豐田生產方式的讀后感7篇

導語：讀后感是指讀了一本書，一篇文章，一段話，幾句名言，一段音樂，或者一段視頻后，把具體感受和得到的啟示寫成的文章。下列是XX整頓豐田生產方式的讀后感，以供參考。

豐田生產方式讀后感：

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與來源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、原則作業、精益化等生產管理的多個理念，堪稱是體現豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式其實就是為實現公司對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目的，在持續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與辦法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就下列幾點談談自己的認知。

重復問5個“為什么”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過持續問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的因素。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步進一步查明它損壞的真正因素，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，固然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果因素追查不徹底，解決方法也就不會奏效。工作中我們缺少的正是這種“打破沙鍋問終究”的精神，例如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多？正因絲卷上油過多。為什么會上油過多？正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長？正因仿杜邦夾子出現故障。為什么會出現故障？正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次碰到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內與否纏有廢絲。只有透過重復問5個為什么，追根究底，我們才干查明問題的因素，理解問題的本質，找到真正的解決辦法。

在經濟高速度增加時代，透過增加產量來減少成本并不困難，但是，在經濟低速增加的這天，不管采用什么形式，減少成本則并非易事。作為公司，成本+利潤=價格的定價方式早已不能合用，減少成本的最重要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會造成浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……終究什么是生產現場中的浪費呢？作者認為是指生產上只能增加成本的多個因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加公司的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是臨時寄存在車間內的，例如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一種成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。與否能夠思考直接入庫呢？

我們要充足認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會到處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能無視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱就是一種浪費，尚有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認為就應要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測成果，與否就應在分級員檢查絲卷前就做出來呢？

如何減少生產過程中的浪費呢？可透過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳輸。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運輸指令的傳遞工具而被發明出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制訂生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相稱于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠增進工作改善，避免過量生產與過量運輸，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板辦法。現在在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完畢。理解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的有關人員參加進來，適量生產，避免過量生產引發新的浪費。

透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的核心詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節省，發明出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感：

這本書是豐田生產方式(也叫精益生產方式)的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一種什么樣的高度呢?據說能夠跟彼得.德魯克并駕齊驅。由于彼得.德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不管兩者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范疇內，對各行各業產生了深遠的影響。

我之因此會對《豐田生產方式》這本書感愛好，也是由于深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去進一步理解下原汁原味的精益終究是怎么一回事。再加上之前看過《目的》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有諸多收獲，覺得精益是個非常值得進一步研究的事物。

本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對諸多事物的探討，能夠說到了直達本質的程度。因此我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最佳對汽車制造和精益思想先有所理解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，由于從中你能夠直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對于對的的理解精益，恰本地在自己公司中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐同樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應當簡樸地由于大家都這樣做而去跟風。因此對于喜歡直接把辦法和工具拿來用的“拿來主義者”，特別應當讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和辦法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后構想。

好了，就不再贅述了，但愿這些分享對來訪者有用，也但愿大家有緣能共同窗習和探討。

豐田生產方式讀后感：

由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與來源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、原則作業、精益化等生產管理的多個理念，堪稱是體現豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(tps)其實就是為實現公司對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目的，在持續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與辦法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就下列幾點談談自己的認知。

重復問5個“為什么”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過持續問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的因素。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步進一步查明它損壞的真正因素，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，固然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果因素追查不徹底，解決方法也就不會奏效。工作中我們缺少的正是這種“打破沙鍋問終究”的精神，例如一等品率，為什么只有95·8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次碰到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內與否纏有廢絲。只有透過重復問5個為什么，追根究底，我們才干查明問題的因素，理解問題的本質，找到真正的解決辦法。

在經濟高速度增加時代，透過增加產量來減少成本并不困難，但是，在經濟低速增加的這天，不管采用什么形式，減少成本則并非易事。作為公司，成本+利潤=價格的定價方式早已不能合用，減少成本的最重要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會造成浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……終究什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的多個因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加公司的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是臨時寄存在車間內的，例如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一種成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。與否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最后未能得以推行)

我們要充足認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會到處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能無視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，尚有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為就應要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測成果，與否就應在分級員檢查絲卷前就做出來呢?

