MOTIVATING鼓勵：

科學設計鼓勵機制，提升公司業績某系統集成公司，6年歷史，100多個員工，公司處于較為平穩的開展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩定性在下降，客戶向本公司咨詢，實施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優秀職工，對員工起到長期的鼓勵。3P——崗位分析、績效考評、薪酬管理關鍵問題：〔1〕在利益分配機制和用人機制上，公司價值取向不明確，奉獻與個人利益沒有掛鉤，公司的核心競爭力無法保障。〔2〕薪酬體系不明朗，薪酬結構不合理，福利政策過于單一，表達不出公平性和競爭性。解決方案〔1〕本公司工作：根據企業的開展戰略，領導理念，明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關鍵因素，以此確定公司的價值取向、利益分配導向。

〔2〕根據行業特點和企業規模，設計以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系；本著長短期鼓勵相結合的原那么，對不同工作性質的人員，設計了不同的薪酬結構。

〔3〕對不同崗位進行職位評估，確定崗位工資系列數據，保證內部報酬的公平…以稅后可分配利潤為根底設計利潤分享方案；以凈資產為根底設計期權管理方案，既不影響股東權益，又能有長期鼓勵作用；你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯〔C.Francis〕企業員工的鼓勵鼓勵的目的〔1〕鼓勵的含義鼓勵，是指激發人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。即激發人的動機，誘導人的行為。〔2〕鼓勵的目的吸引人才實現組織目標提高工作效率與業績提高員工素質馬斯洛需求層次理論生理安全社交尊重自我實現雙因素理論保健因素鼓勵因素防止職工產生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工資監督地位安全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就期望理論M=V×EM——激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反響。原那么鼓勵原理需求動機行為需求滿足新的需求鼓勵行為周期的根本模型未滿足的需求內在的需要內在的需要動機生理心理緊張引起行為尋找解除緊張產生達到未達到目標得到受到緊張解除滿足需要挫折更緊張產生新需要積極行為消極行為采取行為周期根本結論：行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發生的行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有鼓勵性要鼓勵起行為，一要了解被鼓勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源鼓勵體系依靠領導做出典范充分溝通善用表揚真摯情感給予時機職業開展持續培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業精神企業目標企業風氣鄂爾多斯的金字塔式鼓勵機制工資+獎金激勵企業勞動競賽活動激勵企業思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業文化激勵新金字塔工資〔獎金〕福利獎勵鼓勵形式——物質鼓勵鼓勵形式——精神鼓勵目標鼓勵榮譽鼓勵興趣鼓勵參與鼓勵內在鼓勵晉升鼓勵典范鼓勵感情鼓勵表揚鼓勵文化鼓勵形象鼓勵目標鼓勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來時機使每個人都能看到自己的角色和奉獻。在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和沖動。使用故事、比喻、共同經驗和生動的表達。精神鼓勵參與鼓勵班組民主化管理合理化建議制度“推動〞運動一日廠長制“開放式管理〞職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神鼓勵目標結合原那么物質鼓勵與精神鼓勵相結合原那么外激和內激相結合原那么“任何人都不可能真正被他人鼓勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我鼓勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。〞按需鼓勵原那么民主公正原那么鼓勵的原那么高工資沒有換來工作的高效率F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人開展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬開展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。他想，公司開展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？原因有三首先，那就是企業大了，老板或忙于企業開展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為鼓勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創業初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業真的做大之后，老板〔或許忘了〕并沒有兌現這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業成長到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規定來。制度容不得感情。美國行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、開展、晉升的時機。還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯系，同業績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩穩當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！由以上分析可知，F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業的經營管理缺乏經驗；其次，怎樣讓高工資發揮鼓勵作用認識淺薄；第三，鼓勵手段簡單且不配套、不系統。解決方案

針對F公司的現狀，其重點是建立以薪酬制度為根底的鼓勵系統，使企業進入“高工資、高效率、高效益〞的良性循環。一、薪酬制度設計

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。〞這就要求我們要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析。這是確定薪酬的根底。

