第

0頁百麗組織發展與企業文化概況2010年3月要點1、認識百麗走到今天的人力資源原理和組織原理——知己知彼；2、掌握矩陣組織特性，提升組織管理素養——協調能力，3、掌握組織配置基礎，提升團隊工作績效——團隊能力4、尋找把握問題根源，探索創新突破瓶頸——開拓能力第

1頁內容提要第

2頁第一部份：組織基本概念第二部份：百麗組織發展第三部份：百麗組織文化第四部份：百麗發展瓶頸1、生產管理VS銷售管理2、決策距離VS決策質量3、直線組織VS矩陣組織第一部分：組織基本概念第4頁銷售管理管理決策生產管理管理操作相對效果執行標準判斷,應對技術,熟練內容能力結果誤區!1。用生產管理的方法和理念進行銷售管理2。忽視組織,文化,流程,績效,預算等的差異1、生產管理vs銷售管理第5頁生產研發中心管理指揮中心A3A2A11級市場2級市場3級市場決策距離:A3>A2>A1信息技術不能替代感性和內涵信息失真度:A3>A2>A1決策失誤率:A3>A2>A12、決策質量vs決策距離第6頁生產研發中心管理指揮中心C1B1A1A1A2A3直營決策距離:A1=A2=A3主體一致逐級放權經銷決策距離:A1=B1=C1多體運行買斷經營封閉組織集權開放組織分權第7頁組織特征：指令清晰，權威明確，執行有效，反應迅速。應用條件：銷售網絡早期小城市各大部門內部3、直線組織VS矩陣組織直線組織形式－1第8頁矩陣組織：

——當發展到成立各職能不同的部門時就形成了矩陣組織，

——當矩陣組織發展成獨立承擔經營責任，是利潤中心時，就是事業部組織特征：負責人平級,雙向決策,專業優勢,組織龐大應用條件：工廠、銷售網絡發展期雙向命令線第9頁直線組織vs矩陣組織vs事業部組織矩陣組織直線組織易“多頭領導”組織混亂下屬處于矛盾焦點心理壓力大,無所適從易“推委扯皮”組織效率低下干部能力單一專業化程度高決策安全性好雙權威避免本位主義適用于協調活動復雜又相互依存的地域性大型組織專業化程度隨規模遞減職務風險大組織規模受到限制員工責任感強負責人綜合素質提升快避免灰色地帶系統效率高適用差異化特性和要求快速反映環境下的組織對干部綜合能力要求高，企業風險大初期管理費用高易產生本位主義矩陣與團隊有機結合、集權與分權優勢市場適應性強，責權利利對等保證公司收益有利培養綜合高管人才適用于業務復雜、地域廣闊、市場反應快速的大型組織事業部組織一人決策雙向決策利潤中心的矩陣組織第10頁

直線組織矩陣組織集中信息源分散信息源和交叉信息源

個人決策團隊決策

整個體系的運行質量要靠縱橫雙向努力！第二部分：百麗組織發展1、百麗組織特征2、百麗矩陣特征3、百麗矩陣游戲規則4、百麗架構矩陣簡圖第12頁1、百麗組織特征分類地區業務線組織轄區轄區明細08鞋08體08合第一類1帶多華東區鞋體架構類似3省1市上海、浙江、江蘇、安徽18.519.538華北區3省2市北京、天津、河北、山西、內蒙15.912.228.1華南區4.5省廣東部分、福建、江西、廣西、海南11.79.421.1東北區3省遼寧、吉林、黑龍江8.112.620.7西北區5省山西、甘肅、青海、寧夏、新疆5.14.79.8第二類1帶1魯豫區架構類似2省山東、河南5.014.519.5西南區1省1市重慶、四川6.24.710.9云貴區2省云南、貴州3.34.98.2第三類1帶1華中區鞋架構類似2省湖南、湖北

