爭。對本地人才的重視使寶歐公司，收到了很好的回報，不僅取得了良好的市場效應，更贏得了德籍員工對公司的熱愛。為了給進一步拓展國際業務創造條件、儲備人才，寶歐公司系統化地進行著人才開發，人建立了帶有寶歐烙印的人才培養體系，涵蓋從招聘，到融合，到職業生涯計劃以及繼續教育的各個流程。因此，寶歐的員工無論其學歷背景是語言還是商務貿易、工程技術，個個都是業務上的多面手：從市場調研、客戶幵拓、技術交流、商務談判、合同制作、制單收匯，盡在掌握。寶歐在當地享有極好的聲譽，一方面是薪酬優厚，另一方面是晉升機會良好。寶歐在招聘時很謹慎，本著為企業負責任的態度通過各種測試程序層層篩選，幾乎從不從跳槽者或者人才招聘會上招人。在寶歐成功應聘的人在第一年要熟悉企業文化；如果成績良好的話，公司會承擔繼續教育的費用去實習；接下來是在企業的崗位鍛煉和實踐。另外，寶歐公司還規定，在企業中要獲得晉升必須要在寶鋼總部的負責崗位上工作過，這就要求在專業資質以外還要有中文知識。對于寶歐的德籍員工來說，要成為寶歐的領導層，必須對寶鋼的文化有更深地了解，并且跨過中文這個挑戰，這樣的人事規定本身也是一種促進文化融合的方式。在德經營的中國跨國企業，應該在母公司的戰略及目標引導下，著眼于未來企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在政治、經濟、社會文化等不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出于企業未來效益相適應的人事政策。寶歐在西班牙、意大利、東歐各地的子公司都只有一個中國人，領導著一群外國員工。因此，要成為寶歐的管理者，僅僅掌握外語是遠遠不夠的，還要有營銷業務的專業能力、分析解決問題的能力、溝通交流和談判的能力、團隊合作的能力，更重要的是能接受國際化管理挑戰，能完成不同文化背景下決策的能力。在寶歐公司管理者的辦公室或家中，隨處可見《歐洲崛起》、《俾斯麥傳》等書籍，這是中方管理者入鄉隨俗，用心感悟與融入當地文化，正視文化差異的具體表現。寶歐的管理團隊，具有超強的敬業精神和責任感，抱著一份對寶鋼海外事業的執著和忠誠以及對祖國親人的深深的思念，支持著他們忍受孤獨、寂寞與辛苦，在海外不懈地奮斗著，這充分表現了中國人堅韌的性格特點氣跨國企業的管理者處在跨文化管理的一線，時刻面對著文化差異和沖突的挑戰；解決文化差異、搞好跨文化管理需要一批高素質的跨文化管理人員。中國跨國企業在選派管理人員時，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的應變能力；尊重、平等意識強能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作。還要注意大力培養跨國管理者的綜合素質和能力，建立能夠接受國際化管理挑戰，能完成不同文化背景下的決策的國際化領導隊伍。3.4創建良好的企業文化如果問寶歐各地公司的外籍員工，寶歐的企業文化是什么，他們幾乎會異口同聲地用“嚴謹務實”來形容，這說明寶歐成功創建了共同的企業文化，嚴謹務實也正符合了德國人的性格特點。寶鋼集團的領導層認為，創建一種共同的企業文化對中方員工和外方員工來說是很重要的，由此提出了“誠信”和“協同”的企業基本價值觀，強調以企業文化作為一切經濟貿易活動的基礎，“寶鋼文化是管理的靈魂，寶鋼管理是文化的載體”；作為寶鋼集團的子公司，寶歐總部的高層領導堅持文化立本戰略，根據寶鋼的要求并結合自身實際，提出了“融合，團隊合作，忠誠”的公司價值觀，并要求員工在思想上和上海總部保持一致。寶歐公司的中德員工都不約而同地把“融合，團隊合作，忠誠”的價值觀落實到了自己的工作中，形成了思想上的統一和行動上的合力，使寶歐公司的業績不斷攀升。選擇和塑造正確的、符合雙方特點和文化的，能夠為雙方所接受和包容的組織價值觀是維系中德員工的紐帶，是一種持久的信念，它可以規范擁有不同文化背景的中德員工的行為模式、交往準則，以及判斷是非、好壞的標準。在德國經營的中國跨國企業首先應該承認并理解中德文化差異的客觀存在，以平等的態度，通過相互交流找到中德文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，提煉并選擇符合雙方文化的組織價值標準，在企業內部逐步建立起統一的價值觀；并在統一價值觀基礎上，根據公司的戰略和實際情況，相互尊重、補充、協調，形成全新、統一、穩定的企業文化。