傳統銷售渠道廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。流通渠道是指商品從生產領域到達消費領域所經過的通道，包括商品流通的途徑、環節、形式等。但商品不會自己從生產領域走到消費領域，需要借助于監護人即商品所有者為實現自身經濟利益而進行的商品經營活動。這種經營活動既可以是一個經營者的活動，也可以是數個經營者相互銜接的經營活動，即通過一次至多次買賣，才能使商品作為使用價值最終進入消費領域。從更深一層的意義上講，商品流通渠道實際上是由一個從事商品交換活動，并共同推動商品面向消費者運動的商品所有者組合而成的組織序列。這里的每一個商品所有者，都可以被稱之為流通渠道成員。由于每一次商品買賣活動，都會形成一道導致商品所有權變換的流通環節，因而流通渠道又是由一個個流通環節連結起來的，流通環節多則流通渠道長、流通環節少則流通渠道短。企業存在生命周期的原因很多，但我們常常會注意到其中的一個關鍵原因是營銷渠道未能隨著企業的戰略目標和市場環境的變化而變化；本質上說，企業的生命周期是客觀存在的，但如果能在企業的生命周期內進行適當的渠道變革，企業往往可以獲得更長久的競爭力。在今天的中國市場，由于以現代渠道和傳統渠道的此消彼長構成了商業業態的發展主流，因此，企業如何在自己的生命周期內，在現代渠道和傳統渠道之間來組合自己的渠道模式，就構成了渠道變革的一個主要內容。在企業的生命周期內進行渠道變革，在現代渠道和傳統渠道之間來組合，關鍵要解決兩個問題：何時進行渠道變革和如何進行渠道變革。1、在企業的生命周期中何時進行渠道變革企業進行營銷渠道變革的時機把握很重要。變革和穩定從來都是一個對立又統一的矛盾，不能在保持穩定的基礎上進行變革，或者變革后不能達到一個穩定的狀態，這兩種情形，對企業而言，都是很危險的。為了在穩定和變革之間取得平衡，關鍵就是要把握變革的時機。對渠道準確而迅速的績效考核是把握渠道變革時機的有效方法。渠道績效指的是在考慮成本的前提下，渠道對于企業產品的銷售狀況、企業產品的市場占有率、企業和企業產品的品牌形象以及為了完成企業長期和短期目標的影響。由于市場環境和企業戰略目標的變化，渠道的績效常常在不斷的發生變化。對于企業而言，以前強勢的、高績效的渠道，很可能在一段時間之后，就成為弱勢的、低績效的渠道；或者企業可以找到更為強勢的、更高績效的渠道。企業應該經常性地來評估以上幾個渠道績效的表現因子，來動態的判斷企業營銷渠道的績效，并且這個問題應該成為渠道中的業務人員時刻關注的對象。如果渠道的績效下降或者可以找到更高績效的渠道，此時的企業就應該變革渠道。應該及時地發現渠道的問題，及時地進行渠道變革。現實中，大多數企業，知道渠道變革或者渠道網絡調整的重要性，但很少對渠道該何時進行變革這項任務來量化管理，從而達到及時的渠道變革。更多的情形是，渠道成員的績效已經很低，渠道網絡中積累的問題已經很多時，才考慮或著手渠道變革。但是，企業因此已經付出了銷量下降、市場占有率下降和品牌形象受損的代價。具體而言，企業遵循企業生命周期規律而發展，渠道策略，現代渠道和傳統渠道之間的組合方式也應該依照企業生命周期來及時地調整。企業進入生命周期的不同階段時，企業的績效表現會發生很大的變化；而這種變化，在很大的程度上，是由渠道績效的變化而造成的；為了使企業在生命周期的發展軌跡中，保持更長久、更強的競爭力，就應該及時地運用渠道績效判斷的方法來及時地發現渠道問題，并變革渠道。2、在企業的生命周期中如何進行現代渠道和傳統渠道的組合在企業的整個生命周期過程中，渠道變革實際上是一個連續的過程。但在企業生命周期的四個階段中，其渠道變革策略，即現代渠道和傳統渠道之間的組合模式，可以分析出各自明顯的方法特點。2．1在企業的上升期或者創業期，企業的資源有限，競爭實力弱，面臨著生存的壓力。在此一階段的企業，制定渠道戰略時，特別關注自己能夠支付的渠道成本。此時的渠道組合模式一般是以傳統渠道為主，適當進入代價較小的現代渠道；這種渠道模式強調首先要立足一個點，建立好渠道結構中的根據地，盡快完成原始積累，解決企業的生存問題。這個渠道中的根據地，是一個有待突破的起點，至關重要。