#升遷”就來源于此。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來的;如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長，那么他對(duì)市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位,但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉.這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長久地干一件工作，久而久之會(huì)形成固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這對(duì)海爾這樣以“創(chuàng)新"為核心的企業(yè)來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長的工作年限。“實(shí)戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡,）當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式,來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí),并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。海爾建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)、外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)等.為培養(yǎng)出國際水平的管理人才,海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地-—海爾大學(xué)。案例17：新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃為培訓(xùn)工作作好安排迪牛彩電有限公司新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對(duì)全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)（一）培訓(xùn)內(nèi)容課程名稱課時(shí)數(shù)（小時(shí)）講課老師1、WINDOWS操作系統(tǒng)24rm―羅冃2、常用辦公軟件24章琳3、數(shù)據(jù)庫概述24趙景4、互聯(lián)網(wǎng)概述20李力二）培訓(xùn)時(shí)間1、以一天4課時(shí)計(jì)算，每門課程需要6天時(shí)間，共需23個(gè)工作日。約一個(gè)月左右。2、建議時(shí)間上午:8:30—9:30講課9：30—10:00技術(shù)討論或休息10：00—11：00講課11：00—11:30技術(shù)討論或休息下午:14：00—15：00講課15：00—15：30技術(shù)討論或休息15：30-16：30講課16：30-17：00技術(shù)討論或休息3、具體日程安排：初步定于3月20開課.（三）培訓(xùn)形式1、講課形式：集中授課.2、考試形式：由于該培訓(xùn)是集中式培訓(xùn),并且是面前向所有數(shù)據(jù)分析開發(fā)人員的，所以不應(yīng)根據(jù)崗位區(qū)分考試難度，建議每門授課結(jié)束時(shí),采取一次性筆試考試（類似于學(xué)校考試）。考試成績分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四類，與當(dāng)月績效考評(píng)掛鉤。（四）授課準(zhǔn)備1、教材：購買教材。2、教學(xué)工具：使用投影，或白板書寫.（五）費(fèi)用1、教材費(fèi)：以20人、每人150元計(jì)算，需教材費(fèi)3000元。2、授課補(bǔ)助:以每課時(shí)50元計(jì)算，共92課時(shí)，需補(bǔ)助4600元。合計(jì):7600元案例點(diǎn)評(píng)這是一份非常典型的培訓(xùn)計(jì)劃案例，內(nèi)容完整、敘述直觀明了，對(duì)培訓(xùn)工作所涉及的各項(xiàng)工作做出了比較詳細(xì)的安排.案例47名鼎公司新員工“心”的培訓(xùn)成功的新員工培訓(xùn)首先是培訓(xùn)他們的“心”名鼎公司是一家新興空調(diào)公司，一直以新員工離職率低在業(yè)界傳為佳話。那么公司是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢?（見圖4-3）放穩(wěn)心態(tài)圖放穩(wěn)心態(tài)圖4-3名鼎公司新員工培訓(xùn)四步曲第一步：把新員工的心態(tài)放穩(wěn)名鼎公司首先會(huì)肯定待遇和條件，讓新人把“心"放下,做到心里有“底”。接下來會(huì)舉行新老大學(xué)生見面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對(duì)名鼎公司的感受，使新員工盡快客觀了解名鼎公司。會(huì)上，人力資源部、企業(yè)運(yùn)營部和綜合部等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同時(shí)出席，與新人進(jìn)行面對(duì)面地溝通,解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題,并鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。另外還與員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問題進(jìn)行交流。第二步:讓新員工把心里話說出來.讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對(duì)性。為解決這個(gè)問題，公司給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”,員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。第三步:培養(yǎng)起新員工的歸屬感企業(yè)要想留住人才,培養(yǎng)新員工的歸屬感是不可忽視的武器。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。在名鼎每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)，例如,公司的副總會(huì)專門從外地趕回來和新員工共度中秋;公司會(huì)為新來的員工統(tǒng)一過一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物.第四步：樹立起新員工的職業(yè)心當(dāng)一個(gè)新員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)他們樹立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。名鼎公司對(duì)新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)還有車間實(shí)習(xí)、部門實(shí)習(xí)、市場實(shí)習(xí)等一系列的培訓(xùn)。名鼎公司通過樹立典型積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來,把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂.案例18:一步一個(gè)腳印-—美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維思想是行動(dòng)的源泉美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝百貨等，根本的理念是“青春時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”。為貫徹企業(yè)經(jīng)營思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，以注入新鮮的血液。大學(xué)生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，但是,在美勝集團(tuán)的眼里，這個(gè)詞并非只包含貶義。所謂“眼高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識(shí),“手底”也可以表示踏實(shí)完成任務(wù)，有更實(shí)際的操作執(zhí)行能力。經(jīng)過了激烈的篩選,最后有20名勝利者脫穎而出。如何對(duì)這些“眼高手低"進(jìn)行前期培訓(xùn)一直是美勝關(guān)注的重點(diǎn)。A是20個(gè)幸運(yùn)兒中的一員，大學(xué)專業(yè)是房地產(chǎn)，結(jié)果現(xiàn)在卻在人力資源部工作。說起來A最難忘的是美勝的面試.A自己學(xué)的不是商業(yè)而是房地產(chǎn)，所以在應(yīng)聘之前略顯緊張，沒想到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問題,他輕車熟路地通過了面試。A畢業(yè)后沒幾天，就上公司報(bào)到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個(gè)月的軍訓(xùn),美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊(duì)精神.之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧、物價(jià)合同管理、禮儀等商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn),還要按時(shí)交培訓(xùn)總結(jié)。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場和個(gè)人存在的問題，并要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力，很快實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。接下來的是為期一個(gè)月的現(xiàn)場實(shí)習(xí)。整個(gè)實(shí)習(xí)過程分三個(gè)階段。