順豐速運o2o模式下戰略轉型的風險及對策

2014年5月18日，著名的第三方順豐速運有限公司正式在全國范圍內開設了一條稱為“優客”的便利店。第一批共有518家門店。他們試圖以o模式爭奪電子商務公司的市場份額。蘇州的順豐嘿客店開始于2014年6月,至2014年11月已有77家門店。1世界上手機出現的客戶一般在快遞行業生產O2O模式即OnlineToOffline,即將線下商務的機會與互聯網結合在了一起,讓互聯網成為線下交易的前臺。顧客可以先在線上下單購買產品或服務,然后到線下體驗,之后再回到線上確認評價。移動互聯網的到來,使得消費者隨時可用手機在線上來篩選服務,成交可以在線結算,可以實時查詢自己每一筆開支,符合現代人的消費方式。因為每筆交易公開透明,對于商家來也便于進行財務管理及客戶關系管理。除了順豐的主營業務-物流快遞服務外,嘿客店里的虛擬商品涵蓋了家中能用到的大部分產品:生鮮蔬菜、休閑食品、家居用品、家電、數碼產品、生活護膚品。顧客可以在嘿客店試穿試用樣品,決定是否購買,下單后由快遞送貨上門或者到門店自提,拿到現貨后不滿意還可以退貨,由順豐承擔運費。每家嘿客店內還設有便民服務,可以為周圍居民提供充話費、代交水電費、市民卡充值和代售火車票、飛機票,下一步嘿客店還將提供ATM取款、冷鏈物流、團購、預售、洗衣、家電維修等多項服務。2超前意識的競爭優勢據咨詢機構調查顯示,民營企業的平均壽命不到2年,曾經的成功經驗與模式已經不能再幫助企業實現持續的增長;曾經的競爭優勢也會逐漸消失,快遞行業間服務水平上的差距也在逐步縮小。順豐作為實力比較雄厚的快遞公司,雖然知名度、市場占有率比較高,但是面對日益激烈的競爭,十分具有超前意識,積極為提升價值創造力進行戰略轉型。從戰略轉型的途徑看,此次全國范圍內鋪開嘿客店主要是基于以下幾個方面:2.1快遞運營模式的創新施振榮在《再造宏基》一書中提到了微笑曲線(圖1),由圖可見,制造環節的附加值最低,而兩端的產品研發、營銷環節的附加值則較高。順豐速運由勞動密集型的快遞運營環節逐步向深化服務、強化品牌的社區便利店延伸。一方面種類繁多的虛擬產品、便民服務和線下體驗提高了附加值,另一方面門店靠近居民區,急居民所急,滿足中高層次的消費者需求,品牌形象得到進一步的提升。由于嘿客店不設庫存,倉儲成本非常低;所需店面多為10-30平米,租用面積小,各項成本相比普通便利店而言較低。順豐也努力深化供應商環節,積極建設自有品牌,未來或走產品設計研發的方2.2建立優質冷鏈物流服務企業順豐在快遞物流領域有著核心的競爭優勢,服務范圍覆蓋全球,口碑也不錯。縱觀順豐速運的戰略部署(圖2),近年來順豐從單一地提供物流快遞服務,向供應鏈的上游大生產商環節深入,憑借其優質的冷鏈物流服務,深入供應商采購環節,選擇優質的時令果蔬、粽子、大閘蟹,建立“順豐優選”網絡平臺進行銷售和配送。為服裝、鞋帽、家電、食品等知名生產商提供倉儲配送服務,為電子商務企業提供倉儲配送及金融服務。嘿客店是順豐向下游消費者深入的又一戰略結構調整,社區便利店更貼近消費者,與顧客面對面接觸,隨時了解和掌握消費動態,掌握的銷售數據和由大眾都認可順豐的快遞服務,對于嘿客店這一新型便利店也很容易接受。2.3“紅字”戰略拓展非競爭性的市場空間,順豐的信息技術水平是企業持續發展的基礎W.錢·金(W.ChanKim)和勒妮·莫博涅(RenéeMauborgne)在2005年提出了藍海戰略。將市場比做海洋,“紅海”是血雨腥風的競爭市場,而“藍海”就是尚未開發的新的市場空間,當然它也是有競爭的,企業需要通過差異化、低成本得到新的市場領域。在這個市場里,企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰略要求企業突破傳統的價格戰、利用低廉人力資本等手段所形成的“紅海”,拓展新的非競爭性的市場空間。順豐的信息技術水平一直是業內領先的,不惜重金大力研發和購買專利技術。