如何減少生產過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳輸。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運輸指令的傳遞工具而被發明出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制訂生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相稱于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠增進工作改善，避免過量生產與過量運輸，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板辦法。現在在我們公司運行的是erp系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完畢。理解看板管理后，我覺得erp系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的有關人員參加進來，適量生產，避免過量生產引發新的浪費。

透過一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的核心詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節省，發明出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感：

認真讀完一書，基本理解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施方法，這套生產方式是日本出名公司豐田公司的大野耐一先生通過在豐田公司數年的實踐和創新總結出來的。并且，它已經被證明是一套先進的、高效的生產方式。

縱觀全書，可能我們能夠得出這樣一種結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。

經濟生產力發展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有諸多的選用，好比書中所說的:作為公司，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能合用。公司經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，減少成本成為不二之選。而減少成本的最重要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則公司虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:例如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向闡明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周邊散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它多個小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大減少。

從書中我們懂得豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充足運用人員與設備的有機配合，達成簡化生產，消除浪費的目的。

運用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是涉及人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才干重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，避免生產不合格品的產生，也讓公司更加好的解決生產中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關聯或者隱藏在背后的“真正因素”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和減少成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及有關組織聯系起來，以分廠為整體進行提高。其實，現在我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

另外，豐田生產方式也重視團體合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完畢的。個性是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才干夠完畢的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完畢了幾件產品，比起一種人在這一流水作業中完畢幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一種個性需要重視團體合作的工作，要在規定的時刻內保質保量的完畢整機的全部裝配檢測工作，沒有一種有效地團體來確保，那將是不可能的任務。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和減少成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

大家也都懂得，我們公司其實也一向在規定提高產品質量、提高生產效率，減少生產成本。事實上三者是互有關聯的，品質提高了，一次合格率提高了，生產效率就提高了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產潛質也將會有一種質的提高。核心在于，我們如何找準切入點，在不停的實踐和探索中找到一種適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這必定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同策劃，集眾人之智、之力才干逐步構成和完善。

豐田生產方式原意重要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一種課題。認真思考一下，你會發現它的許多思想、辦法其實也同樣合用于科室部門的工作甚或是個人的工作。例如說，重復問5個“為什么”、團體合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不同的工作當中去，最后構成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為公司發明更多更加好的價值。

杜絕浪費是豐田生產方式理論的一種落腳點，就讓我們大家一齊從今時今天做起、從本身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一對的選用，唯有如此，你才不會最后浪費自己的生命價值!

豐田生產方式讀后感：

讀過《豐田生產方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和減少成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

豐田憑借獨到的制造體系，發明了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，確實值得我們欽佩和學習。我們公司與否能“克隆”豐田的傳奇呢？我們都學過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精髓是這篇文章的“本真”。其實，豐田生產方式中也能夠找到我國上世紀六十年代“鞍鋼憲法”和戴明統計質量管理的影子。豐田生產方式是植根于本身的公司文化，并據此對其它成功的管理方式進行學習、借鑒、改良乃至創新所致。因此，我覺得我們學習先進管理，就是要根據公司實際狀況吸取先進管理的“精髓”。

杜絕浪費，生產效率就有可能提高，這種想法正是此刻豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多公司按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增加時期是不能適應的。而豐田公司為了讓公司發展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。運用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是涉及人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才干重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，避免生產不合格品的產生，也讓公司更加好的解決生產中的難題。

豐田生產方式讀后感：

談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才發明了一種全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰之后的日本低迷的經濟環境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業面臨著前所未有的挑戰，一向擅長以豪華霸氣的姿態自居的美國汽車產業面臨著日本汽車產業的威脅，其中最含有代表日本公司精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，通過半個多世紀的激勵競爭，于初次替代美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。

有關豐田生產方式，大家可能很熟悉，但是它的創始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。終究是誰？在這個問題事實上沒有多大的好處，無非就是發明專利的歸屬爭奪吧！事實上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不屆時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增加時代，接連下來的經濟低增加時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。

為什么豐田生產方式能夠超越傳統的大批量生產方式呢？作者認為，在經濟低增加時代，規模經濟產生的單位生產成本優勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實施小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了有關看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經達成98%，如今，日本的大多數制造業工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最后目的是透過減少成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必減少成本，而要想減少成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一種中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，尚有實施豐田生產方式的基礎：持續改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為根據，一種是，要想提高效率只有同時減少成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一種就是，提高勞動生產效率，規定操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系獲得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐個分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有下列7種，即

(1)過量制造的無效勞動；

(2)等活的時刻浪費；

(3)運輸的無效勞動；

(4)加工本身的無效勞動和浪費；

(5)庫存的浪費；

(6)動作的無效勞動；

(7)制造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始構想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發明者是豐田喜一郎及其它的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業中，對汽車裝配作業來說，最佳是準時地將多個零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個核心詞，在他的幻想下，與否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。

19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發明的“諾斯羅普式”和“抱負式”自動紡織機，和自己發明的自動紡織機相比，并不含有優勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。

《豐田生產方式》一書的出版含有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的奉獻。

豐田生產方式讀后感：

讀完《豐田生產方式》一書之后，更全方面系統的理解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施方法。這套生產方式是作者大野耐一通過在豐田公司數年的實踐和創新總結出來的。并且，在豐田，它已被證明是一套先進的、高效的生產方式。因此，這種生產方式才會風靡全球，各國公司紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產(jit)、看板管理等概念，但一向認為實施起來困難重重。透過本書懂得了，務必明白其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現減少成本，進而提高效率。

本書透過