重新審視公司戰略與管理體系，在挑戰中實現飛躍2002年01月23日—報告附件—本次報告的主要內容附件局部內部運營管理狀況診斷報告中期報告財務預測模型培訓目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評體系的定義和根本功能三大基本功能考核定量地實現績效考核反映隨時間進步的情況分析、計劃分析工作的問題計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向*考評體系定義考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的考評指標管理系統，通過分析和方案、匯報和指導、考核三方面實現管理標準化，從而到達提高整體業績的目的*〔)即“關鍵業績指標〞考評體系的目標1.標準公司目標管理，完成公司年度預算〔財務目標/非財務目標〕2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經營風險3.及時溝通、反響，及時發現工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現考評標準化，到達公平/公開的鼓勵5.配合員工職業生涯開展規劃，實現良性晉升/淘汰機制考評體系是全套企業管理程序的重要環節之一戰略規劃經營計劃考評體系每年或必要時每常規考核期〔如每季度〕每常規考核期〔如每季度〕經營方案完成公司經營預算簽訂業績合同并根據目標評估業績制定資本預算資本方案公司戰略資本預算流程制定關鍵業績指標業務系統基于考評體系設計的業績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業部的副總裁及事業部總經理事業部副總經理(主管事業部下屬分部門)事業部內部管理人員基層人員總部職能部門領導業績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同事業部職能部門經理與考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工鼓勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人中電技高層及中層經理、人事部、經發部遠卓管理參謀組中電技高層、人事部 指標確定考評實施流程及溝通流程評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據三個判斷依據選擇各職位的考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度考評體系的三大環節制定鼓勵與培訓方案考核過程考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業績和與員工個人業績匯總部門間協調工作確定評分〔上下級之間溝通，指出業績和缺乏，最終達成共識〕各部門按照下季度的工作目標與方案開展工作人事部根據公司年度經營方案與預算，組織制定指標和打分標準，并確定季度獎系數在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人確實認及公司總經理批準之后正式實施考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的指標和相應目標被考核人簽訂業績合同考評期初，被考核人提出考評期工作方案〔由直接上級安排考評期的工作〕被考核人根據方案和相應目標執行工作每月部門業績和被考核人個人業績的匯總每月工作結果分析〔上下級之間溝通〕信息中心負責公司中、高層經理和各部門考核數據的聚集考評期末，人事部/信息中心協助做本期的指標匯總并填寫每個被考評人的考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度分值進行溝通公司組織部門以上經理召開季度經營總結會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排按得分發放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度*考評考評期中考評期前考評期末*假設考核期為一季度人事部根據季度獎計算公式計算并發放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責聚集公司中、高層經理和各部門的季度考評分值,平均后形成年度分值填寫考核表相關局部被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度分值進行溝通按得分發放年終獎金確定人員的提升/調離/降職等獎懲方案相應確實定下年度人員培訓方案目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標到達100％，那么評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值實行180度考核〔上級對下級，部門對部門〕以“摸的著、看得見、努力能實現〞為指導原那么考評指標是對公司、部門〔事業部〕價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個考評指標是可操作的考評指標是員工通過努力可到達的考評指標應根據不同職位、業務特點和員工職級/能力大小而區別制定，確保該職位對指標可控考評指標確實定原那么保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原那么總體前提考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向表達公司創造的價值的直接財務指標全面衡量創造股東價值的能力資產盈利效率現金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定考核目的類別細分舉例實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰略及財務目標完成的能力衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力本錢控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養薪酬福利員工總數培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量方案完成率科技進步奉獻率目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI考評指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力……考評指標確實定以核心戰略和業務價值為根底，逐步展開、細化，盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步：開發業務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產出率…….…….原料噸本錢…….……..存貨天數應收款天數…….每噸投資資本…………生產能力利用率……..………潛在的“考評指標〞舉例第一步：開發業務“價值樹〞，確定潛在“考評指標〞

篩選依據對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“考評指標〞中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數如果該指標變化10%，那么對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“考評指標〞

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產品總本錢每噸產品投資資產……...每噸產品價格市場占有率應收款天數……...產出率每噸產品電耗生產能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁經營付總裁工廠經理第三步：將“考評指標〞分配給各有關經理

在未來三年中資本投資回報率()到達30%將經營利潤率提高4%資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產本錢降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標舉例第四步：確立各“考評指標〞的標的

目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下考評指標的計算方法——評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32得分: 32-31.5+4=4.16例2實際:29得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性指標例1實際:介于5分和4分之間得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發方案且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發方案，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發方案，費用不超出嚴重落后于年初開發方案或費用超出20%未完成年初開發方案或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數2位舉例考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意度的考核結果，來自于對被