每家嘿客店內都設有兩臺超大尺寸的下單屏幕,墻上掛有可手機掃碼的虛擬商品,為消費者快速下單提供了保障,O2O模式的社區便利店是業內首創,在其他快遞企業還在很小的利潤空間里苦苦掙扎的時候,順豐率先找到了藍海---有著創新經營模式的社區便利店這一幾乎空白的細分市場。2.4關鍵資源能力模型商業模式是企業基于準確地定位客戶價值,利用自身的關鍵資源能力,通過協調整合內部業務系統和現金流結構,獲得持續利潤的一套范式。任何一個商業模式都是由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的立體模式。2.4.1中小型客戶群體商業模式創新最大的風險在于市場需求的準確把握。嘿客店目標顧客為工作繁忙的白領、不擅或對網購不信任的中老年人、其他需要在線下體驗的中高層客戶群體,依托物流快遞這一核心能力,在網上商店和消費者之間架設了一座橋梁,進一步提升了企業價值,其收入來源既可以來自消費者,也可以來自商家的提成、廣告費。2.4.2物流團隊的技術和服務質量高順豐的服務網絡遍布全國,還有部分國際網點,全部采用自建、自營方式,在高科技設備和系統優化上不惜花費重金,物流團隊的素質也普遍較高,具有服務標準統一、服務質量穩定投訴率低、安全性能高、運送速度快等優點,即使嘿客店內沒有庫存,依賴其強大的物流體系,客戶在門店下單后,順豐能夠最快在當天將商品送到顧客手中。2.4.3海．質量和價格嘿客店合作的供應商主要有順豐優選(順豐自己的網站)、麥樂購(母嬰產品居多)、安購(母嬰)、綠森數碼(數碼產品)、飄零大叔(零食)、美麗灣(東南亞進口食品)等。很多產品都是通過海淘從原產地運過來的,所以在質量和價格方面都有一定的優勢。嘿客店還會定期推出一些優惠產品供顧客選擇。2.4.4老顧客的消費習慣進店的顧客大都是順豐快遞的客戶,非常信賴順豐的品牌。蘇州嘿客店開店短短5個月,已有了一批老顧客,他們只要家里缺了什么就會去嘿客店看看,已產生了消費習慣。據調查,除了收寄快件,目前每天進店的顧客主要以消費生鮮食品、休閑食品、母嬰產品和數碼產品居多。3在o模式下，順豐戰略轉型的風險和對策3.1順豐體系:培訓對象的重新定義目標顧客的需求O2O模式考驗企業對線下消費者的掌控能力,店鋪能否持續運營則依賴大批的客流。英國最成功的電商Argos2013年12月在上海試水,開了3家O2O模式的門店,因為知名度不高,平均每周的顧客不超過20個,日營業額微乎其微,3個月后,Argos宣布退出中國市場。順豐在快遞領域已掌握了大量的客戶,但是如何把這些客戶轉化為嘿客店的顧客就是個不小的挑戰了。原本大部分客戶只有順豐收寄快遞的需求,嘿客店要長期營運下去需要重新定義目標顧客的需求,讓這些顧客發現他們還有線下體驗的需求,以及品質更好的嘿客商城的產品和其他便捷的便民服務。因此順豐先要在線上線下大力推廣嘿客商城的網絡平臺,吸引消費者到門店體驗、下單、提貨,為他們提供退換貨服務。3.2加強與優化關系麥樂購、安購、綠森數碼、飄零大叔、美麗灣等都是來自各地的供應商,順豐與他們的合作密切程度直接影響線下的交易量和服務水平。首先,順豐能否掌控他們的產品設計、價格和質量?沒有話語權就無法開展線下的營銷推廣;其次,到嘿客店的顧客下單拿到實物后不滿意退貨,順豐愿意承擔郵費,但是供應商是否同意退貨呢?如果體驗式服務沒有良好的信譽,很難吸引回頭客;再次,如果供應商給其他商家的產品價格比嘿客店的要低,那么顧客發現后一定會對嘿客店大為失望。對于這些合作中可能存在的問題都需要在事前商量解決對策,達成協議,建立比較親密的戰略合作伙伴關系。順豐也必須加強自有品牌的管理,以免在價格、質量上受制于人,做到“人無我有”、“人有我優”。3.3等連鎖業的競爭會影響產品的開發嘿客店業務非常豐富,從家電、3C、生鮮、服裝衣帽到ATM、家電維修、洗衣、話費充值、水電繳費、機票預訂。如此多元化的產品和服務,從售前、售中到售后,能否百分之