招聘實務培訓

課程大綱

第一部分基礎概念第二部分招聘準備第三部分招聘實施第四部分招聘后評估

第一部分基礎概念一、招聘的目的、定義和意義■目的：招聘工作的目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業相對穩定地工作的雇員。■定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。■意義：招聘工作是整個企業人力資源管理工作的基礎。■企業人力資源規劃■崗位分析。●人力資源規劃：是對企業人力資源需求和供應的分析和預測的過程。●崗位分析：主要分析企業中該崗位的責任是什么，以及怎樣特點的人才能勝任這一崗位。

二、招聘工作的基礎

人力資源規劃的結果能夠確定企業究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解怎樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。招聘基礎概念回顧■招聘工作的目的：是要尋找具備最適合的

，而且具有

愿望，能夠在企業

地工作的雇員。■招聘的定義：是在合適的

為合適的

尋找到合適的

。■人力資源規劃的結果能夠確定企業究竟

哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解怎樣的人應該

這些空缺。技能勞動相對穩定時間崗位人選缺聘進來填補

第二部分招聘準備工作招聘需求招聘渠道選擇招聘信息發布1、預算內需求（規劃內）2、預算外需求1、網絡招聘2、現場招聘會3、中介機構4、媒體廣告5、推薦6、內部選聘7、校園招聘1、招聘海報設計2、網絡招聘信息輸入公司目前常用渠道

注意事項：公司簡介、招聘職位要求、聯系人、聯系地址、公司/面試地址、公司網址、接收簡歷的郵箱地址等信息務必準確

一、招聘渠道選擇要素■分析單位的招聘要求（通過招聘需達到的效果）■分析招聘崗位的特點（空缺崗位的要求要素）■確定適合的招聘來源（內部還是外部）■選擇適合的招聘方法（招聘渠道）

招聘渠道優勢劣勢適合招聘崗位網絡招聘信息量較大，可選擇面較廣。搜索需要大量的時間。

中基層的員工現場招聘會參加的人員較多，可選擇面較大。接觸時間較短，不能當場對應聘者進行詳細的審查和評測；現場招聘者個人的因素，容易把握不準，造成真正優秀人員的流失。現場應聘人員一般以剛剛畢業的學生居多，從業經驗缺乏，平均素質也不會太高。基層管理人員基層員工中介機構（獵頭）效率高，招聘有的放矢，節省人力。成本過高。中高層管理人員高級專業技術人才媒體廣告可獲得大量人才信息，可選面較大，能吸引到相對素質較高的人才，同時可達到為企業推廣的作用。費用相對較大。在短時間內給企業招聘人員帶來很大的工作量，造成很大的工作壓力。中基層管理人員部分要求較高的基層員工內/外部推薦招聘成本低，穩定性較高。關系處理有一定困難。基層員工內部選聘成本較低，員工對企業了解，忠誠度較高，而且對企業其它員工的激勵有很大的正面作用。過程比較漫長，需經過謹慎的考核才能最終實現，內部選拔以后，獲得提升的人員在提升以后，同樣會給原來的崗位留下一個空缺，同樣還得歷經招聘的過程。中基層管理人員及基層員工二、招聘渠道分析三、參加現場招聘會的主要程序

■確定展位（位置及場地要求）■招聘會的宣傳工作（由招聘協作方負責）■與招聘協作方的溝通聯系（海報制作）■招聘人員的準備（人員確定、培訓）■準備資料和設備（公司宣傳資料、空白簡歷、筆、訂書機、名片、影投設備等）■招聘會的工作（現場操作）招聘準備工作概念及實作部分回顧

■招聘渠道有：網絡招聘、

、中介機構、媒體廣告、

推薦、

、

等。■網絡招聘的優/劣勢：

.