6.16.1華中區體2省湖南、湖北9.2

9.2第四類單一廣州市鞋特性1市廣州周邊小城市3.3

3.308年整體零售175億，其中鞋類83億、體育92億特征1：區域劃分第13頁1998年——2.3億，單一品牌百麗2008年——175億，鞋類品牌24,體育品牌12,合計店鋪9100余家10年零售翻了76倍！目前零售口員工5萬余人其中：非店鋪人員8900左右，平均年齡不到30歲店鋪人員42000左右，平均年齡不到25歲特征2：規模變化第14頁2、百麗矩陣特征職能部門1職能部門2職能部門N領導核心業務部門1業務部門2業務部門N常規矩陣：第15頁財務人事資訊倉儲采購調配營運銷售業務部門：每項工作是因果或先后關系，完成中會與所有的職能部門在不同的流程中相關，但與其他業務部門基本無關。例如各品牌業務部門、獨立核算的城市、地區、事業部。耐克阿迪等品牌公司的銷售部。職能部門：第一種：公司層面的職能部門：每項工作與包括自己在內的所有其他部門都相關。例如財務部、人事部、行政部、咨詢部；第二種：業務層面的職能部門：與各業務部都相關。例如市場部、商務部、工程部、配送部。品牌公司的產品部、零售部業務部門職能部門職能部門業務部門常規矩陣部門屬性劃分方法第16頁承擔經濟責任!本崗績效通過業務部門體現!2、百麗矩陣特征職能部門1職能部門2職能部門N領導核心業務部門1業務部門2特征：業務為主、職能為輔，優點：責權清晰、終端導向，市場為先！問題：業務部門本位、職能部門失落、職務風險加大業務部門N平級溝通配合組織發展瓶頸!第17頁百麗矩陣圖釋職能部門：服務支持、協調監管、體系保障業務部門：核算中心責權統一縱橫信息交匯點的含義:服裝支持：對方是客戶，自己所做的事情是產品，用預防替代糾正。協調監管：提供溝通與共享平臺，讓資源與信息價值最大化。了解實際，及時提醒，適時亮紅燈！體系保障：提供保障業務安全高效運作的技術及資源保障50％必須做＋50％自覺做＝100％看不見做責權統一：有權也有責、對經營結果承擔全責全局意識：配合職能、提升整體效益100％權力＝100％結果＝100％責任

同級別干部交流不存在上下級關系，相互間能夠自行協調解決的問題盡可能不向上轉移。第18頁組織文化上級對下級:1.規范性工作：兩部門負責人共同確認后，對口人員直接聯系，盡可能業務流程規范化；2.非規范性工作：先與另一部門負責人商討溝通，然后確定實施方法。大忌：跨越部門負責人直接對其下屬發出指令。

職能部門

業務部門!!!組織文化不良,矩陣組織就是“公司政治”的溫床下級對上級:按工作內容CC至雙向領導3、百麗矩陣游戲規則－1第19頁組織文化

職能部門

業務部門對運作結果負責,避免本位隨意,強化全局和協調意識對指導協調監督負責,避免教條官僚,強化務實、服務和效率意識3、百麗矩陣游戲規則－2第20頁1、“先有地方，后有中央”，闖了“管理禁區”2、開放式組織，分權放權——責權統一；3、市場（終端）導向，客戶至上；4、多級矩陣，決策中心貼近市場；5、每級雙向指令，業務為主，職能為輔，合理授權，有效控制；6、大架構一致，個性化差異明顯。各地因人員結構、地區市場特征、發展階段不同而各具特點。沒有一個地區的架構是完全相同！百麗組織架構特征綜述第21頁集團VS地區國貿工廠東北華北西北魯豫西南華東云貴華南華中體育華中鞋類廣州鞋類鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部鞋類事業部體育事業部百麗集團體育本部4、百麗矩陣架構簡圖——第一級矩陣各鞋類事業部集團職能第22頁鞋類事業品牌總部主要職能1、把握品牌定位，負責全國層面的品牌推廣和市場營銷；2、負責品牌形象及終端形象策劃，道具和陳列物品制作采購；3、負責品牌業務發展規劃和方向；4、產品研發、生產和采購管理；5、采購管理平臺6、產品、陳列、營運培訓指導和監督管理的平臺第23頁營運主管N營運主管1營運主管2貨管培訓陳列單品牌負責人現階段：品牌部VS店鋪貨管品牌1品牌2培訓品牌1品牌2陳列品牌1品牌2多品牌負責人品牌1營運主管品牌2營運主管第2種：品牌店鋪數量少第1種：單品牌店鋪數量多4、百麗矩陣架構簡圖——終端矩陣（各地區）第24頁營運主管N營運主管1營運主管2貨管培訓陳列BST負責人現階段：品牌部VS店鋪貨管(MB+GEOX)培訓(MB+GEOX)陳列(MB+GEOX)休閑品牌負責人MB營運主管GEOX營運主管第2種：品牌店鋪數量少（例如：華北外埠城市品牌多，店鋪少，綜合管理。）第1種：單品牌店鋪數量多4、百麗矩陣架構簡圖——終端矩陣（華北舉例）第25頁片區主管N片區主管1片區主管2貨管培訓陳列品牌負責人發展方向：品牌部VS店鋪店長N店長1店長2貨管培訓陳列片區主管專人負責可由店長兼職第4種：大城市多店鋪品牌的片區或少店鋪品牌小組第3種：單一品牌多店鋪第26頁片區N片區1片區2貨管培訓陳列百麗品牌負責人發展方向：品牌部VS店鋪店長N店長1店長2貨管培訓陳列百麗小片區1專人負責可由店長兼職第4種：大城市多店鋪品牌的片區或少店鋪品牌小組第3種：單一品牌多店鋪華北舉例第27頁單一品牌片區種類：1、可以是大城市中一定數量店鋪的組合（類似北京區的bl、st、tt、tm）；2、可以是分散并臨近小城市店鋪的組合（外埠城市的新品牌可采用）；關鍵脈絡：牢記百麗矩陣特征，一切為終端！第

