理重點匯總現代項目管理重點匯總免責聲明：該文檔由520寢室共同編制，僅供520內部參考。若因使用該文檔造成科目重點遺漏、答題錯誤，本寢室概不負責。若覺得本文檔不靠譜，請勿使用。第一章、項目管理概述1、項目：是在一定時間、資源、環境等約束條件下，為達到特定的目標所做的一次性任務或努力。2、項目與日常管理的異同：3、 項目干系人：客戶、項目發起人、項目經理、承包商、供應商、分銷商、其他利益者。4、 項目的生命周期：基本概念：項目從開始到結束可以劃分為若干階段，這些不同的階段先后銜接起來便構成了項目的生命周期。項目的生命期和階段性：1啟動（概念）階段、2計劃（規劃）階段、3執行（實施）階段、4收尾（結束）階段、5、 項目的知識體系及領域：九大知識體系：時間管理、成本管理、質量管理、整體管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、范圍管理、6、 項目管理與傳統管理的區別與聯系：項目觀點強調管理的系統性和整體性，有效的項目管理是組織和管理方法的現代化。傳統組織的管理者傾向于專業化并只對單個職能部門或單位負責。有利于優化單個部門的效率，不利于整個組織目標的實現，因沒有人會對整個組織的目標負責。傳統管理中的組織結構是較少變化的，這使得組織對環境的適應能力變弱。思考與練習：1、 何謂項目？舉幾個你了解的項目作例子。見上第1條；典型項目：1建造一座大樓、一座工廠或一座水庫。2舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等。3新企業、新產品、新工程的開發。4演出、影視劇拍攝。5進行一個組織的規劃、規劃實施一項活動。6進行一次旅行、解決某個研究課題、開發一套軟件。2、 中國項目管理知識體系包括哪些主要內容？（詳見11頁大表）第二章、項目的論證與評估1、 項目論證的概念：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性，環境上的安全性以及實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。2、 項目論證的程序與內容：內容：1機會研究階段、2初步可行性研究階段、3詳細可行性研究階段、程序：項目論證是一個連續的過程，它包括提出問題、制定目標、擬定方案、分析評價、選取最佳方案等過程，一般分為以下七個步驟：（1）明確項目范圍和業主目標；（2）收集并分析相關資料；（3）擬定多種可行的并且能夠相互代替的方案；（4）多方案分析與比較；（5）選擇最優方案，做進一步詳細地論證；（6）編制項目論證報告、環境影響報告以及采購方式審批與申請報告；（7）編制資金籌措計劃與項目實施進度計劃。3、 項目的可行性研究：對于一個擬選項目進行詳細、周密、全面的調查研究和技術經濟分析論證，預測評價其投資效果、可行性程度，為投資決策提供出具有最佳經濟效果的項目方案。這個調查研究的全過程稱之為可行性研思考與練習：1、 什么是項目論證？它有哪些主要作用？見上第1條；項目論證的作用：（1）確定項目能否實施的依據；（2）項目審批的依據；（3）資金籌措、貸款的依據；（4）與利益相關方合作的依據；（5）編制計劃、設計、采購、施工以及機構設置、資源配置的依據；（6）同時也是防范風險、提高項目效率的重要保證。2、 項目論證應包括哪些內容？見上第2條；第三章、項目計劃管理1、 項目計劃：項目計劃是項目實施工作進行以前擬定的具體工作內容和步驟，以保證項目在合理的工期內，以最低的成本，高質量的完成任務。2、 項目計劃的方法：（一）目標管理法（二）專家會議法（三）頭腦風暴法（四）德爾菲法（五）滾動計劃法3、項目分解結構圖（畫法示例詳見附錄一）：WBS主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。WBS通常是一種面向〃成果”的〃樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式4、項目計劃工作的幾個階段：確定任務目標與主要內容制定項目需求書和初步運算項目范圍確定與工作分解結構確定工程的整體進度計劃、資源使用計劃和質量計劃作業進度與資源使用計劃的調整5、項目目標體系(參考書本143-145頁)思考與練習：1、 項目的目標有哪些？