■報媒招聘的優/劣勢：

.■中介機構招聘的優/劣勢：

.■參加現場招聘會的主要程序：

.現場招聘會內部選聘校園招聘第三部分招聘實施概念部分：一、面試的概念

是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現在出現了計算機和網絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。■根據面談的結構：結構化面試（指面試的程序、題目、評分標準等結構化）非結構化面試（事先沒有固定框架結構，也不使用有固定答案的固定問題）

半結構化面試（介于結構化和非結構化之間）、■根據實施方式：單獨面試（面試考官與每位應聘者單獨面試）

小組面試（面試官同時對若干個應聘者、無領導小組討論等）■根據面試進程：一次性面試（集中一次性面試）、分階段面試（分幾次面試）■根據面試題目的內容：情景性面試（給定情境，看面試者的反應）、

經驗性面試（提問一些與應聘者過去工作經驗有關的問題）二、面談的種類類型目的樣題導入性問題降低應試者的緊張情緒，創造融洽的交流環境您到這里需要多長時間，您住在哪里，我們這里還好找嗎？行為性問題了解人選在過去某種特定情景下的行為表現您是如何成功地帶領團隊工作的，你是如何消除與同事之間的誤會的呢？智能性問題考察人選的邏輯性與綜合分析能力您如何看到辦公室政治的問題？請問您對互聯網上博客的火暴有什么看法等。意愿性問題考察人選的動機與崗位的匹配程度某公司招聘市場人員，應聘者分為兩類，一類選擇高底薪，一類選擇低底薪，您會選擇哪一種呢？你喜歡跟強勢的領導工作，還是喜歡跟民主的領導工作呢？為什么？情景性問題可根據具體崗位組合測試要素（組織、分析、溝通等）如果您來組織這個活動您會怎么做？某日，領導出差，你忽然接到稅務局的通知，稅務局要來進行稅務稽查，此時您又聯系不到領導，您如何處理這件事？應變性問題考察情緒穩定性與應變能力領導開會時發言明顯有錯，您如何制止他？您的領導交給您一件根本無法完成的工作，請問您會如何處理這種情況？三、面試提問類型一、面試準備■回顧職位說明書■面試方式的確定■面試問題的確定■面試場地的確定■面試評價表的準備

實施部分：二、簡歷初步篩選■客觀內容：學歷、專業、年齡、執業資格、工作經歷、工作業績等■主觀內容：求職者自我評價。■其它：薪酬福利要求■面談方案的設計：主考官應該根據應聘者簡歷中內在次序設計面談的過程、提綱和問題。■面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情緒，使應聘者盡可能地充分表現自己；設計的問題不要故意地進行問題回答引導或解釋。■面談環境的設計：面談環境應該有助于消除主考官和應聘者之間因地勢不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。三、面談設計

工作經歷方面問題■請描述一下您現在從事的工作？■您認為現在或從前工作中的基本成績是什么？與工作經歷無關的問題■您是怎樣看待所申請的這份工作的？■您認為自己的哪一方面使您最有資格做這項工作？■如果您被錄用，您的哪些方面能立即發揮作用？■您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？強/弱勢方面問題■您目前的工作哪些方面做得最令您和您的上司滿意？■您在哪些方面需要上司的幫助和指導？■您的主管領導在哪些方面稱贊過您？四、部分面試問題：

工作動力方面問題■您為什么選擇這一份工作？■您的長期職業生涯目標是什么？■您想怎樣實現這一目標？■對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？■從現在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？穩定性方面問題■您離開目前工作崗位的原因是什么？■您最初的職業生涯目標是什么？

靈活性方面問題■請講述一下最近在工作中您曾遇到的一件較棘手的問題？■您當時是怎樣解決這些問題的？■當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？■到目前為止，您一生中最大的失望是什么？■關系建立階段■導入階段■核心階段■確認階段■結束階段五、面試進行中的各個階段

■篩選工作：此階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外，是再次以職位說明書為基礎，以職位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷錄用候選人的資格。在整個招聘過程中，錄用候選人的確定是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。■篩選的手段：包括測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、背景調查等。■錄用決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現會最佳的申請者；二是要用最低的成本達成。六、錄用候選人確定■在擬定面談表之前，應該研究應聘者的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優點和缺點標出來，設計出比較規范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。■注意在做是否錄用的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優待那些與您相似的人；不要受“光環效應”的影響。■在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者提高。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。■注意及時檢查面談記錄和相關材料。七、面談過程中的注意事項:■