考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門滿意度綜合評價目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評體系的一般程序考評體系實例分析建立考評體系的一般程序1.業績合同制定2.業績完成情況跟蹤3.與業績考核結果掛鉤的鼓勵

協商簽定業績合同

選擇考核指標設定權重量化目標開展戰略及年度經營方案制定業績合同樣板交流結果分析及統計結合定期收集數據(需要管理信息系統支持)實施獎懲決定確定獎金數額，確定固定工資提高幅度年終業績考核探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案

程序一：業績合同的制定主要工作制定總公司總體開展戰略以及下一年的經營重點子事業部下屬分部門制定與總公司協調一致的戰略規化完成年度預算對總公司整體目標進行分解，確定關鍵業績驅動因素根據關鍵業績驅動因素設計有效的考評指標選擇最能反映重點業績的考評指標更新個人素質指標考核內容確定個人素質指標中的考核類別與評分標準確定不同考核類別之間的權重根據戰略重點制定各類指標的權重人事部〔建議〕事業部〔確認〕事業部下屬分部門〔確認〕遠卓戰略工程組以年度預算為根據設定考核指標的標的經營開展部財務部總公司總裁與受約人之間就合同進行協商事業部總經理同受約人之間就合同進行協商達成共識并簽署合同總公司事業部事業部下屬分部門經發部人事部〔建議〕事業部〔確認〕事業部下屬分部門〔確認〕遠卓戰略工程組協商簽定業績合同

制定業績合同樣板選擇考核指標設定權重量化目標開展戰略及年度經營方案負責單位人事部發約人受約人業績合同制定程序中，上下級業務單位間的職責分配〔以工程事業部為例〕制定總公司戰略和年度預算，設定總體目標制定事業部戰略，年度預算與事業部整體目標對考評指標和業績合同的初步意見制定分部戰略，年度預算與分部整體目標對考評指標和業績合同的初步意見制定工程工程組整體目標及預算對考評指標和業績合同的初步意見制定事業局部部門以上管理者的考評指標和業績合同樣板，并提供少數工程組級經理的業績合同樣板例如分解事業部整體目標至各個考評指標分解分部整體目標至各個考評指標分解工程工程組目標至各個崗位的考評指標事業部總經理、副總經理及總部職能部門經理業績合同初稿〔考評指標與目標值〕與事業部總經理、副總經理及總部職能部門經理簽訂業績合同反響意見制定并與分部經理及事業部職能部門經理簽署業績合同反響意見制定并與工程組級經理簽署業績合同反響意見分解總公司整體目標至各考評指標

協商簽定業績合同

制定業績合同樣板設定權重量化目標開展戰略及年度經營方案選擇考核指標按總公司年度預算確定考評指標目標值工程工程組按工程組預算確定考評指標目標值分部按分部預算確定考評指標目標值事業部按事業部預算確定考評指標目標值工程項目組事業部下屬分部門事業部公司總部/總裁責任方業績合同制定流程中，橫向的職能分工〔以工程事業部為例〕審核批準－職能部門全體人員，事業部總經理/副總經理、事業部下屬分部門總經理/副經理審核批準－職能部門全體人員、事業部總經理/副經理、事業部下屬分部門總經理/副經理發起－職能部門全體人員、事業部總經理/副經理、事業部下屬分部門總經理/副經理協助各級確定目標值提供和催促下級財務部門提供確定目標所需的數據協助各級部門提供準確、完整的數據反響意見和認同提供意見提供意見提出考核方法制定職能部門全體人員、事業部總/副總經理、事業部下屬分部門總/副總經理業績合同收集、匯總業績合同

協商簽定業績合同

制定業績合同樣板設定權重量化目標開展戰略及年度經營方案選擇考核指標經營發展部公司總裁總部財務部總部信息中心總部人事部事業部總經理參與討論并認同簽訂業績合同協調推動簽訂過程責任方業績合同制定流程中，橫向的職能分工〔續〕〔以工程事業部為例〕審核批準－事業部以內各部門副總經理以下及職能部門提供確定目標所需的數據發起－事業部以內事業部下屬分部門副總經理以下及職能部門簽訂業績合同事業部工程部、技術部、后勤管理部等事業部人事部事業部市場管理部事業部財務部事業部總經理(2)反響意見和認同制定事業部以內總經理以下及職能部門的業績合同提供意見提供意見協助各級確定目標值參與討論并認同