這個起點一般定位于一個特定的較小的地區，一般是一個省，有時甚至只是一個小縣。在這個狹小的地理區域內，再依據自己的資源情況和產品特性，選擇具體的渠道。一般而言，這時的企業，只要渠道商愿意經銷自己的產品，一般都可以與其合作。但由于產品特性的不同，還是做些選擇的比較好，因為每一條渠道，企業都要投入資源。比如，大眾性的傳統商品，一般會走量大且開拓渠道成本低的代理商 批發商 零售商的傳統渠道模式；如果是新穎性較高且價格較低的時尚商品，如各種時尚的休閑食品，就應該選擇超市。當然，這時可能選擇規模較小，代價較低的超市是一個可行的選擇。在狹小區域里，選擇與自己的渠道開拓成本能吻合的渠道商，盡快完成產品的上市、正常銷售的工作，使企業盡快的產生正的現金流是這一階段制定正確的渠道戰略的關鍵。2．2在企業的高峰期，企業的市場地位，品牌形象都具有較大的優勢，企業有了一定的原始積累，生存問題得到解決，企業關心的是如何獲得更多的競爭優勢，如何提高市場占有率。此時的營銷渠道，必須調整，從上升期的弱、窄、少的渠道向強勢、市場覆蓋面更寬、數量更多，地域更廣的渠道結構轉變。即由一個較弱的渠道結構中的點，向更廣的面來擴展；目的是想辦法提升產品的暴露率，使更多的潛在顧客接觸產品。即此一階段制定渠道戰略時，更多地從渠道績效水平來考慮，控制渠道成本的重要性相對下降。在現代渠道和傳統渠道的組合模式方面，企業更多地采用銷量大，走量快的現代渠道；并且，企業越來越重視現代渠道，針對現代渠道的營銷工作往往由企業派駐的分支營銷機構來直接負責，而傳統渠道則仍然由代理商或經銷商來負責。具體而言，此一階段的渠道模式，由于企業市場地位的提高，相對于以前的渠道組合而言，企業有資源利用績效更高的渠道。企業產品更多地進入大型超市連鎖集團、可以在外省或全國選擇、建立代理商 批發商---零售商的網絡，可以采用電子商務、集團采購的模式，總之，結合產品特性，使渠道更寬，更深。一般的企業，都會在這個階段，和現代渠道開始大規模的合作。企業在這一階段，由于一方面現代渠道業績水平較高，企業在現代渠道中投入更多的資源，另一方面，由于企業本身處于生命周期中競爭力最強的階段，企業比較強勢；因此，廠商之間的矛盾頻頻發生。企業依靠自己的實力和談判技巧，和現代渠道商之間不斷的博弈。這一階段，廠家開始認識到現代渠道的高門檻，于是自建網絡、發掘傳統渠道的潛力，漸漸開始得到重新重視。尤其在廠家暫時還很難依靠自己和現代渠道來達到較好覆蓋的場，采用總代理-批發商-經銷商-零售商這種傳統渠道模式，效果顯得還是比較好。2．3在企業的平穩期，企業的利潤率下降，控制渠道成本顯得越來越重要。此一階段的渠道績效更多的和渠道成本直接相關，在銷量較大的同時，只有較為節省渠道成本的渠道模式才是較好的選擇。企業應該重視渠道扁平化的策略。在傳統渠道方面，將批發商設置到三四級市場，堅決將營銷重心下移。在現代渠道方面，應該越來越多的想辦法進入銷量大的賣場。此一階段的現代渠道和傳統渠道的組合，一般應該在擴大銷量和控制成本的原則下，做更多的協調、解決沖突的工作。具體而言，廠家的傳統渠道模式方面，可以在市場發育程度較為落后的地區，將產品的批發商設置到市或者縣，比如科龍公司的康拜恩冰箱的批發商就設置到了縣城；在市場發育程度較好的地區，為現代渠道商提供特殊型號的產品，如空調的特價（供）機，食品的簡易包裝型等。這樣，廠家在現代渠道和傳統渠道，都發揮各自的優勢，加大推廣力度，同時又努力來協調兩種渠道模式之間的沖突。這一階段的渠道組合模式往往會發生激烈的變化。在這一階段，渠道沖突最為激烈，廠家努力向渠道商壓貨，渠道商迫于壓力和利潤的誘惑，竄貨問題變得嚴重，廠商進入沖突多發期。在現代渠道方面，連鎖巨頭們的胃口越來越大，即使采用特供某些型號的辦法，也無法有效調節渠道沖突。廠家們開始激烈的渠道變革，如長虹彩電、樂化彩電的渠道變革，有的成功了，有的慘敗。要取得這一階段的渠道變革成功，在傳統渠道和現代渠道之間的組合上，求得發展中的平衡，關鍵就是如前所述的把握渠道調整的時機，實行漸進式的調整；在調整的同時，保證整個營銷體系的適度穩定。