按照面談的結構劃分，面試種類有結構化面試、

、

三種。

■

錄用決策涉及兩個方面，一是要選擇預期表現會最佳的申請者；二是要

達成。■

注意在做錄用決策時，不要太過被應聘者的

所影響；不要優待那些

人；不要受“效應”的影響。■

面試過程中包括

、導入、

、確認、結束幾個階段。招聘實施部分回顧非結構化面試半結構化面試用最低的成本第一印象與您相似的光環關系建立核心第四部分招聘后評估

■判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。■衡量招聘的質量：短期內，主要根據求職人員的數量和實際雇傭人數的比例來確定招聘的質量；長期計劃，就要根據接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量。■衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。招聘工作的檢查評估：

對招聘過程的每個環節進行跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質量以及效率方面達到了標準。

■

招聘工作的檢查評估就是對招聘過程的每個環節進行

，以檢查招聘是否在

、

以及

方面達到了標準。

■

衡量招聘的質量，在短期內主要根據的

數量和

.的比例來確定招聘的質量，按長期來看就要根據接受雇傭的人的

來判斷招聘的質量。■

衡量效率的重要指標是

。招聘后評估部分回顧跟蹤數量質量效率求職人員實際雇傭人數流失率費用每一發奮努力的背后，必有加倍的賞賜。

謝謝！

愿與大家共同成長！人力資源管理體系**房地產發展有限公司－－薪資體系、業績考評、能力評估、職業生涯和繼任計劃目錄人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業生涯設計組織結構職位說明能力需求能力評估業績表現潛力和能力高低好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結構調整薪資結構確定調薪確定調職人員培訓發展為企業發展儲備人才績效考評KPI**人力資源管理體系的設計需要在人力資源管理總體思路的指導下展開基本資料職務名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數工作性質工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系工作人員運用設備和信息說明 任職資格說明最低學歷所需培訓的時間和科目從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求：工作姿勢對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求精神緊張程度體力消耗大小 工作環境工作場所工作環境的危險性職業病工作時間特征工作的均衡性工作環境的舒服程度 首先根據組織結構定編定崗，并制定崗位職責說明書以明晰崗位職責權利崗位職責說明書的主要內容固定工資由職級確定職級與薪資結構管理職級銷售職級技術職級文員職級工人職級浮動工資比例由職級確定：不同的職級序列浮動工資比例不同銷售管理技術文員工人浮動工資比例實行固定工資與浮動工資相結合的薪資激勵體系，根據不同的崗位和職級確定固定工資級別和工資浮動比例采取清晰公正的激勵考評體系，對現實的工作業績和未來發展潛力進行評價工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標評價特點：依據在工作中表現的能力對其未來的發展潛力進行評價目的：崗位調整職位提升非物質激勵全面發展計劃根據關鍵業績指標考核員工的現實工作業績，并依此確定浮動工資的發放，實施獎懲依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由高層管理人員和財務部門制定公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個機構、職位的具體指標年終根據關鍵業績指標的表現對各位干部進行業績考評和實施獎懲工作要點

以指標為中心進行工作管理和業績考評定期計算指標并制作報表制訂經營計劃與財務預算

確定每一崗位的關鍵業績指標每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃根據組織能力、發展潛力、團隊精神與職業道德等指標對員工的未來能力進行評價，確定員工的崗位調整、職位提升和全面發展計劃責任心和積極主動性自我管理能力學習能力專業能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發展潛力職業道德專業能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學習能力工作責任心與積極主動性建議由有以下7種因素組成對員工的能力評價體系建立員工職業生涯規劃發展的體系，并依此設計和實施員工培訓個人根據自己的能力、興趣選擇自己的職業在原規劃的職業內突飛猛進轉變自己的職業，重新開始發展在新規劃的職業內突飛猛進公司指導幫助員工躍上新的臺階躍上新的臺階企業價值職業生涯路線目錄人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業生涯設計滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫療、住房、法定加班、法定休假等）穩妥的超額福利規劃（購房補貼、商業保險、超過法定標準的加班、休假等）將年收入作為薪資規劃的對象，薪資結構調整為：年收入=職位月薪+季度業績獎對于有突出貢獻的員工應當給予特別獎勵根據不同職位等級與公司經營績效的關聯程度設定不同的年收入結構員工的薪資結構由固定工資、浮動工資和福利津貼構成。在確定薪資水平和設計薪資結構時，應當遵循“保障安全公平，體現差別激勵”的設定原則固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼在定編定崗的基礎上將企業所有人員分為若干職位序列