首先是熟悉商場的各個(gè)部門的運(yùn)作,讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場的各個(gè)營業(yè)部門,熟悉商場的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個(gè)職位都讓畢業(yè)生有所體驗(yàn)，熟悉商場的每個(gè)流程,以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個(gè)部門開始了他們的工作，在各個(gè)部門都有中層的老員工指點(diǎn)他們工作,現(xiàn)在大都已經(jīng)成為了各個(gè)部門的骨干。案例19:“五斗米”的培訓(xùn)模式強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化在重慶五斗米飲食文化有限公司，強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化,五斗為包括兩個(gè)層次，一個(gè)是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化.在五斗米,每一位服務(wù)員在迎接客人時(shí)的程序都是一樣的，每說的一句話也都是培訓(xùn)的，先介紹什么菜品,后介紹什么菜品,甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，在培訓(xùn)前都對(duì)這些東西做了量化,培訓(xùn)時(shí)員工也是一一實(shí)踐的，餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的員工,為了標(biāo)準(zhǔn)化，五斗米的培訓(xùn)是全部定量,比如某一菜在鍋里的時(shí)間，某佐料在某一菜品里的量都有標(biāo)準(zhǔn),讓員工按標(biāo)準(zhǔn)操作。對(duì)于個(gè)性化,五斗米強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)文化的個(gè)性化和服務(wù)的個(gè)性化，在培訓(xùn)的時(shí)候，五斗米會(huì)灌輸給員工其獨(dú)特的經(jīng)營理念.同時(shí)設(shè)置多個(gè)場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對(duì)場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個(gè)性化的服務(wù)。

個(gè)性化還強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人魅力的培養(yǎng)。培訓(xùn)的時(shí)候,五斗米會(huì)通過測(cè)試了解每一個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)，突出一個(gè)人的服務(wù)個(gè)性。比如一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個(gè)人的交際能力很強(qiáng)，或者是一個(gè)人的協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)。通過個(gè)性的突出來服務(wù)不同的顧客.在培訓(xùn)員工了解解決問題的程序時(shí),五斗米會(huì)把整個(gè)餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色.為了使培訓(xùn)更加貼切，五斗米想到了自己的高招,那就是做情景案你。五斗米的培訓(xùn)一般是1/3的理論加2/3的操作。在理論方面主要是一些服務(wù)領(lǐng)域的常規(guī)要求和工作流程。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對(duì)餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發(fā)現(xiàn)新的情況后，部門都會(huì)收集員工的實(shí)際案例，制定出典型案例。在培訓(xùn)中,培訓(xùn)師就把案例搬出來，針對(duì)一個(gè)具體的案例做分析，把員工就當(dāng)成事件的當(dāng)事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問題，五斗米還會(huì)讓員工實(shí)際去操作這些案例。當(dāng)然對(duì)于處理的方法，也不是只有一個(gè)正確的方案，員工要針對(duì)不同的情景和不同的人來實(shí)施。最后，五斗米對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和統(tǒng)計(jì)。案例20：西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度覆蓋面廣，針對(duì)性強(qiáng)西門子公司擁有一覽子的人才培訓(xùn)計(jì)劃（見圖4—5），從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn),基本上涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業(yè)務(wù)能力，保證了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，而且使得員工的知識(shí)、技能、管理能力得到不斷更新.培訓(xùn)使西門子公司長年保持著員工的高素質(zhì)，這是其強(qiáng)大競爭力的來源之一。第一職業(yè)培訓(xùn)大學(xué)精英培訓(xùn)在職培訓(xùn)西門子多級(jí)培訓(xùn)制度第一職業(yè)培訓(xùn)大學(xué)精英培訓(xùn)在職培訓(xùn)西門子多級(jí)培訓(xùn)制度提高競爭力造就技術(shù)人才選拔官理人才1、第一職業(yè)培訓(xùn)：造就技術(shù)人才西門子公司早在1992年就拔專款設(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”.這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。期間，學(xué)生要接受雙軌制教育:一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合,為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。現(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場所，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%,他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù),畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。西門子公司培訓(xùn)的學(xué)徒工也可以無條件地到其他的工廠上班。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng),為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、大學(xué)精英培訓(xùn)：選拔管理人才西門子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。西門子公司加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無償提供實(shí)習(xí)場所和教學(xué)場所，舉辦報(bào)告會(huì)等。西門子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為估秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?此外，西門子公司還從大學(xué)生中選30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。第一階段,讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓(xùn)或在國外工作，大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。3、員工在職培訓(xùn)：提高競爭力西門子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中,在60％用于員工在職倍訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特.西門子中工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高.第五級(jí)別是針對(duì)具有管理潛能的員工。通過管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能。第四級(jí)別的培訓(xùn)對(duì)象是具有較高潛力的初級(jí)管理人員.培訓(xùn)目的是讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化.最高的第一級(jí)別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象也成了已經(jīng)或者有可能

擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。通過參加西門子管理教程培訓(xùn),公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì).這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系,增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績.案例21通用電氣（中國）公司的考核秘笈把簡單的事情做好才是又“紅"又“專”通用電氣公司（GE）名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬,被評(píng)為世界超級(jí)100家公司首位《福布斯》1998，1999，2000;通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”.GE公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專"兩部分，“專"是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀;這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示，如圖5—1所示。員工的綜合考核績不果在二纟