第二步：職位評價。職位評價〔職位評估〕重在解決薪酬的對內公平性問題。

第三步：薪酬調查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。

第四步：薪酬定位。即根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬結構設計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。可以說，薪酬體系設計是一個系統工程。二、配套鼓勵措施

1．設計適合員工需要的福利工程。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的表達，而福利那么反映了企業對員工的長期承諾。2．重視內在鼓勵。在注重企業為員工提供高工資、福利和晉升時機的同時，強化基于工作任務本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的奉獻等。3．引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會明顯增長。

4．獎懲適度。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到鼓勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。5．創造公平的企業環境。公平表達在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升時機的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響鼓勵效果。6．重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，獎勵團隊的措施也應加強。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。現代企業薪酬管理一、新酬的含義和內容報酬〔rewards)是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞。薪酬〔compensation〕是企業因使用員工的勞動而付給員工的貨幣或實物。凡具有以下兩大要素的報酬都屬于薪酬的范圍〔1〕基于對組織或團隊的奉獻〔2〕這種報酬被認為是具有效用的報酬的結構圖報酬內在報酬外在報酬參與決策較大的工作自由權較大的責任較有興趣的工作個人成長時機活動的多元化直接薪酬間接薪酬和福利非財務報酬基本工資加班及假日津貼績效獎金利潤分享股票期權保健計劃非工作時間的付酬效勞及額外津貼偏愛的辦公室裝潢寬裕的午餐時間特定的停車位喜歡的工作私人秘書業務用名片動聽的頭銜工資

企業雇傭者向從業人員支付的勞動報酬

工資水平及決定因素工資水平是把企業工資總額除以企業總人數以求出的支付給每個從業人員的平均工資額主要決定因素勞動力市場條件立法勞資談判高層管理班子的態度組織的支付能力工資的根本形式根本工資鼓勵工資成就工資根本工資含義:職工只要仍在企業就業就能定期拿到的一個固定數額的勞動報酬形式:小時工資(wage)月薪和年薪(salary)根本工資作為勞動報酬的利弊鼓勵工資含義:工資中隨著職工努力程度和勞動成果的變化而變化的局部形式:投入鼓勵工資產出鼓勵工資長期鼓勵工資成就工資含義:是當職工在企業工作卓有成效,為企業做出了突出的奉獻后,企業以提高根本工資的形式支付給職工的報酬對健全合理的

薪酬制度的要求公平性外部公平性內部公平性個人公平性競爭性鼓勵性經濟性合法性崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系

外部水平（薪酬水平）

薪酬市場調查

內部水平（薪酬等級）崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計

個人水平（績效薪酬）

資歷深度個人業績小組業績影響薪酬的因素外在因素勞動力市場的供求變化與競爭狀況國家干預當地的生活水平——消費品物價指數集體談判內在因素組織的薪酬政策〔領先、跟蹤、落后策略〕工作價值員工的相對價值組織的支付能力二、薪酬設計的程序薪酬調查薪酬結構設計薪酬分析與定薪崗位分析與評價制定薪酬政策〔一〕薪酬政策1、薪酬政策符合的標準用書面的文字表達能夠標準企業的行為符合現有的法律規定具有核心的價值觀具有明確的方向性2、薪酬政策具備的要素根據工作與技能水平而定的內部工資關系。外部競爭或一個組織相對于其競爭對手的工資支付地位。鼓勵員工績效的政策。涉及到工資支付體系的政策。(二)崗位分析與評價崗位分析

——職位說明書崗位評價的方法工資曲線崗位評價的概念崗位評價是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。崗位評價是以崗位為對象，并評價擔任該崗位的人員。崗位評價的目的發現和確認哪些崗位在企業戰略目標實現中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業務和技能水平，現有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據。評價的最終結果需要經過崗位評價小組的審核確認，個別崗位可能需要進行特殊調整。崗位評價的結果也應該根據企業的開展等客觀情況進行相應的修改。崗位評價的方法