這方面的例子，可以從很多家電公司的渠道調整中看到，很多家電公司在傳統渠道方面將營銷重心下移，增加傳統渠道在整個渠道體系中的比重，同時希望隨著國外跨國連鎖的更大程度的進入中國市場，現代渠道的門檻降低后再增加現代渠道的比重。2．4在企業的低潮期或重組期，產品的競爭力削弱，競爭優勢漸漸讓位于新的企業，企業的渠道已經很寬，很深，渠道績效水平已經從一個平臺期進入下滑的軌道。這一階段的企業，渠道策略就應該是為下一步企業的戰略調整做準備。一方面繼續嚴格控制渠道成本，如對已經進入的渠道開始有意識的調整，保持渠道績效水平相對較高的渠道模式，剔除渠道績效水平較差的渠道模式，實行最后的市場收割策略；另一方面，應該嚴格控制價格體系，價格是企業營銷渠道的生命線，但這一階段的價格控制任務，顯得異常艱巨。一般情況下，在市場上看到的是企業對渠道的控制力很弱。企業的產品在各種市場到處都有銷售，但渠道成員的利潤空間都很低，因此他們幾乎很少主推該產品。在現代渠道和傳統渠道的組合上，應該根據企業下一步的發展，根據企業和產品未來的品牌形象和市場開拓的需要，開始在某些現代渠道和傳統渠道之間來取舍。此時企業的營銷渠道是最危險的，營銷渠道的重整，應該成為企業最重要的任務。如果不能重新建立渠道秩序和價格體系，整個營銷體系崩盤的局面為期不遠。如能通過提供新的產品、提升企業或品牌形象，撤換市場業務人員，來重新建立渠道結構，則企業可重新獲得發展。具體而言，在此一階段的企業或產品，其形象已經很大眾化，價格幾乎賣穿；這時應該一方面開發新品，一方面通過有選擇的針對某些渠道成員，減少老品的市場投放量而淘汰不利于以后的新品流通的渠道成員，同時，將新品投放到符合其品牌形象和公司發展目標的現代渠道或傳統渠道中，以強化渠道績效水平較高的渠道模式。經銷商代理商分銷商批發商加盟商的區別定義什么是經銷商經銷商是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對于他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以“經銷商”，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。什么是代理商代理商是和經銷商截然不同的概念。代理是代企業打理生意，不是買斷企業的產品，而是廠家給額度的一種經營行為，一般都是指拿到一個商品某個地區的銷售渠道。但是貨物的所有權屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產品，而是代企業轉手賣出去。所以“代理商”，一般是企業指，賺取企業代理傭金的商業單位的。什么是分銷商所謂的分銷是分著來銷。在銷售的過程中，已經考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而是有計劃地銷售，商家有服務終端的概念。分銷和批發是相對的，是從管理和計劃的角度上，對商家的定義。所以“分銷商”，一般是企業，用來說有服務終端意識的行商分銷商和批發商的區別分銷商一般是會先有了需求再去進貨，她不會屯貨，而批發尚則是直接先進貨，然后再用自己的渠道去找需求分銷商一般是由廠家指定的,性質和代理有些相似.廠家出貨只從分銷商那里出.批發商是隨便誰都能做的,只要有錢進貨就行.經銷商與批發商的區別是否與廠家簽訂經銷合同,是否有產品的市場經營授權，這涉及到義務和責任批發商和廠家只是單純的交易關系，只要有錢，誰都可以批發批發商更注意的是一個中間價差的高低，而經銷商則會關注牌子，質量等這些問題另外批發商是可以上升到經銷商,著要看自身是否有實力和發展的意識代理不用付加盟費或較少,而加盟則一定要付一定額的加盟費.不過代理要考查信用度的 什么是加盟商簡單來說，就是你出錢，然后廠家出商品，設備等等這些代理商和加盟商的區別代理商和加盟商雖然同為合作伙伴,但在性質上有很大的區別.代理商可以享受到區域性的產品保護,價格優勢,屬于廠家在當地的代言人,要一個銷量的要求,廠家會有廣告,技術,設備方面的去持.而加盟商僅是終端商的一種,是銷售點的一種,產品價格方面沒有優勢,不過銷售任務一般不會很