）當(dāng),員還需要努力核結(jié)處理非常簡單，這種員

）綜合能離開。三區(qū)反即業(yè)績口4-JU崗工第二次員工的綜合考核績不果在二纟

）當(dāng),員還需要努力核結(jié)處理非常簡單，這種員

）綜合能離開。三區(qū)反即業(yè)績口4-JU崗工第二次差了會(huì)走包扌

個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃:I?晉升、加薪，太好了，N不同區(qū)域區(qū)域時(shí)培訓(xùn):等根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提咼嘰直觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)_完善的-認(rèn)工必須提高完善自己3個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解,能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。3）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)，即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走。（4）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì).考核采用全年考核與年終考核結(jié)舍，貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定.表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。這就是通用的考核的秘笈！案例22：簡單清單法在秘書績效考核中的運(yùn)用簡單易行某公司決定對(duì)總裁秘書進(jìn)行考核.鑒于這種秘書職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少,而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨(dú)立性。在人力資源專有的幫助下,找出秘書平時(shí)工作中的種種表現(xiàn),然后逐步列成一個(gè)清單（如圖5-2所示）。秘書考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為.工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù).與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽.掌握工作中一定方面的技能有困難.要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不與人爭吵。有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo).對(duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo),能虛心接受。填寫說明：在對(duì)于符合條件的項(xiàng)目，請(qǐng)?jiān)谛》娇騼?nèi)打丁對(duì)照清單,公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，交兩者一致的地方勾出,再進(jìn)行小結(jié),得出對(duì)秘書的綜合評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)結(jié)果比較中肯.案例23：朗訊評(píng)估每一天將員工的評(píng)估細(xì)化到每天朗訊公司的業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評(píng)定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來，就像一個(gè)矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會(huì)被夾腳出避。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評(píng)估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評(píng)估每一天。每年年初,員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標(biāo)，包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么,具體要干什么；如果你是一名主管,還要制定對(duì)下屬的幫助目標(biāo)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí),員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見,來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必需的技能和知識(shí)，評(píng)估當(dāng)前具備的技能和知識(shí),在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字,員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。在制定了目標(biāo)后的1年里，員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自反饋，指導(dǎo)和認(rèn)可三個(gè)方面的互動(dòng)影響，每位中工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為.這樣,朗訊將員工的評(píng)估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。在朗訊公司，對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé),每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。這個(gè)職責(zé)包括：指出對(duì)員工行為的看法；最化員工工作的指標(biāo);與員工要協(xié)商一致;指出員工能夠完現(xiàn)的效率;要及時(shí)給員工提出反饋信息.認(rèn)可是一種正向的反饋，通過這種機(jī)制可以讓員工分享新的思想，也能鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)、共享有息,減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。朗訊公司的評(píng)估過程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致,目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平,盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為.評(píng)估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何;第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360°績效考核全方位的考核，結(jié)論更公正西安漢斯啤酒的重振雄風(fēng)，靠的就是青島啤酒集團(tuán)實(shí)施的新績效考核辦法——360°全方位考核。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360°考評(píng)體系,注重績效,全在而客觀地考評(píng)員工的德、能、勤、績。所謂360°考評(píng)體系，即對(duì)基層員工的考核由自評(píng)、同級(jí)考評(píng)、上級(jí)考評(píng)三個(gè)維度構(gòu)成，對(duì)中層干部，還要請(qǐng)其下級(jí)評(píng)定（通常采用無記名填表和座談相結(jié)合），如圖5—3所示。員工自評(píng),即被評(píng)定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級(jí)考評(píng)即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會(huì)上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對(duì)評(píng)定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進(jìn)行打分。上級(jí)考評(píng)，即公司運(yùn)用比較法對(duì)考評(píng)結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績的相對(duì)水平。公司將績效考核制度化，以加大獎(jiǎng)懲力度做保證。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智,并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性,激發(fā)了他們的主人翁精神。公司在績效考核中,對(duì)中層干部的考核更加嚴(yán)格。對(duì)考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此法實(shí)行第一年,就有35個(gè)部門被砍去，63名中層干部被精減,二級(jí)機(jī)構(gòu)由原來的45個(gè)削減為9處1室，中層干部僅聘26人，實(shí)行競爭上崗.各級(jí)干部依靠德、能、勤、績上崗,一切以年底考評(píng)成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動(dòng)，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬元，利潤增長116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星.案例25：聊天——另類思維的考核方式表格是確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具NigeIMorris是美國科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始,他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭設(shè)計(jì)一套高績效的考核體系。