比較范圍

比較基礎整體工作（非量化）非整體工作或因素（量化）工作與工作比較排序法因素比較法工作與標準比較分類法評分法1、排序法經理助理程序員檔案員系統分析員排序經理助理-+-3程序員++-2檔案員---4系統分析員+++1注:+說明價值高于對方;--說明價值低于對方適用范圍：規模小，結構簡單，工作類型較少的小型組織2、分類法第一級簡單工作，沒有監督責任，不需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監督責任，需要與公眾交往第三級中度的復雜工作，沒有監督責任，需要與公眾交往第四級中度的復雜工作，有監督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監督責任，需要與公眾交往辦事員工作分類適用范圍：規模較大的組織中的管理人員與專業技術人員崗位分類法根本概念：按一個假設的量表，把工作崗位劃分為幾個類別，每個類別常有明確的界限；根據所判斷的崗位的整個價值與幾種分類描述的關系，把一種工作崗位劃入特定類別。工作程序：1、確定崗位類別的數目2、對各崗位類別的各個級別進行明確定義3、將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在適宜的崗位類別中的適宜的級別上4、崗位評價完成后，以次為根底設定薪酬等級崗位分類法舉例崗位類別各崗位類別中的工作類型10級首席執行官9級副總裁8級高級經理7級中層經理6級專業3級5級專業2級/主管級職位4級專業1級/技術3級/職員/行政事務3級3級技術2級/職員2級2級技術1級/職員1級1級辦公室的一般支持性工作3、因素比較法工資率（元）/小時技能努力責任工作條件0、50機械操作員1、00機械操作員1、502、00機械操作員工作X2、50倉庫管理員3、00工作X3、50工作X倉庫管理員工作X4、00倉庫管理員4、505、00倉庫管理員機械操作員因素比較法工作程序：獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位根據薪酬要素將關鍵崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將關鍵崗位排序根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級因素比較法通常使用的薪酬要素：心理要求身體要求技術要求職責工作條件因素比較法按不同薪酬要素對關鍵崗位進行排序的結果舉例：其中：1、2、3、4代表：高分低分心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431因素比較法根據薪酬要素確定各崗位的工資率：評價小組根據五個薪酬要素確定每個關鍵崗位的工資水平，即賦予每個要素在確定崗位工資水平中的權重舉例：如果普通崗位的現行工資是426元，評價小組可以這樣確定崗位的工資水平：心理要求36元身體要求220元技術要求42元職責28元工作條件100元

總額426元因素比較法根據工資率將關鍵崗位排序舉例工資額心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)沖床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)因素比較法根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位薪酬要素與工資等級心理要求身體要求技術要求責任工作條件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444沖床工2233222233保安4422443311因素比較法工作程序：獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位根據薪酬要素將關鍵崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將關鍵崗位排序根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級4、積分法