何謂項目的三條主線控制？項目目標：首先是描述項目的工作范圍，包括項目交付成果，交付物的客觀描述；其次是對項目時間安排的描述，說明項目的開始與完成的時間；最后是成本的預算，說明項目的總成本預算額。三條主線：時間進度、成本費用、及工程質量2、 網絡圖與甘特圖有什么不同？甘特圖：用于項目的計劃和項目進度的安排，是一個二維平面圖，橫緯表示進度或活動時間，縱緯表示工作包的內容。網絡圖：是一種利用圓圈、帶有箭頭的線等各種符號，全面地表述項目的活動構成、活動間的邏輯關系以及活動用時情況的圖。第四章、項目組織與人力資源管理1、 項目組織形式：⑴職能制組織形式⑵項目式組織形式⑶矩陣制組織形式2、 項目組織形式特點：.職能制組織形式：層次化的職能式組織形式是當今世界上最普遍的組織形式。這是一個金字塔式的結構，公司的經營活動按照設計、生產、營銷和財務等職能劃分為部門。這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。.項目式組織形式：矩陣與職能型相對應的另一極端是項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。.矩陣制組織形式：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理;同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。3、 項目經理：項目經理就是項目的負責人，也可稱為項目管理者或項目領導者。項目經理負責項目的組織、計劃、以及實施全過程，以保證項目成功實施。4、 項目團隊：項目團隊又叫項目組，就是為適應項目的有效實施而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人員配備等方面因項目性質、復雜程度、規模大小和持續時間長短而異。思考與練習：1、 項目的組織形式中，職能式、矩陣式及項目式組織形式各有什么優缺點？2、 項目經理與職能部門經理的主要區別在哪里？項目經理?項目經理應該是一個通才，并不一定要求他必須是某一領域的專家，但他必須具備豐富的經驗與廣闊的知識背景?在承擔責任方面，項目經理是一個促成者，他決定需要做什么，什么時候必須完成以及如何獲得項目所需的資源，而具體如何去做則由有關的技術專家決定。?在解決問題方面，項目經理必須運用系統方法，即首先對系統的整體加以認識，在此基礎上再對系統的組成部分加以理解，從整體的角度去看問題。部門經理部門經理應該是某一領域的專家，對該部門的業務非常精通，能夠對下屬的專業工作進行指導?在承擔責任方面，部門經理是直接的技術監督者，通常決定某項任務如何去完成，由誰去完成，完成該任務需要什么資源。?在解決問題方面，部門經理習慣于運用〃分析”的方法，即善于把一個系統按其組成部分進行分解，甚至分解為更小的組成部分，從局部的角度去看問題，工作的結果傾向于子系統的優化狀態。3、 你認為項目經理應當具備哪些能力？1人際關系能力、2領導及管理能力、3系統觀念及戰略管理能力、4應付危機及解決沖突的能力、5技術能力、4、 你認為作為一個有效的項目團隊應當具有哪些特征？1共同的目標、2因人設事、因才施用、3角色分配平衡、4凝聚力強、5彼此信任、6敢于嘗試、勇于創新、7人文環境、第五章、項目融資1、 項目融資與公司融資的區別：2、 項目融資的適用范圍：大型工業項目（澳大利亞波特蘭鋁廠項目、加拿大賽爾加紙漿廠項目、中國四川水泥廠項目）基礎設施項目（電力、電信、自來水、污水處理、鐵路、公路、海底隧道、大壩港口、機場、城市地鐵等）資源開發項目（石油、天然氣、煤炭、鈾等能源開采；鐵、銅、鋁、磯土等金屬礦資源的開采）3、 項目融資的方式：（1）TOT、（2）BOT、（3）ABS、（4）融資租賃、（5）國外基金結構第六章、項目采購與合同管理1、 采購的定義和內容：定義：以不同方式從系統外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。采購的不僅僅是貨物，而且還包括雇傭承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。