這樣就能減少文化沖突帶來的誤會和摩擦，使每位員工能夠把自己的思想和行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，在市場上樹立良好的品牌，增強企業的文化適應能力。營造了良好的企業氛圍。首先，公司領導努力尊重德國的風俗習慣，在任何情況下先考慮保護下屬的利益，例如出于對歐洲工作傳統的尊重，公司一般不安排德方員工在雙休日加班，甚至不讓他們加夜班；公司總經理每年末還會和部門負責人一起與德方員工進行績效對話，總結優點、分析不足，同時聽取他們提出的各種問題和意見。其次，無論是公司領導還是中方員工，都積極了解和認識德國文化，按照德方的人際交往習慣，尋找各種機會加強同德方員工的交流，加強雙方的相互理解，使公司形成了中德員工互相關心、互相幫助的氛圍。寶歐公司還注意為德方員工創造良好的崗位環境。作為一個正在逐步擴張中的公司，寶歐為了使德籍員工能夠在企業安心工作，注意保障他們的工作崗位，打消他們的后顧之憂，減少了員工的流失率；在與外籍員工制訂合同和規則方面的合理性，制定了明確的崗位責任制和工作的職責、權利以及相應的工資報酬，甚至在解聘保護方面都體現出中國儒家式的仁愛；設置了較高的特別獎勵，以調動德籍員工的積極性和創造力，這顯示了領導層尊重德國崇尚個人價值和利益的人性化的一面。3.5加強跨文化管理培訓語言不僅是交流的工具，也是文化的載體，學好一門語言離不開對其背后文化的認識；反過來，學習一門語言也有助于了解相應的文化。因此，語言交流與溝通是加強雙方聯系、提高文化適應能力的一條最有效的途徑，完善語言溝通和交際的平臺和渠道對于消除文化差異有很重要的作用。寶歐公司的經驗值得在德國經營的其他中國跨國公司借鑒，當中方管理人員到德國工作時，最直接的困難就是由于語言不同所造成的隔閡，使跨文化管理形成障礙，即使聘請翻譯，也不能完全彌補這樣的差異。首先，中國企業應指導員工對德語進行深入了解，在理解中德語言差異的基礎上加強學習，是在相比于中文，德語邏輯性強、語法比較固定、詞語的詞性很復雜，每個詞、每句話的意思都比較明確;有了這個基礎，再去嘗試用德語當地的一些固定搭配、口語、俗語等表達和溝通，這樣會給德籍員工和客戶帶來親切感，拉近彼此距離。其次，要在實踐中感受德國的語言文化、語言環境，尋找中德在語言表達方面的習慣，在表達上，德國人“心直口快”，說話方式比較直接，不喜歡掩飾自己的想法，不像中國人講究婉轉含蓄，話語背后或許另藏深意；因此在與德國人交流時，注意要按他們的語言習慣去表達，不要“話里有話”讓雙方產生誤會。第三，中國跨國公司的管理者和員工，不僅要能基本掌握工作語言，還應盡可能地認知有聲語言和無聲語言，了解當地文化更為深層的東西；語言的表達有很多種，除了口語外，還有肢體語言，如果在理解口頭語言的情況下還能讀懂德國人眼神、手勢、禮節所傳達的信息，那就說明已經真正形成了語言上的默契，實現了成功的語言溝通。第四，借助第三方語言的溝通，歐洲各國聯系緊密，語言的界限不那么明顯，多數的德國人都會說英語，所以，如果在使用德語的過程中出現了困難，應該及時使用英語作為雙方溝通的補充，以輔助意思的理解。所以，在德經營的中國跨國企業一定要重視語言的培訓，掃清交流障礙，這樣不僅可以使中方人員掌握語言知識，還能使他們熟悉德國文化中特有的表達和交流方式。3.6建立廣泛文化認同在注意文化融合、共同文化的同時，寶歐公司還注意建立廣泛文化認同，激發德籍員工對寶歐的榮譽感和使命感。寶歐公司規定，德方員工也能參與中方的獎金分配，共享企業成功的成果。在寶歐每年兩次的員工大會上，公司領導會詳細介紹母公司和子公司的成績和目標，讓員工產生一種和企業共存亡的感覺。寶歐公司每年都會邀請漢堡當地的外籍員工到上海，在一周的時間里，讓他們領略中國式的熱情款待；帶領他們到寶鋼參觀，親身感受到寶鋼的發展；學習寶鋼的組織結構，與同事見面交流。這樣能夠加深德籍員工對中國、對母公司寶鋼的了解和認同，逐漸消除他們對中國文化的陌生感。為了豐富員工的業余文化生活，加強中德員工的交流。寶歐公司成立了員工俱樂部——“寶歐之家”，每年春節，中德員工都會在這里掛上春聯和中國結，并一起舉行聯歡會、編排節目來慶祝；除夕的時候，很多德國員工會圍在電視機前觀看中央電視臺的春節聯歡晚會。寶歐還注意在各種場合宣傳中國元素，傳播寶鋼的企業文化理念。作為寶鋼的子公司，讓客戶在冷冰冰的鋼鐵產品背后感受寶鋼火