基于標桿管理的績效考核一、什么是標桿

標桿是可參照的預(yù)期

要到達的目標標：是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準桿：參照物100%標準90%效果將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，來引導和鼓勵員工努力的方向“衡量什么，就得到什么〞全國人民的標桿向雷鋒同志學習毛澤東標桿基準法與崗位績效標桿部門將自身的關(guān)鍵績效指標對標同行中領(lǐng)先的組織進行評價與比較。部門將自身內(nèi)部的階段高績效指標與低績效指標進行評價比較。分析這些標桿績效形成原因，建立部門可持續(xù)開展的關(guān)鍵績效標準。人力資源部門督導下級部門績效標準及考核標準的不斷完善。Camp〔1989〕提出：“標桿管理是組織尋求導致卓越績效的行業(yè)最正確實踐的過程〞。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心〔APQC〕“標桿管理是一項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的咨詢。〞二、什么是標桿管理？好好學習天天向上好好學習--尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并向他們學習。天天向上--對照自己的缺乏和差距持續(xù)不斷的改進，直到超越對方。過去目前未來低績效高負差距正差距競爭對手該項目本標桿項目與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對標與消費者〔用戶、下一工序〕的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較學習對象訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供給商關(guān)系顧客效勞存貨周轉(zhuǎn)迅捷效勞可靠性航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈食品業(yè)汽車業(yè)〔培訓業(yè)〕海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標桿管理目標行業(yè)或公司實施標桿管理的工程專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標準化標桿管理做專做強全面成體系科學可量化合理易實施明確正確準確精確戰(zhàn)略對標管理工程標桿管理競爭工程模塊競爭性標桿管理標桿模塊分析崗位標桿標桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓管理案例管理標桿管理體系圖指標對標工程指標分解創(chuàng)新工程模塊突破性標桿管理標桿模塊分析模式再造標桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標信息管理知識管理方案管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標企業(yè)開展戰(zhàn)略供給鏈對標市場鏈對標重點事業(yè)對標戰(zhàn)略指標分解模式模仿模范對標功能模仿目標管理責任指標體系部門指標分解個人指標分解指標提升考核標桿持續(xù)改善技術(shù)指標分解分析選擇分析選擇實施標桿管理的意義戰(zhàn)略對標指引企業(yè)開展方向同業(yè)對標使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標使目標得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標使好的方法、模式得以全公司推廣標桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸對標的誤區(qū)比較過程比較結(jié)果了解所處的地位及差距，但卻無法如何縮小差距或超越對手可以學習如何去做的更好，不斷提高。對標不是比較數(shù)字的游戲！標桿的兩個關(guān)鍵點尋找最正確業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)〔如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等〕；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。三、標桿管理的類型〔一〕按標的的不同分類企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內(nèi)部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學習和借鑒他們先進的管理方法。

以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)〔合作者〕的優(yōu)秀職能作為基準進行的標桿管理。技術(shù)和市場信息易共享。其他行業(yè)的最正確流程試著向行業(yè)外部看一看，就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。〔二〕按內(nèi)容不同分類〔三〕按信息搜集方法不同分類標桿管理是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀90年代三大管理方法。四、標桿管理的起源案例施樂的標桿管理1976年，施樂遇到了來自日本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂的本錢價銷售產(chǎn)品，使施樂的市場份額從82%直線下降到35%。發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%

施樂公司被認為是標桿管理鼻祖面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低本錢造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品本錢確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標準，改之以日本的低本錢作為自己的目標，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價值，便要求下屬的所有單位和本錢中心開展各種類型的標桿管理活動。但是對于分銷、行政、效勞等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標，比方不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包括對同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。施樂公司實施標桿管理近10年，市場份額已恢復了近10%。中國標桿管理的思想公元前四世紀,中國?孫子兵法?中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失三、標桿管理的開展與現(xiàn)狀一〕開展第一階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段。〔20世紀70年代初開始〕第二階段為進行工藝流程的標桿管理階段。〔20世紀70年代中期〕第三階段為標桿管理最正確企業(yè)管理實踐的階段〔20世紀80年代開始〕第四階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段第五階段為全球標桿管理階段〔二〕標桿管理的現(xiàn)狀——最受歡送的五大商業(yè)工具之一。財富500強企業(yè)70%以上將標桿管理最為一項常規(guī)的工具。如ATT、柯達、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、寶潔等。——1993年香港標桿管理數(shù)據(jù)交流中心。如海爾、中海油、李寧等3..政府層面的應(yīng)用4.有關(guān)標桿管理團體的產(chǎn)生，行業(yè)標桿管理協(xié)會的成立。標桿管理的成功代表第一節(jié)標桿管理的實施一、標桿管理導入的必要條件高層管理人員的興趣與支持；對其有〔產(chǎn)業(yè)或國家〕運作和改進要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；愿意與合作者分享信息致力于持續(xù)的標桿管理；有能力把企業(yè)〔產(chǎn)業(yè)或國家〕運作與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來；〔企業(yè)〕能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；〔企業(yè)〕有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；追求高附加價值；二、實施標桿管理的核心——如何設(shè)計合理的標桿標桿超越法：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最正確實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)到達優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標桿超越法在我國還有標桿法、水平比照法、基準評價法、標桿管理法、基準化等多種譯法。三、標桿超越的績效考核以標桿超越為根底設(shè)計績效考核體系四、標桿管理的推進步驟——五步驟模型〔一〕內(nèi)部研究與初步競爭性分析主要顧客：委托標桿管理調(diào)查的主管；標桿團隊本身；其他顧客。2.對顧客需求進行診斷：顧客需要的是何種標桿管理類型搜集的資訊擁有何種用途應(yīng)當搜集哪些資訊類型資訊量要求有多大？對資訊的種類有何要求是否應(yīng)該進行持續(xù)的標桿管理活動等等3.對標桿管理主題形成可予以測量的一系列衡量指標〔二〕組成標桿管理團隊有一個專門的組織負責指導工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。小組成員要在時間上配合，專長、技能上多元化與互補。行動力十足、樂意參與、良好的溝通技巧、團隊合作精神外界的標桿管理專家訓練公司全體員工〔全員參與〕〔三〕選定標桿管理伙伴標桿管理伙伴是指提供標桿管理調(diào)查相關(guān)資訊的組織，即作為學習合作的典范。依照不同的標桿管理目標及改善目標，可供采用的資訊也有不同〔四〕搜集及分析資訊1.內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標桿管理合作伙伴；(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過內(nèi)部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和根底。主要工作有：(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關(guān)最正確實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。標桿管理報告揭示標桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最正確實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議〔五〕采取改革行動制定具體的行動方案，包括明確具體的方案，詳盡的安排、科學合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等，力求讓每一個與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干。發(fā)動和鼓勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個方案，如果標桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復雜，企業(yè)還應(yīng)聘請有關(guān)專家進指導和監(jiān)督。通過一系列的學習和變革，標桿內(nèi)容所到達和超過預(yù)先設(shè)定的目標，企業(yè)在標桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標桿管理活動宣布完成。同業(yè)對