注：對職級序列的稱謂并非指專業技術等級，而是作為企業內聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業技術職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業技術等級職級序列對確定員工的薪資等級和結構起指導作用，應首先予以確定根據崗位及操作熟練程度分級根據級別、技能及資歷分級根據技術能力和職稱分級見習工人工人技術工人見習技術員技術員工程師部門經理主管副總總經理見習開發銷售人員工人序列文員序列技術序列銷售序列管理序列見習文員一般文員主管文員根據崗位及操作熟練程度分級根據崗位和工作技能每個員工序列內，薪資水平按職級分為二至三級，每一級分為三至五段。同一級內工資段差相同；工資水平越高，一級內的段差越大。設立五個年收入浮動級別，在第一級別中，固定收入（月工資總額）為年收入的50%，其余50%為浮動。依此類推，第二、三、四、五浮動級別的固定工資比例分別為60％、70％、80％和90％。浮動工資在各季度根據考評的結果發放。見習人員的工資按照其轉正以后的薪資等級降一級發放或者以80％比例發放。工資序列（舉例）薪資等級、浮動比例和職級序列之間存在對位關系段差200元段差300元段差400元2200200018001600140012003300300027002400440040003600見習人員資深工程師工程師技術員浮動比例20％工程技術序列/例/15101517設立不同的年收入浮動的職務范圍80%70%60%以年收入作為薪酬規劃對象，建立員工薪資體系見習工人工人技術工人見習技術員技術員工程師部門經理主管副總總經理見習開發銷售人員工人序列文員序列技術序列銷售序列管理序列見習文員一般文員主管文員15101517以年收入為薪酬規劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發放浮動部分與員工現實業績掛鉤，在固定基數的基礎上根據KPI量化考核的結果進行調整業績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之定量化單擊此處編輯母版標題樣式固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼KPI目錄人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業生涯設計三大基本功能

考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業績考評體系KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，它從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，進而促進業務水平的提高。單擊此處編輯母版標題樣式建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由高層管理人員和財務部門制定公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個機構、職位的具體指標年終根據關鍵業績指標的表現對各位干部進行業績考評和實施獎懲工作要點負責人管理顧問組人力資源部門門依據考評管理流程

以指標為中心進行工作管理和業績考評定期計算指標并制作報表制訂經營計劃與財務預算

確定每一崗位的關鍵業績指標每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃管理高層、財務部在確定崗位的關鍵業績指標時，需要由上至下層層分解，分解時要注意指標選取的適宜性對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標可控一般不超過6個

戰略決策層決策支持層決策執行層123ABCDEFabcd關鍵業績指標由上至下層層分解一、確定每一個崗位的關鍵業績指標關鍵業績指標的特征總經理財務總監工程總監總經理助理（開發）收入、成本、利潤公司預算控制綜合稅率資金供給保障內部滿意總經理助理（銷售）收入、成本、利潤市場份額業務預算執行客戶服務內部滿意收入、成本、利潤相關預算控制人力資源計劃控制安全總務滿意度內部滿意收入、成本、利潤研發計劃、預算控制內部滿意流程督辦培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率舉例：結合各崗位職責，通過層層分解確定崗位的關鍵業績指標辦公室主任收入、成本、利潤研發計劃、預算控制內部滿意人力資源主管培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率企化主管培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率銷售主管培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率概預算主管培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率工程主管培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率指標財務報表提交的時效性、準確性部門費用率預算執行情況財務制度監督執行情況財務狀況分析報告質量（頻度、時效性）預算外資金調動額遠超目標5