2、 掌握不同類型的采購：按采購對象分類：（1）有形采購（貨物采購、工程采購）（2）無形采購——咨詢服務采購按采購方式分類：（1） 招標采購（公開招標采購、邀請招標采購）（2） 非招標采購（詢價采購、直接采購、自營工程）3、項目合同管理：（1）項目合同：指項目業主或其代理人與承包人或供應人為完成項目目標或規定的內容，明確相互權利義務關系而達成的協議。（4）合同管理：做好合同管理工作，其要素是：在熟悉合同條款的基礎上，要有明確的責任劃分和嚴格的合同管理手段。國際咨詢工程師聯合會FIDIC（菲迪克）制定的通用合同條款具有邏輯嚴密、責任與義務劃分明確的特點，是實行合同管理的基本依據。項目業主（以下簡稱業主）、承包人和監理工程師三者之間的責任劃分，這是合同責任的最重要的劃分機制。1業主的責任與義務、2承包人的責任與義務、3監理工程師的職責。第七章、項目成本管理1、 估算、預算、核算、決算的區別與聯系：2、 理解成本估算時期的不同進行分類：（1） 概念估算：概念估算也叫初步估算，是在可行性研究后期所做的估算。概念估算的依據是項目組的可行性研究和報告。通過概念估算，連同對費用支出和未來收入的預測，提供給管理部門一個初步的項目經濟情況，并為籌措資金提供依據。（2） 控制估算：控制估算是在成本概念估算的基礎上，在項目計劃階段，根據項目工作內容進一步確定估算項目成本。在這一階段，項目的工作內容已初步確定，控制估算要求比較精確。進行控制估算所使用的價格，是最新的市場價格。這樣，可以使成本估算更接近現實情況。（3）最終估算：在項目實施階段，對項目進程中一些重大工作做出詳細估算，并把它作為項目成本報告和執行情況監控的基礎。進行最終估算的方法是，主要資源按照實際價格詳細估算，投資較少且不易確定的部分采用類比或預測。最終估算并不是對整個項目的估算，而是項目組在項目實施過程中，對項目未完成工作的資源使用和消耗作最終估算。3、成本控制的主要內容：（1） 監視成本執行以尋找與計劃的偏差；（2） 保證所有有關變更被準確地記錄在成本預算計劃中；（3） 防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用預算計劃中，將校準的變更通知有關項目干系人；（4） 用技術經濟的方法分析超支原因，分析節約的可能性，從總體成本最優的目標出發，進行技術、質量、工期、進度的綜合優化。第八章、項目的收尾和后評價1、 項目驗收的基本內容：工程質量驗收、文件資料驗收2、 項目審計的特征、職能、目的和程序：特征：獨立性、權威性、科學性職能：經濟監督、經濟評價、經濟鑒證、支持、目的：對項目的活動用科學的方法和程序進行審核檢查，判斷其是否合法、合理和有效，借以發現錯誤，糾正弊端，防止舞弊，改善管理，保證項目目標順利完成。程序：1審計準備、2實施審計、3報告審計結果、4后續工作、3、 項目后評價的概念、內容以及與前評價的區別：概念：是指對已經完成的項目（或規劃）的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。內容：1項目竣工驗收、2項目效益后評價、3項目管理后評價、與前評價的區別：前期評價的目的是確定項目是否可以立項或建設，它是站在項目的起點，主要應用預測技術來分析評價項目的未來效益，以確定項目投資是否可行。后評價則是在項目建成以后，總結項目的準備、實施、完工和運營，并通過預測對項目的未來進行新的分析評價，其目的是為了總結經驗教訓，為改進決策和管理服務。后評價要同時進行項目的回顧總結和前景預測。后評價是站在項目完工的時點上，一方面檢查總結項目的實施過程，找出問題，分析原因；另一方面要以后評價為基點，預測項目未來發展。前評價的重要判別標準是投資者要求獲得的收益率或基準收益率。后評價的判別標準則重點是對比前期評估的結論，主要采用對比的方法。第九章、項目溝通及風險管理1、 項目溝通管理：概念：為了確保項目信息合理收集、傳輸、處理所需實施的一系列過程。2、 項目沖突來源：1項目成員、2項目目標、3技術問題、4項目計劃、5項目成本、6資源分配、7組織結構、8優先權問題、9管理程序3、 項目中的沖突管理：深入分析可能的沖突源，減少有害沖突