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效,哪些評(píng)分最有意義，之后,終于想出了一個(gè)方案，叫做“每年一張紙”。他認(rèn)為最有價(jià)值的考核是那種上下級(jí)之間的日常互動(dòng)的溝通，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動(dòng)。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核,但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評(píng)語.雖然仍有那個(gè)“每年一張紙”書面的東西存在,但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡單的打分,也不再以書面形式確定來年的工作目標(biāo)。它只是一張平常的紙,記錄著員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、并由雙方簽字。新的考核方式實(shí)施以后,人們發(fā)現(xiàn),在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。有效的溝通,不但消除了員工的工作顧慮,而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識(shí),促進(jìn)了下屬績效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高.案例26：松下電器管理人員的考核管理過程的評(píng)價(jià)比效果更重要在松下電器，評(píng)價(jià)對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層,對(duì)管理層的評(píng)價(jià)是其中重要的一環(huán)。松下對(duì)管理層的考核和評(píng)價(jià)主要是從五個(gè)方面進(jìn)行的，見圖5-5。1、計(jì)劃統(tǒng)率力。在權(quán)公下電器，評(píng)價(jià)一個(gè)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改.曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對(duì)“管理”下的定義是“就是作計(jì)劃”。2、預(yù)見力，再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識(shí),每天要不斷地思考還有什么問題.松下公司認(rèn)為,“著火”了知道找盆水,什么人都可以做到,而管理者的責(zé)任在于不“著火”。3、協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合,是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里,有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅(jiān)信：現(xiàn)在社會(huì)競爭激烈,沒有群體作用,什么事都做不好.4、培育部下的能力.松下公司有一個(gè)規(guī)定,權(quán)力必須下放,但責(zé)任不能下放。比如一個(gè)部門有7個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高.5、全局觀和創(chuàng)新力。這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發(fā),而在工作中又要有所創(chuàng)新,不循規(guī)蹈矩.案例27：一個(gè)成功的績效改善的例子處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法:非懲罰性處分,其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分,認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們,他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。這種新的績效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。最后,公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟—-無薪解雇，代之以大膽的新方法,帶薪停職處分.新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來

做出決定,要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資,以表示希望看到員工改正并留下來的誠意.但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里.具體實(shí)施步驟如圖5—6所示.非正式會(huì)談非懲罰性處分法先從非正式會(huì)談開始.如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。時(shí)，題現(xiàn)。當(dāng)非正式的會(huì)談過程和績效改改次提醒不能成功地解決員工的績效或行為問題主管所采取的第一級(jí)正式處分措施是“首次提醒”,也就是討論員工存在的問提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)，題現(xiàn)。二次提醒如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”.主管將再次跟員工會(huì)談，爭取他同意解決問題。會(huì)談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓(xùn)帶薪停而是提請(qǐng)員工注意兩個(gè)問題:首先，提醒他注意現(xiàn)在有績效和期望績效之間的具體差距；其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn),做好他該做的工作.斷采取行動(dòng)+-—帶如果正式處分措施的初始I步驟天成斷采取行動(dòng)+-—帶有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核突出銷售獎(jiǎng)，兼顧其他獎(jiǎng)新昌電器商場主要經(jīng)營一般的家用電器，過去在考核員工時(shí)，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況放在一起，進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。由于各單項(xiàng)所占的權(quán)數(shù)并沒有進(jìn)行細(xì)化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)得影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場銷售下滑，效益下降。為提高電器銷量，新昌商場決定對(duì)原有的考核體系進(jìn)行改革.新的資金分配體系如圖5-7所示具體細(xì)則如下:把總獎(jiǎng)金的40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔;第二名拿第二檔……依次類推.把總獎(jiǎng)金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。（3）拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。（4）剩下的總獎(jiǎng)金的35％才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考核。不難看出,新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個(gè)人的業(yè)績擺在明處.新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性,主動(dòng)迎客、熱情服務(wù)。案例29:“100分俱樂部”帶來了百萬美元利潤獎(jiǎng)勵(lì)完成目標(biāo)者，而不是處罰沒完成目標(biāo)者1981年,在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際工廠制造紙板裝蛋箱的325名雇員正面臨著一個(gè)無法預(yù)測(cè)的未來。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世,使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)擾;勞資關(guān)系非常緊張。為應(yīng)對(duì)這個(gè)問題,工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃，稱之為“100分俱樂部"。這個(gè)計(jì)劃十分簡潔明了。工作績效被承認(rèn)為高于平均水平的雇員在評(píng)定中可以得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。無論哪個(gè)雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分；如果他100%地出勤則可得到25分。每年的2月2日（這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日）這一天,分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來，并送到每個(gè)雇員的家里，如果哪個(gè)雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100%，那么他就會(huì)得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標(biāo)志和表明“100分俱樂部”成員身份的臂章。1983年，工廠的生產(chǎn)率提高了16。5％，與質(zhì)量有關(guān)的差錯(cuò)降低了40%，工人的不滿意見減少了72%，由于工業(yè)事故而損失的時(shí)間減少了43。7％。這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。毫無疑問，勞資關(guān)系得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時(shí)增加58美元,但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃?dòng)放棄了這一權(quán)力。