提前提交，無差錯低于目標20%以上實際值與目標值差距在+5%以內監督得力、未發生財務違規報告及時準確、有預見性；能發現問題，并能提出對策實際值與目標值差距在+5%以內超過目標4按時提交，數據無差錯低于目標5%在+5%-+10%之間偶有違規、未發生重大違規及時、準確，反映問題全面，重點突出在+5%-+10%之間達到目標

3按時提交，偶爾個別數據有問題達標在+10%以內對違規問題及時發現、未給公司造成嚴重損失準確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內遠低目標

1嚴重遲誤，無法使用高于目標10%

+20%嚴重違規違紀事情，給公司造成嚴重損失分析報告存在嚴重質量問題，產生重大誤導

+20%權重20%15%20%10%20%15%低於目標

2未按時提交，數據質量差超過目標5%+10-+20%違規違紀有時發生、被外部查成處理，給公司造成損失不準確，未能發現重大問題，或產生誤導+10-+20%資料來源/例：財務部經理業績考核/單擊此處編輯母版標題樣式每年年初，由管理團隊研究制訂企業的年度整體經營計劃，各部門制定相應工作計劃和預算，并由財務部審核和統籌整體年度預算二、制定經營計劃和財務預算人力資源管理部門根據匯總的年度經營計劃和預算制訂各個部門、職位關鍵業績指標的具體數值負責人： 具體內容： 企業管理高層企業資產回報、資產負債狀況預估企業整體費用、利潤計劃項目研究與管理計劃新項目投資計劃部門計劃

開發部：工程部：銷售部：財務部：辦公室：開發部工作計劃開發規劃階段費用預算部門費用預算工程部工作計劃工程建造階段費用預算部門費用預算銷售部工作計劃銷售階段費用預算部門費用預算財務部工作計劃部門費用預算辦公室工作計劃部門費用預算企業整體經營計劃財務部：統籌年度整體預算管理團隊：調整確定年度經營計劃調整確定在每個經營期末，人力資源管理部門從各KPI數值來源部門取得季度KPI數據三、定期計算指標并制定報表直接主管根據有關部門（包括本部門）提供的考評資料對其下屬進行考評/例//例/通過綜合不同部門的考評結果，匯總所有職位的考評表，針對每個職位計算各項指標的平均得分，并得出KPI綜合得分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際:超出目標20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發計劃且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發計劃，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發計劃或費用超出

20%未完成年初開發計劃或費用超出

20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準單擊此處編輯母版標題樣式KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查，包括上下級、相關部門和客戶以KPI指標為中心進行工作管理和業績考評，通過上下級的充分溝通，能夠全面的反應經營情況，并就下一階段的工作計劃達成高度共識取得KPI考核結果溝通結果決定獎懲交流溝通人力資源部門負責從有關部門取得KPI數據，并填寫干部考核表相關部分由直接上級與各員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本季度經營情況由總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知員工決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃四、以指標為中心進行工作管理和業績考評為更加全面的了解經營情況，聽取員工對于考核結果提出的意見和可能的解釋，直接上級應當與員工就考核結果單獨進行交流交流溝通程序員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標直接上級與員工討論KPI評分結果員工就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者： 時間：交流溝通初步的考核結果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時上下級交流考核結果之后，總經理主持召開高層經理決策會議，結合報送的業績指標完成情況，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排高層經理決策會議目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：企業總經理、各副總經理主持者：總經理會議時間：半天至一天會議議題總結本季度各部門的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理和下屬公司經理本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各下屬公司、部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃對于制定的下季度工作計劃，應當由直接上級與員工進行溝通，就計劃和實現辦法達成共識交流溝通程序直接上級向經理介紹下季度工作計劃回答經理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現辦法達成共識目的： 參加者： 時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通員工直接上級員工約半小時上下級交流工作計劃各年年終，根據收集的業績數據，在充分溝通的基礎上，由總經理或高層決策會議決定員工年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業績數據人力資源部門負責平均本年度員工四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數據，填寫干部考核表相關部分評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與部門經理進行個別交流聽取該經理的意見和對初步考核結果的陳述并初步決定該經理的獎懲方案由總經理主持召開高層經理決策會議，決定各部門經理和下屬公司經理的獎懲方案由總經理單獨決定各副總級經理的獎懲方案人力資源部門記錄并實施獎懲結果，撰寫員工本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經理獎懲方案，并進行必要的溝通年終考評中，評估對象需要對本年工作進行小結，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋姓名部門/公司職位就任本職位的時間工作總結：（工作成績、對KPI考核結果的解釋，以及對下年度工作和自我發展的規劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經理人員年終自我總結表本人簽名：日期：人力資源部門負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔KPI指標

權重KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：業績表現的評估-關鍵業績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業心強-年輕能力的判斷-協作能力-職業道德-組織能力業績表現潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因潛力和能力的評估單擊此處編輯母版標題樣式評價指標體系目錄人力資源管理體系總述薪資體系設計關鍵業績指標體系設計和實施能力評估體系設計員工培訓和職業生涯設計能力評估在組織、人力資源結構中的地位組織結構職位說明能力評估能力需求績效考評業績表現潛力和能力高低好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結構調整薪資結構確定調薪確定調職人員培訓發展為企業發展儲備人才KPI工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標評價特點：依據在工作中表現的能力對其未來的發展潛力進行評價目的：崗位調整職位提升非物質激勵全面發展計劃員工能力評估的主要目的是根據評價結果對員工進行崗位調整和提升，實施非物質激勵和制定全面發展計劃對員工的未來能力進行評價的指標可以從組織能力、發展潛力、團隊精神與職業道德等方面考慮責任心和積極主動性學習能力專業能力管理他人能力自我管理能力溝通能力合作精神組織能力團隊精神發展潛力職業道德能力評價指標能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業公認的標準

A工作熱情與積極主動性（成績1–5）自評□經理評□12345被動工作，照章辦事，偷懶，需不斷監督與檢查

以領導檢查為工作導向，不能積極主動地承擔工作任務，需經常監督與檢查能夠主動承擔工作任務并認真完成，具有工作熱情積極主動地承擔工作任務，能夠提出新方法以促進工作的有效進行積極主動地承擔工作任務，能夠提出有創新的工作方法，勇于從正面角度反映不同意見通過考察員工的工作熱情和積極主動性評估其職業道德方面的表現B溝通能力

（成績1–5）自評□經理評□12345不能與同事及客戶進行交流與溝通，不具備口頭及書面表達能力

經常出現與同事或客戶不能溝通的現象；具備口頭表達能力，但書面表達能力較差

注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備口頭及書面表達能力

坦誠/主動/正面地與公司同仁交流信息，并能主動反饋與匯報；具備很好的口頭及書面表達能力

及時/坦誠/主動/正面與公司同仁分享信息；能主動反饋與匯報，在交流中發現商機；具備很好的口頭及書面表達能力，并善于傾聽

12345與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定

在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局

參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦

與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定

與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策

C合作能力（成績1–5）自評□經理評□通過考察員工的溝通能力和合作能力評估其團隊精神方面的表現12345不能組織項目工作能組織一般的工作，基本無差錯，但經常出現凌亂的現象能組織一般的工作，基本無差錯能組織較復雜的項目，基本無差錯能組織復雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩D管理他人能力（成績1–5）自評□

經理評□12345不遵守公司的規章制度及工作程序，個人沒有發展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息

自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規章制度及工作程序；隨欲而安，個人發展目標不明確自我管理能力尚可，能遵守公司的規章制度及工作程序；個人發展目標明確善于自我管理，并遵守公司的管理規范，將個人的發展與公司的長短期目標結合善于自我管理，并遵守公司的管理性規范，尋找具有挑戰性機會，追求自我發展E自我管理能力（成績1–5）