28頁華北鞋類組織架構架構改革的背景1、集團組織架構改革的趨勢，成立以“省”為中心的管理模式。2、業務規模擴大，需要將決策中心和管理中心進一步下移。3、強化華北總部指導、監控及服務職能。4、強化各地區獨立經營的能力。5、為企業后期發展培養具有綜合管理能力的干部。架構調整的思路1、成立華北管理總部，將北京城市化。現行的組織架構華北和北京是沒有嚴格區分的。從品牌部的角色來看，經歷了北京兼管華北的階段，且時間較長。原來是單一品牌或少量品牌好像問題并不突出，如今品牌越來越多，尤其是新品牌的運作需要有統一的規范和指導。在這樣的形勢下，需要考慮成立真正的華北管理總部（又稱“平臺”）。主要工作是：制定政策和標準、計劃和監控、指導和評核。北京業務與華北業務徹底分離，北京作為一個獨立運作的城市自主經營，自行承擔經營結果。2、將現六個區域整合為三大片區。現階段華北下轄城市分為六個區域，山西、河北南、河北北、內蒙、天津和北京。為了能夠更好的整合資源，簡化組織層級，提高管理和溝通效率，將華北由原來6個區域整合為三大經營區：一區北京（含北京及京郊地區）、二區津冀地區（含天津、唐山、秦皇島、廊坊、滄州及河北北部其他地區）、三區晉蒙冀地區（含山西、內蒙、石家莊、邯鄲、保定及河北南部其他地區）。同時，原六大區的架構終止。店鋪數：415家店鋪占比：35％銷售規模：5.9億生意占比：30％店鋪數：297家店鋪占比：26％銷售規模：4.3億生意占比：23％店鋪數：448家店鋪占比：39％銷售規模：8.9億生意占比：47％華北鞋類秦皇島邯鄲保定石家莊晉城呼市太原大同天津北京部分代表該區域中心城市所在地京郊張家口承德廊坊唐山滄州北京區（一區）晉蒙冀（三區）津冀區（二區）架構調整的思路陽泉包頭數據09年一區（北京）二區（中心城市天津）三區（中心城市太原）天津華北鞋類核心團隊華北鞋類架構（總部VS區域）北京太大同包石邯保呼華北總部職能平臺華北總部業務平臺秦皇島廊坊滄州唐山承德于總、韓總、王文艷、李曉云、張曙光、孟富有、劉威陽泉晉城華北總部業務部門（平臺）的角色定位1、片區是縱向業務團隊，華北品牌部和華北職能是橫向職能部，起到服務支持及監控的作用。2、長期來看，華北品牌部的作用類似品牌公司(除了產品研發由集團總部或品牌公司負責外)，華北品牌部需要做好品牌發展規劃、買貨監控、數據分析、營運指導、形象維護等方面工作。但目前華北品牌部的重要工作是在貨品監控和數據分析上給各大區提供指導和評核。3、華北品牌部可以是一個單一品牌，也可是多品牌綜合在一個，這要視同品牌的規模而決定。目前平臺分為三部：傳統鞋2個部，休閑1個部。大眾品牌（bl、tm、ta、sd、bst）的華北品牌部相對放權，更多工作是