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。作為成功的標(biāo)志。100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個(gè)纖維制造工廠逐步被采用。案例30:五角集團(tuán)績效考核管理制度考核制度的完整性五角集團(tuán)績效考核管理制度一、考核目的1、考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),并提高員工的滿意程度和未來的成就感.2、考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。二、考評(píng)的原則1、一致性：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性。2、客觀性：考評(píng)要客觀地反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、偏見等帶來的誤差。3、公平性:對(duì)于同一崗位的員工使用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。4、公開性:員工要知識(shí)自己的詳細(xì)考評(píng)結(jié)果.三、適用范圍本辦法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照?qǐng)?zhí)行。四、考核依據(jù)及內(nèi)容考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員，即管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員。由各部門的二級(jí)工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。1、對(duì)管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù)，認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量，具體到每一項(xiàng)工作的分值。考核的指標(biāo)主要有:工作目標(biāo)、質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等，創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力等，廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等，實(shí)行量化考核.2、對(duì)工程技術(shù)人員按技術(shù)項(xiàng)目，以技術(shù)的領(lǐng)先程序、難易程度、完成時(shí)間、完成質(zhì)量等因素核定工作量，制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，量化分值，實(shí)行考核.3、對(duì)基本生產(chǎn)人員的最化考核，以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、安全勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。4、對(duì)輔助生產(chǎn)人員的量化考核，以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實(shí)行量化考核.5、對(duì)服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等方面，結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。實(shí)施員工的考核必須與本人所從事的崗位相對(duì)應(yīng),嚴(yán)禁員工拿高崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對(duì)部門和員工進(jìn)行處罰。五、考核管理（一）個(gè)人月度業(yè)績綜合考核1、月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等4個(gè)方面、16個(gè)考核要素等因素綜合評(píng)分，考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化，易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開.2、個(gè)人考核由所在單位（部門）自行組織，考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確認(rèn)后，在單位（部門）張榜公布。3、當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí)，崗位業(yè)績工資為零。4、崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位（部門）根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，余額作為單位（部門）獎(jiǎng)勵(lì)基金。5、考核基本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過定額部分，可由各單位（部門）制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例.（二）單位（部門）月度綜合考核1、單位（部位）月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。2、分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分，成本管理30分,質(zhì)量管理15分，質(zhì)量控制15分.3、部室管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中分廠對(duì)相關(guān)工作作風(fēng)考核20分，管理費(fèi)用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系（工作質(zhì)量）30分。4、考核結(jié)果由綜合管理部負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn)，金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。5、當(dāng)單位（部門）綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí)，單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。六、考核及調(diào)薪管理1、員工實(shí)行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次。2、根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的原則，實(shí)行考核晉級(jí)、降級(jí)制度和未位淘汰制度。3、本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。4、連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資。5、連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢钡膯T工，在本崗位降低一檔工資。6、對(duì)于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時(shí)不再晉檔.7、本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入未位淘汰的中工，按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行.七、本制度自頒布之日起實(shí)行。八、本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。案例31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系薪酬水平和構(gòu)成是需要考慮的重要因素泰斗網(wǎng)絡(luò)公司是一有網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商,成立于1998年,現(xiàn)有員工200多人,許多人都是在某一領(lǐng)域富有專長的專家,80％的技術(shù)人員都具有博士學(xué)位，公司新產(chǎn)品年更新率達(dá)到30%。是什么樣的利益回報(bào)有如此巨大的吸引力，致使大批優(yōu)秀人才對(duì)泰斗網(wǎng)絡(luò)公司投入如此大的熱情呢？答案就是泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬水平和薪酬構(gòu)成.在泰斗網(wǎng)絡(luò)公司有三個(gè)重要的崗位：項(xiàng)目管理、研發(fā)和系統(tǒng)工程。這三種崗位總體薪酬水平都比較高，年度平均總薪酬都超過10萬元。公司高利潤在這三種從業(yè)人員的薪酬水平上得到充分體現(xiàn),見表6—1表6—1各崗位年薪酬總額崗位名稱薪酬范圍/年研究開發(fā)經(jīng)理23-29萬元系統(tǒng)工程經(jīng)理15-20萬元項(xiàng)目管理經(jīng)理11一14萬元從表6-1中可以看出，在薪酬總體水平比較高的基礎(chǔ)上,對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬水平也存在一些差距.項(xiàng)目管理人員平均薪酬水平最低，系統(tǒng)工程人員收入相對(duì)較高，研發(fā)人員的薪酬最高。這也從側(cè)面反映出了泰斗網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)不同崗位人員的重視程度的差異。這種薪酬差異是由該公司系統(tǒng)集成業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定的.泰斗公司主要靠技術(shù)服務(wù)和提供解決方案獲利，因此對(duì)崗位技術(shù)水平要求的高低對(duì)薪酬有直接影響。