第4章企業戰略管理世界上有三類企業不知道發生了什么的企業看著事情發生的企業使事情發生的企業

——MPoter第一節戰略管理概述一、戰略和企業戰略《辭海》：軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮《中國大百科全書．軍事卷》：戰略是指導全局的方略先哲的教誨--《孫子兵法》：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。戰略經典--隆中對“北拒曹操,東和孫權，三分天下”“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”克勞塞維茨《戰爭論》：戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用，戰略必須為整個軍事行動規定一個適合戰爭目的的目標．安索夫1965《公司戰略》概念：企業戰略是指企業在清醒地認識和把握企業外部環境和內部資源的基礎上，為求得企業生存和長期發展而作出的一系列根本的、全局的、長遠的、指導性的謀劃。哈默爾、亨利.明茨伯格、彼得·德魯克、邁克爾.波特、安德魯斯、安索夫等二、企業戰略的三個層次公司戰略事業部戰略職能戰略戰略的層次公司戰略（總體戰略）（corporatestrategy）----根據企業的使命和企業總目標，選擇經營范圍，合理配置資源，進行協同配合，形成競爭優勢。

經營范圍和資源配置是公司戰略中最重要的兩個要素競爭（經營單位)戰略

（businessstrategy）：是指戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。主要解決在公司戰略的指導下企業某一特定業務如何與競爭對手展開競爭問題。資源配置和競爭優勢是事業戰略的兩個重要因素。

職能戰略

（functionalstrategy）是為了實施、執行公司戰略和竟爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。提高企業資源的利用效率是職能戰略的重要因素

三、戰略管理過程外部環境分析內部環境分析確定使命與愿景確定戰略目標確定戰略方案戰略方案的評價與選擇確定職能戰略戰略實施與控制一般來講一個企業的環境可分為四個層次：即宏觀環境、行業環境、競爭環境、以及內部環境，前三種環境統稱為企業外部環境。內部環境‘競爭環境行業環境宏觀環境第二節企業環境分析外部分析的目的在于，確認有限的、可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅。一、宏觀環境分析分析政治法律（political）環境、經濟（economical）環境、科技（technical）環境以及社會和自然（social）環境。分析和預測宏觀環境因素，可以使管理者獲得行業和企業的背景知識。1、政治法律環境政治制度

國家的方針政策政治氣氛國家法律規范和企業法律意識

中國外商直接投資的持續升溫與近十多年來中國的政治穩定是密不可分的。2、經濟環境:影響企業生存與發展的社會經濟狀況及國家經濟政策

社會經濟結構經濟發展水平

經濟體制

經濟政策

3、科技環境企業所處的社會環境中的科技要素及與該類要素直接相關的各種社會現象的集合.社會科技水平、科技力量、科技體制、國家科技政策等

4、社會文化環境是指一個國家或地區的文化傳統、價值觀念、民族狀況、宗教信仰和教育水平等相關要素構成的環境。

香港人不喜歡白色康乃馨：美國聯合航空公司為了討好顧客，在飛機起飛前，每次都要獻上一束白色的康乃馨，后來發現很多顧客不要鮮花。經調查知道，亞洲很多國家的白色象征死亡和厄運。企業面臨的五種競爭力量替代品生產經營者潛在加入者的威脅入侵威脅購買者供應者議價威脅替代威脅議價威脅企業行業現有競爭者二、行業環境分析潛在加入者的威脅規模經濟產品差別優勢資金需求轉換成本銷售渠道與規模經濟無關的成本優勢政府的限制供應者的侃價能力供方產業的集中化程度

供應的原材料或零配件沒有替代品

購買者不是供應者的主要客戶

供應商的產品是很重要的生產投入要素

轉換供方的成本高

供應商有前向一體化的能力

購買者的侃價能力

購買者與行業內企業競爭的手法是壓低價格，要求更高的產品質量和更多的服務購買者的集中程度購買數量產品的標準化或通用程度轉換成本購買者的利潤情況購買者后向一體化的傾向和可能性購買著掌握供應商信息的多少替代品的威脅替代品的相對價格客戶的使用傾向用戶轉向替代品的轉換成本現有競爭者競爭者的數量和實力行業增長情況行業固定成本或庫存成本行業的產品差別情況用戶的轉換費用競爭者戰略目標及組織形式的差別行業退出壁壘三、競爭對手分析競爭對手的長遠目標競爭對手的現行戰略競爭對手的假設競爭對手的能力四、企業內部環境分析企業資源分析企業能力分析企業核心能力分析1、企業資源分析實物資源原材料供應、存貨能源供應、機器設備、工具儀表人力資源數量、素質、結構、培訓、機制財務資源自有資金、融資渠道組織資源組織結構、計劃、控制、協調系統、規章制度等技術資源專有技術、專有知識、技術創新資源信譽資源聲譽、信用、品牌2、企業能力分析

雖然企業能力是一個整體概念，但在具體體現其作用時，還是可以分解的，按經營活動的標準劃分可以(1)營銷能力(2)生產能力(3)財務能力(4)組織能力(5)企業文化能力等五類

3、企業核心競爭力分析能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力有價值的稀有的難于模仿的不可替代的五、戰略分析工具

SWOT矩陣方法

SWOT矩陣方法，是指一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業內部的劣勢(Weakness)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境威協(Threats)SWOT矩陣內部優勢與外部劣勢機會與威脅內部優勢（S）1．2．3．4．5．內部劣勢（W）1．2．3．4．5．外部機會（O）1．2．3．4．5．SO戰略（發展型戰略）發揮內部優勢，利用外部機會。WO戰略（扭轉型戰略）利用外部機會，克服內部劣勢。外部威脅（T）1．2．3．4．5．ST戰略（多種經營）利用內部優勢，回避外部威脅。WT戰略（防御型戰略）克服內部劣勢，回避外部威脅。例:某食品公司的SWOT矩陣內部優勢與劣勢

外部機會與威脅優勢（S）1．流動比率增長到2.522．盈利率上升到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息系統5．市場份額提高到24%弱點（W）

1．法律訴訟尚未了結2．工廠設備利用率已降到74%3．缺少一個戰略管理系統4．研究開發支出增加了31%5．對經銷商的激勵不夠有效機會（O）1．西歐的聯合2．用戶選購商品對健康因素的關切3．亞洲自由市場經濟的興起4．對湯料的需求每年增長10%5．美國與墨西哥自由貿易協定SO戰略1．收購歐洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3．開發新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業（S1、S5、O3）WO戰略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業（W3、O1）2．開發新的PepperidgeFarm產品（W1、O2、O4）威脅（T）1．食品銷售收入每年僅增長1%2．ConAgra’sBanuqet牌食品以27.4%的市場份額處于領先地位3．不穩定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰略1．開發新的微波爐加熱食品（S1、S5、T2）2．開發新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰略1．停止在歐洲的不營利業務（W3、T3、T5）2．多元化經營，進入非湯料食品市場（W5、T1）請對河南工業大學進行SWOT分析為自己作SWOT分析第三節企業戰略制定一、公司戰略：解決公司應該投入何種事業領域，以實現長期利潤的最大化目標。1、一體化戰略：縱向一體化橫向一體化縱向一體化戰略

沿著上游產品或下游產品的生產經營鏈進行擴張的戰略原材料中間產品生產裝配分銷消費者上游下游前縱向一體化戰略（1）前向一體化。即企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化（2）后向一體化。即企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。橫向一體化。即企業收購、兼