——因素計點法最為普遍的績效評價法補償因素一二三四五技能

教育經驗知識努力

體力精神責任

組織政策他人工作公共關系公司資金工作條件

勞動條件危險性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等級點數分配表等級點數等級點數1300點以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701點以上適用范圍：規模大、崗位多、工作性質比較穩定的組織因素計點法根本概念：要求確定幾個薪酬要素(如知識經驗、對決策的影響、溝通、監督管理、職責、解決問題的能力、工作環境等)，每個要素應分等，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現實情況。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應的電支加總，就可得出該崗位的總點值。因素計點法具體操作步驟：確定要評價的崗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列)收集崗位信息選擇薪酬要素界定薪酬要素確定等級要素確定要素的相對價值確定各要素及個要素等級的點值編寫崗位評價指導手冊工資曲線工資散布圖與工資曲線職務評價與工資曲線工資等級與工資曲線〔三〕薪酬結構設計確定薪酬組成要素任職資格、勞動強度、工作責任、工作條件確定各要素的比例薪酬方案制定薪酬方案的準備工作及所需資料制定薪酬方案的方法制定薪酬方案的工作程序薪酬方案表范例薪酬方案報告的撰寫內容制定薪酬方案的準備工作及所需資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門；崗位名稱；當前薪酬水平；當前的工資級別；所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資；上次調資的時間、額度、調資類型企業整體的薪酬資料企業現有的員工人數；企業在過去一年內實際發生的薪酬總額企業在未來一年人力資源規劃資料擬招聘的新員工數；擬招聘新員工的薪酬水平；預計晉升職務的員工人數；預計崗位輪換的員工人數；預計休假的員工人數；預計辭職、辭退、退休的員工人數物價變動資料在過去一年里當地物價變動資料市場工資水平當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平國家薪酬資料國家當前有關薪酬的法律、法規等企業財務狀況企業薪酬支付能力；企業上一年度經濟效益狀況；股東要求的回報率；企業預計的效益狀況薪酬預測預測企業在未來一年的工資增長率；預測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率；預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調資類型制定薪酬方案的方法從下而上法從上而下法從下而上法根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后聚集所有部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬方案。從上而下法比較靈活、實際，且可行性高；但不易控制總體的人工本錢從上而下法先由企業的高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體的薪酬方案額和增薪的數額，然后再將整個方案數目分配到每一個部門。各部門按照所分配的方案數額，根據本部門內部的實際情況，將數額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬本錢，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了方案的準確性，不利于調發動工的積極性。制定薪酬方案的工作程序通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平了解企業人力資源規劃畫出薪酬方案計算表根據經營方案預計的業務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業的該比值或企業歷年的該比值進行比較各部門根據企業整體薪酬方案和企業薪酬分配制度規定，結合本部門實際，制定部門薪酬方案,上報HR部匯總部門方案與整體方案有出入,需調整將確定的方案上報企業領導、董事會報批薪酬方案計算表(舉例)部門崗位市場薪酬水平〔50%點處〕人力資源規劃的各崗位人數各部門薪酬總額〔元〕崗位1崗位2崗位3崗位430002000150010001211崗位5崗位620002500崗位7崗位8崗位9崗位10崗位11崗位12崗位13行政部財務部生產部銷售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500預計薪酬總額薪酬方案表(范例)部門：編制日期：職位名稱編號姓名受聘日期上次調資時間日期目前薪酬數額〔元〕工作表現預測增薪〔%〕預測薪酬水平〔%〕備注薪酬方案總數薪酬方案報告的撰寫內容本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規劃情況預測的下一年度企業薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率薪酬結構薪酬結構概念影響員工薪酬的主要因素薪酬結構類型確立薪酬結構的方法薪酬結構概念薪酬結構指員工薪酬的各構成工程及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬局部，如根本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬局部，如效益工資、業績工資、獎金等.影響員工薪酬的主要因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業整體薪酬水平的因素勞動績效職務（或崗位）技術和培訓水平工作條件年齡與工齡生活費用與物價企業支付工資能力地區和行業工資水平勞動力市場供求狀況產品的需求彈性工會的力量企業的薪酬策略薪酬結構類型傳統的薪酬結構類型

以績效為導向的薪酬結構以工作為導向薪酬結構以能力為導向薪酬結構組合薪酬結構新型薪酬結構以績效為導向的薪酬結構優點：鼓勵效果好缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學習新知識、技能的動力；只重視個人績效，不重視合作適用的企業：任務飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績效年齡與工齡技術與培訓水平職務(或崗位)價值績效(生產量、銷售量)根本工資(20)%績效工資(80%)以工作為導向薪酬結構特點：員工的薪酬主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的上下以及勞動環境對員工的影響等來決定優點：有利于激發員工的工作熱情和責任心缺點：無法反映在同一職務(或崗位)工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的奉獻差異適用于工作之間責權利明確的企業以能力為導向薪酬結構特點：員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定優點：有利于鼓勵員工提高技術、能力缺點：忽略了工作績效及能力的實際發揮程度，企業薪酬本錢較高適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差異較大的企業，或是處在艱難期，急需提高企業核心能力的企業組合薪酬結構特點：將薪酬分解