對(duì)于研發(fā)人員，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)在于通過技術(shù)研究和技術(shù)實(shí)踐為公司積累技術(shù)資本，是保持企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的前提。對(duì)于系統(tǒng)工程人員,主要通過具體的工程實(shí)施和技術(shù)支持保證工程項(xiàng)目的順利執(zhí)行，但往往使用成熟的技術(shù)工具,在技術(shù)上沒有太多研究突破。至于項(xiàng)目管理人員，工作中已經(jīng)包含部分行政管理的成分,技術(shù)含量最低，因此薪酬水平低于研發(fā)和系統(tǒng)工程人員.表6—2揭示了上述三種崗位薪酬構(gòu)成的成分及其比重。表6—2各崗位薪酬構(gòu)成及其比重崗位名稱基本現(xiàn)金總額補(bǔ)貼總額變動(dòng)收入總額福利總額系統(tǒng)工程經(jīng)理71%2%18%9%研究開發(fā)經(jīng)理81%2%6%11%項(xiàng)目管理經(jīng)理80%2%10%8%從薪酬構(gòu)成比例來講，不同性質(zhì)的崗位差異明顯。最突出的特點(diǎn)是系統(tǒng)工程人員的固定現(xiàn)金收入比例明顯低于項(xiàng)目管理和研發(fā)人員，而變動(dòng)收入比例卻最高.這是由各個(gè)崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)的不同性質(zhì)所決定的。系統(tǒng)工程人員的工作任務(wù)是完成整個(gè)工程的實(shí)施,工程周期可能是幾周、幾個(gè)月,甚至跨年度.在實(shí)施過程中可能會(huì)出現(xiàn)種種問題，從而導(dǎo)致企業(yè)受到損失，企業(yè)的通用做法是減小系統(tǒng)工程人員的固定收入比例,加大獎(jiǎng)勵(lì)作用的變動(dòng)收入比例，用來激勵(lì)員工通過努力保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,有效降低項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)性。相反，對(duì)于研發(fā)和項(xiàng)目管理人員，工作的失敗風(fēng)險(xiǎn)性比較小，因此通過增加固定收入的加法起到保留員工的作用.案例32：奇妙的經(jīng)驗(yàn)曲線不同性質(zhì)的崗位有著不同的經(jīng)驗(yàn)曲線某通信公司近年來發(fā)展迅速，產(chǎn)值、利潤連年以幾何級(jí)數(shù)遞增,可隨著公司的發(fā)展，原有的一套報(bào)酬制度明顯地不適應(yīng)新的形勢(shì)，無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性為此,公司通過一家咨詢公司設(shè)計(jì)了一套完整的薪酬制度.在薪酬調(diào)整過程中,真正起關(guān)鍵作用的卻是經(jīng)驗(yàn)曲線的長短.所謂經(jīng)驗(yàn)曲線,是指隨著時(shí)間的增加，某個(gè)人對(duì)某個(gè)崗位、某項(xiàng)工作的熟悉程度也必須會(huì)隨之增加,他的經(jīng)驗(yàn)以及他對(duì)這項(xiàng)工作的理解也會(huì)越來越深，從而有利于他改進(jìn)工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作.但是，需要說明的是，這種經(jīng)驗(yàn)也不是永遠(yuǎn)增加的，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來越慢直至停止。以信息交換研發(fā)經(jīng)理和門衛(wèi)為例。信息交換研發(fā)經(jīng)理的工作性質(zhì)決定了其經(jīng)驗(yàn)曲線累積效應(yīng)十分重要，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，其進(jìn)行研究開發(fā)的能力也會(huì)有很大提升，薪酬也應(yīng)相應(yīng)增加。而對(duì)門衛(wèi)而言，經(jīng)驗(yàn)曲線累積效應(yīng)就很小了。案例33：松下的薪酬制度變革將退職金提前發(fā)放松下電器是聞名全球的跨國公司。和其他日本企業(yè)一樣，松下一直實(shí)行的是終身雇傭制、工齡序列制，企業(yè)職工的工資隨著工齡、資歷的提高而上升。但是松下并不滿足于現(xiàn)狀。總經(jīng)理森下洋一認(rèn)為，日本企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)。第一，改革日本企業(yè)按照單一模式來管理員工的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)而重視具有豐富個(gè)性和才能出眾的員工。第二，為了順利地在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展事業(yè)并取得成功,日本企業(yè)應(yīng)該具有與其他國家“共生”的意識(shí)，并忠實(shí)地為此付出努力.為了完成這兩個(gè)使命，松下公司必須推行“注重人”的改革。松下所講的“注重人”的經(jīng)營絕不是指結(jié)果上的平等。伴隨個(gè)人生活要求的變化，松下公司與個(gè)人的關(guān)系也靈活地發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)該建立一套這樣的新體制:向每個(gè)員工提供在公司工作可選擇的方式,同時(shí)根據(jù)每個(gè)人貢獻(xiàn)的大小來靈活地確定待遇的高低.從多角度來考慮員工的待遇，而不是把每一個(gè)人都按照同等的標(biāo)準(zhǔn)來加以對(duì)待。正是具備了較強(qiáng)的變革意識(shí)，松下電器對(duì)工資制度進(jìn)行了根本性的改革。其

中之一是實(shí)行“全額工資支付型號(hào)工制度”，將退職金（退休時(shí)一次性發(fā)放的資金）加到工資中提前發(fā)放。只要申請(qǐng)?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可以分兩次領(lǐng)取一定的數(shù)據(jù)。新進(jìn)公司的職工每年可以領(lǐng)到24萬至35萬日元左右，三四十歲左右的人可以領(lǐng)到更多。該項(xiàng)工資制度實(shí)施兩年來，已有近40%的人申請(qǐng)?zhí)崆鞍l(fā)放退職金。在實(shí)際工作中這項(xiàng)制芳也表現(xiàn)出優(yōu)越性，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，更好地吸引了專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才。新的薪酬制度不僅吸引了那些希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，而且又在一定程度上激活了就業(yè)的流動(dòng)性,接納了多種多樣的人才。第二,在很大程度上及時(shí)解決了許多員工的資金籌措和子女教育費(fèi)用問題。為了達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的，松下開始對(duì)許多管理職員實(shí)行完全的年薪制，主要根據(jù)自己業(yè)績和公司的效益來確定員工的薪金。案例34：解部朗讀的薪酬管理薪酬制度有效地體現(xiàn)了公司的以貝爾實(shí)驗(yàn)室為依托的朗訊公司是國際知名的通信技術(shù)公司,一直注得發(fā)展寬帶和移動(dòng)因特網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以及通信軟件、半導(dǎo)體和光電子設(shè)備等。富有特色的薪酬體系是朗訊成功的重要基石。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，見圖6—4.保障性薪酬主要和員工的崗位相關(guān)聯(lián)。業(yè)績薪酬則和員工的工作成效緊密掛鉤,也是朗訊薪酬的主體。在朗訊,非常特別的一點(diǎn)是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。朗訊為此設(shè)立了一個(gè)專項(xiàng)獎(jiǎng)——LU、CENTAWARD也稱全球業(yè)績獎(jiǎng)。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎(jiǎng)金,業(yè)務(wù)部門根據(jù)個(gè)人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分根據(jù)不同崗位會(huì)不保樣。浮動(dòng)部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起。朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能透明，朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分根據(jù)不同崗位會(huì)不保樣。浮動(dòng)部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起。朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能透明，讓每個(gè)人知薪時(shí)員工的主管會(huì)找員工談，說明其根據(jù)今年的業(yè)績可以加道他加薪朗訊因。加少薪酬薪每年的12月各地負(fù)責(zé)薪酬管理的果是什么？今年的變化是什么？加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么業(yè)績薪酬年加薪的最主要目的是：保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。丄一朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個(gè)系統(tǒng)中考虎。朗訊的薪酬政策有兩個(gè)大考慮，一個(gè)方面是保持自己的薪酬在市場1日是加薪日經(jīng)理進(jìn)行交流，告，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力總監(jiān)會(huì)和訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況*場調(diào)查的結(jié)市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。