協商簽定業績合同

制定業績合同樣板設定權重量化目標開展戰略及年度經營方案選擇考核指標審核批準－事業部以內各部門副總經理以下及職能部門責任方程序二：業績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統計結合定期收集數據主要工作采集量化指標的考核期完成數據完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部、財務部、信息中心總部人事部事業部人事部總裁、各事業部總經理及人事部負責單位信息中心通過“考評指標報告〞向高層領導提供決策數據來源主要工作清單財務總部人事部相關業務部門信息中心系統的輸入輸出接口設計定期及不定期報告供高層決策者使用或向內外有關部門提供數據信息技術部門根據原始數據來源和使用人需要設計并完成數據輸入/輸出信息中心在相關部門的幫助下設計報告高層領導根據業務需要制定指標清單定期輸出報告至使用人參與人輸出高層領導根據管理的需要選擇并列成清單總裁財務總部總經理人事部總經理經營開展部總經理遠卓參謀組相關部門〔財務、人事部〕解釋清單，明確的計算和分析方法以及原數據來源信息中心輔助設計的報告格式解釋清單報告模板信息中心根據原始數據來源和使用者需求，完成數據取得和輸出的接口設計完善系統平安和授權措施，保證系統的保密性信息中心所有相關部門定期或按要求不定期的將報告提交至使用人信息中心同時，信息中心提供業績合同中的各項值，作為人事部填寫考評表的根底成品業務群銷量現金本錢管理費用投資額.....總公司…...凈利=…...公司總裁財務類指標……凈利=…...原始數據管理信息系統報告輸入報告輸入業績合同業績合同類別權重目標效益類營運類組織類處理原始數據計算分析數據將數據和分析結果按要求輸出程序三：根據業績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的鼓勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業績考核結果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經理召開公司年度經營總結會人事部根據年度考核結果計算獎金數額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各事業部總經理職能部門總經理人事部總裁各事業部總經理職能部門總經理參與人確定獎金數額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業績考核總裁各事業部總經理職能部門總經理通過考核結果，發現經營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結果為依據，制定下年度的人員培訓和提升/任免等鼓勵機制探討經營問題和解決方案制定員工的鼓勵和培訓方案人事部總裁各事業部總經理職能部門總經理采集匯總業績完成情況總公司高層領導財務總部業績月報表業績月報表業績月報表業績月報表季度業績達成總結季度業績達成總結月度業績達成總結年度經營方案年度經營方案年度經營方案年度經營方案事業局部部內的業績審核會事業部內的業績審核會總公司業績審核會年度經營總結年度經營總結年度經營總結上報上報通過業績審核，了解業務進展，發現經營中的問題，并共同探討解決方案各事業部(如工程事業部)總經理財務部事業部下屬分部門工程工程組各層面的經營業績審核會各級經營業績審核會實施流程〔討論〕目的： 在考核的根底上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者： 總經理、各副總經理主持者： 總經理會議時間：半天至一天總公司經營業績審核會議題：總結本期間公司及各下屬公司的工作成果以考核結果為根底，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協作，協調各部門間的矛盾確定本年度部門經理干部具體獎懲方案和下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業績的經理個人開展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執行召開總公司經營業績審核會，確定獎金數額和工資漲幅經營業績審核會內容決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定答復被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況指標權重綜合得分得分對得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例業績考核的結果將作為人員變動的根本依據高中低業績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持中堅力量方案下一步的提撥，并提出特殊的開展指導表現尚可考慮開展失敗者淘汰出局超級明星規劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現尚可保存原位可簡單地描述為“有能力晉升二級〞可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現尚可者25-40%業績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業績評估打分，或五分制強調結果/成就業績能力潛力中堅力量進入下一個開展時機目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法建立考評體系的一般程序考評體系實例分析事業部年度指標職能部門年度指標1.利潤和人均利潤率1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能方案完成情況3.現金流完成情況3.部門費用控制4.客戶滿意度4.內部滿意度5.內部滿意度5.部門建設6.研發—研發工程執行—研發費用控制7.部門建設—工程管理—管理2001年公司對各事業與職能部門的年度指標

事業部和職能部門均可按季度劃分評估指標，公司根據相關工程調整季度評估指標舉例2001年公司事業部指標的具體設置

舉例2001年公司對職能部門指標的具體設置

舉例公司事業部內部指標的逐級分解總經理利潤及人均利潤率簽約額現金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發部門建設部門工程市場銷售簽約額利潤率現金流費用控制內部滿意度事業部業績完成率部門項目管理部門費用控制內部滿意度部門現金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制客戶滿意度內部滿意度簽約額利潤率現金流內部滿意度費用控制工程進度、工程質量現金流工程現金流執行客戶滿意度工程管理技術支持工程業績部門業績內部滿意度費用控制利潤及人均利潤率簽約額現金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發部門建設舉例季度評分表實例指標新客戶開發數量銷售額完成率利潤方案完成率部門費用率權重30%30%30%

10%資料來源財務部財務部財務部

財務部部門經理以上人員季度