另一個(gè)考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場情況給公司提出一個(gè)薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會(huì)告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況,在這個(gè)情況下每個(gè)部門有一個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇做出調(diào)整決定。人力資源部必須對(duì)公司在6個(gè)月內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力情況非常了解。案例35:核心員工個(gè)性化的福利方案為每個(gè)核心員工提供針對(duì)性的住房津貼某跨國公司的中國分公司，在全國多個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人已成為中國分公司重要的本地中高級(jí)管理人員，是該跨國公司在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級(jí)管理人員的大多數(shù)是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標(biāo)。為防止這些員工流失，跨國公司保持這些員工的薪水在同行里具有較高的競爭力的同時(shí)，在福利待遇方面也加大對(duì)核心員工的吸引力,如培訓(xùn)、保險(xiǎn)等,為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義.更重要的是,總公司下定決心為每一個(gè)核心員工制定更有針對(duì)性的保留方案。總公司認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點(diǎn)也不同，這些決定了每個(gè)企業(yè)的核心員工也不同.對(duì)于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式。經(jīng)過一番細(xì)致調(diào)查，工作人員發(fā)現(xiàn)這大多數(shù)核心員工年齡約為30歲左右，大多處于準(zhǔn)備結(jié)婚或剛剛結(jié)婚的人生階段，這個(gè)階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設(shè)計(jì).解決住房有很多種方式.但是因?yàn)楣镜姆种C(jī)構(gòu)分散在全國多個(gè)城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。采用這種方式發(fā)放購房津貼，首先明確以下幾個(gè)問題：購房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放期限等。在進(jìn)行保留方案的具體設(shè)計(jì)工作中，首先設(shè)計(jì)目標(biāo)住房的標(biāo)準(zhǔn)，即面積在120平方米左右的多層單元套房，位于距離市中心30分鐘車程的地段，按照這些標(biāo)準(zhǔn)在全國那些城市收集商品房的價(jià)格信息；同時(shí)統(tǒng)計(jì)不同城市中高級(jí)員工的現(xiàn)金收入，并和所在城市的房價(jià)進(jìn)行分析比較,由此得到以下假設(shè)：以公司發(fā)放薪水來計(jì)算，作為主管服務(wù)3年、部門經(jīng)理服務(wù)2年后,其個(gè)人積蓄足以支付購房的首期服務(wù)3年、部門經(jīng)理服務(wù)2年后,其個(gè)人積蓄足以支付購房的首期款項(xiàng)。接下來以10年分期付款計(jì)算，月供樓的金額由個(gè)人節(jié)余和公司津貼共同承擔(dān).公司津貼平均占員工月工資25％左右；10年按揭期結(jié)束，入住時(shí)需一次性交納一筆尾款，同時(shí)需要裝修費(fèi)用，兩項(xiàng)相加基本相當(dāng)于一個(gè)員工的年收入額。根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)，在所增加的預(yù)算得到批準(zhǔn)的情況下，可以制定核心員工保留方案如下:作為主管服務(wù)滿3年、部門經(jīng)理服務(wù)滿2年，則可以向公司申請(qǐng)購房津貼；購房津貼為員工月工資的20%,每月隨工資發(fā)放；由申請(qǐng)之日起,可連續(xù)享受10年；10年結(jié)束時(shí)，員工可一次性獲得相當(dāng)于其當(dāng)年年收入額的入住補(bǔ)貼。這個(gè)方案具有較大的吸引力，預(yù)期可以較穩(wěn)定地保留大部分核心員工10多年,而后他們將步入中年，屆時(shí)流失率將大大降低。案例36:龍山重型機(jī)械廠的組織工資制龍山重型機(jī)械廠的組合工資制如圖6—8所示.新的組合工資制由崗位薪級(jí)工資、技能工資、工齡工資、業(yè)績工資（即獎(jiǎng)金）4個(gè)工資單元構(gòu)成.各個(gè)工資單元既有其獨(dú)立職能，又相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充、發(fā)揮整體效能.崗位薪級(jí)工資技能工資工齡工資業(yè)績工資崗位薪級(jí)工資是體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差異的工資，實(shí)行“一崗一薪"和“一崗多薪兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡單、勞動(dòng)負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。崗位薪級(jí)工資設(shè)置25級(jí)標(biāo)準(zhǔn)組合應(yīng)全公司所有崗位、崗位薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)=制度工資基額X工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費(fèi)用（最低生活水平）及公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況;工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動(dòng)要素的測(cè)評(píng)結(jié)果。工資系數(shù)在1~4。8范圍，分別對(duì)應(yīng)25個(gè)崗級(jí)，反映崗位歸級(jí)不同則工資也不同的分本關(guān)系。技能工資是按照職工的綜合能力而決定的工資。它主要是彌補(bǔ)崗位工資的不足，鼓勵(lì)職工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，同時(shí)也是對(duì)職工人力資本中教育投資的補(bǔ)償主要是針對(duì)技術(shù)職工。工齡工資是專門反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資.它體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。同時(shí)保留原效益工資，這樣做的好處是緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。業(yè)績工資是直接體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎(jiǎng)勵(lì)性工資,旨在運(yùn)用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小,拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵(lì)作用，是一種調(diào)節(jié)、補(bǔ)充職工利益分配的形式.新的工資制度實(shí)行以來，具體的工作、人員在進(jìn)行工資分配時(shí)，都有一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)打破了原有的大鍋飯?bào)w系,促進(jìn)了企業(yè)效益的上升和職工收入的增加。案例37：IBM公司的薪酬制度員工薪酬直接和職務(wù)掛鉤“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但至今仍是IT界的翹楚.多年來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得其他企業(yè)借鑒的特色。該公司把職工的樣式薪酬問題作為人事管理的根本工作，認(rèn)為在薪酬上如有不合理的地方，會(huì)使職工對(duì)公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系.IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系統(tǒng)中分雖規(guī)定了薪酬最高額與最低額，如圖6—9所示，假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部分工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額.A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額.領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧!”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多.各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工做難度稍大的工作，從而引導(dǎo)職工漸漸地向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。職工個(gè)人成績大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面計(jì)論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分10?20個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡,分成幾個(gè)等級(jí)。例如,A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者,C等是需要努力的，D等則是生病或因其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的.為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查,確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位.定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：（1）工資標(biāo)準(zhǔn)、福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；（2）工作性質(zhì)和IBM相似,選擇具有技術(shù)、制造、服務(wù)部門的企業(yè)；（3）發(fā)展前途光明。當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績。”案例38：奔馳的員工持股戴姆勒—奔馳股份公司執(zhí)委會(huì)里負(fù)責(zé)人事的機(jī)構(gòu)打算把向員工發(fā)放企業(yè)盈利股票職工股票、刺激個(gè)人的積極性這三者融為一體.1997年奔馳公司根據(jù)盈利情況直接向員工發(fā)放股票，這還是第一次。如果公司1997年的結(jié)算被計(jì)算出來的話，那么公司全體員工將得到一筆特殊的支付,前提是企業(yè)盈利至少達(dá)到15億馬克。這些盈利首先可以使每個(gè)員工得到額外的收入,付給每個(gè)員工的紅利就增加38馬克。企業(yè)效益好，向員工發(fā)的盈利股票就多。如果企業(yè)經(jīng)營不好,那么發(fā)給員工的股票就汪，情況嚴(yán)重時(shí)甚至一點(diǎn)也不發(fā).這樣一來，使員工們感到自己同企業(yè)息息相關(guān)外。除了新實(shí)行的盈利股票外,20多年來奔馳公司的員工們也可以購買職工股票。每年有40%-50%的有購買股票權(quán)的人利用了這種權(quán)利.如果誰從一開始就履行了認(rèn)購股票權(quán)利的話，那么他在投資1.5萬馬克的情況下，1997年就可以得到價(jià)值4。5萬馬克的巨額股份（還不包括股息在內(nèi)）。這就是說，他額外得到了紅利。據(jù)估計(jì)，目前比較多的員工是處在這種幸運(yùn)的形勢(shì)之下。據(jù)執(zhí)委會(huì)觀察，這些員工把自己的股份視為存錢罐，而不是到斯后就得盡快變成現(xiàn)錢的有價(jià)證券.由于收益好，1996年企業(yè)把每年的認(rèn)股權(quán)從10股提高到30股.認(rèn)購的股票越多,得到的補(bǔ)貼越多，每股最高可達(dá)450馬克。奔馳公司實(shí)行的盈利股票加職工股票的做法是增強(qiáng)員工同企業(yè)息息相關(guān)意識(shí)的兩個(gè)手段，這兩個(gè)手段起到互補(bǔ)作用。一年的盈利股票由于是當(dāng)年支付紅利,因此起著短時(shí)間的刺激作用.而職工股票是對(duì)企業(yè)的投資，多數(shù)是長期的.這樣的投資促使員工關(guān)注股票行情，他們會(huì)因?yàn)楣善毙星榈淖兓鴵?dān)憂或高興。案例39:A企業(yè)的薪酬曲線A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示：A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結(jié)構(gòu)線與A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對(duì)應(yīng)關(guān)系（如下圖）。問題：1、A企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)合理嗎?為什么？2、這種薪酬體系會(huì)帶來什么樣的結(jié)果？3、你所在企業(yè)的員工對(duì)當(dāng)前的薪酬體系設(shè)計(jì)滿意嗎?你認(rèn)為薪酬管理工作中的難點(diǎn)和重點(diǎn)是什么？案例40：薪酬調(diào)查方法首先，薪酬調(diào)查流程薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容：1、選擇調(diào)查對(duì)象：在選擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，應(yīng)本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，一般地說，可供調(diào)查的對(duì)象有五類，通常在10家以上企業(yè)。2、爭取調(diào)查對(duì)象的企業(yè)合作一般來說爭取調(diào)查對(duì)象合作,需要遵循以下原則確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件：（1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具有可比性；（2）崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時(shí)性工作的崗位，如崗位評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組組長崗位;（3）等級(jí)界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位是個(gè)虛職,這樣等級(jí)模糊的崗位不要選擇;（4）數(shù)量相對(duì)較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到好的結(jié)果；4、調(diào)查方式：調(diào)查方式一般有兩種:一是企業(yè)之間相互調(diào)查；二是委托專業(yè)性咨5、調(diào)查問卷設(shè)計(jì)6、調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)分析有一種方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡單介紹數(shù)據(jù)排列法。數(shù)據(jù)排列法要求先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列,再計(jì)算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點(diǎn)處甚至90％點(diǎn)的薪酬金水平，薪酬水平較低的企業(yè)應(yīng)注意25％點(diǎn)處的薪酬水平，一般企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)處薪酬水平,下面以會(huì)計(jì)崗位為例的一組數(shù)據(jù).案例41：失敗的高薪F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干.公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了,但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較.F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí),為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率'時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿,然后再達(dá)到高效率.”他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度,大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月,大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài).這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？問題：1、為什么F公司的高薪?jīng)]有換來高效率？2、你們公司存在這種問題嗎？案例42：CH公司的情感激勵(lì)給員工家一般的歸屬感CH中國公司市場部經(jīng)理被一家很有實(shí)力，發(fā)展迅速的IT公司聘請(qǐng)為市場部經(jīng)理的職位，而且工資將翻番，此外還有其他非常誘人的條件。但略加思索后，該經(jīng)理卻堅(jiān)決地回絕了.因?yàn)槠鋹圻@個(gè)團(tuán)體，希望可以長期和CH公司一起成長，希望公司能夠平穩(wěn)發(fā)展。在CH公司,員工的收入在IT行業(yè)中屬于中等偏上。在薪金不占優(yōu)勢(shì)的條件下，公司主要靠感情投資來留住員工。CH公司就像一個(gè)大家庭，公司內(nèi)部發(fā)電子郵件,開頭都是CHER，就是大家都是CH人。在年度大會(huì)上，公司提出“一起創(chuàng)造，一起分享”，給員工們一種家的感覺，大家共同努力,然后共同享受這種成果。CH公司的家庭氣氛與公司對(duì)內(nèi)部溝通的重視是分不開的。領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)全公司的人采用各種形式進(jìn)行溝通?公司還設(shè)了OPENDAY,領(lǐng)導(dǎo)專門利用半天的時(shí)間去跟員工交流。為員工提供相關(guān)的家政服務(wù)，定期舉辦聚會(huì)，提供相互交流的機(jī)會(huì).在CH公司還有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是誰要買了房子，大家都會(huì)去他們家，幫他們“暖房”，氣氛很是溫馨。此外還有娛樂資金預(yù)算來保證,主要分為兩部分，公司內(nèi)部組建員工委員會(huì)來控制每個(gè)預(yù)算的實(shí)施，用來推行和開展整個(gè)公司的娛樂預(yù)算。另一個(gè)是經(jīng)理控制的，主要實(shí)施于項(xiàng)目小組之中。而所有的這些都是純粹的娛樂費(fèi)用。員工為此不經(jīng)意間受到關(guān)心而感到不已.在CH公司工作的日子里，不論是老員工還是新員工，都很開心愉快，因?yàn)槔蠁T工見證了一個(gè)公司的誕生和成長,就像自己撫育的一個(gè)孩子,滋生出一種不離不棄的感情，而新員工正與公司一同前進(jìn)，迎接著公司一個(gè)又一個(gè)奇跡。案例43：福特汽車公司人情化的員工管理尊重、信任每一位職工亨利.福特二世十分重視職工問題。他認(rèn)為應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣,重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題；而且,勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。當(dāng)然他也是這樣做的。他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理,目的是改變公司職員消極怠工的局面。貝克也是不負(fù)眾望