內容全面預算短期經營決策長期投資決策目標成本控制成本核算（變動成本法、完全成本法、作業成本法、標準成本）企業業績評價管理人員激勵制度內部控制規范應收賬款管理競爭者市場地位市場主導者市場挑戰者市場跟隨者市場補缺者企業并購的動因謀求管理協同效應謀求經營協同效應（生產規模效應、企業規模效應）謀求財務協同效應（財務能力提高、合理避稅、預期效應）實現戰略重組，開展多元化經營獲得特殊資產降低代理成本跨國并購的特殊動因企業增長、技術產品優勢與產品差異化政府政策匯率、政治和經濟穩定性勞動力成本和生產率的差異多樣化確保原材料來源追隨顧客股票種類A股：供我國大陸地區個人或法人買賣的、以人民幣標明票面金額并以人民幣認購和交易的股票。B股、H股和N股是專供外國和我國港澳臺地區投資者買賣的，以人民幣標明票面金額，但以外幣認購和交易的股票。B股在上海深圳上市；H股在香港上市；N股在紐約上市。成本差異的連環替代法實際價格×實際用量

標準價格×實際用量

標準價格×標準用量價差量差成本差異的一般模式其通用公式為：價格差異=（實際價格-標準價格）×實際數量數量差異=（實際數量-標準數量）×標準價格確定成本差異是按成本項目即直接材料、直接人工和制造費用進行計算和分析的。

企業成本差異的根源在于產品設計乃至企業設計，產品設計階段決定了產品成本的60%以上（成本鎖定cost-in-lock）。一旦設計方案確定，很難再改變成本的數額。對于多數產品而言，65%的成本在設計階段確定，20%的成本在產品生產階段形成，只有15%的成本才是生產管理所能控制的。企業的規模、生產布局、選用設備、生產工藝流程、技術方案、企業的選址都影響生產過程中發生的成本企業成本管理思維的滯后性企業成本管理的財務會計功能化（成本管理服務于存貨計價與收益的確定，，缺乏經營控制內涵，忽略管理決策目的。），忽視管理會計功能的傾向。企業成本管理側重于宏觀需要，基本上為國家服務。表現為對國家頒布的財務法規、財務通則和稅法的遵守和執行。企業競爭優勢（成本優勢和產品差異化企業成本管理缺乏市場觀念。應正確看待效率與效益的問題。強調事后的要素或過程管理，忽視設計階段和銷售階段的成本管理。割裂了技術與經濟的內在關系。技術——產品差異化——質量；經濟——成本。成本管理應實現質量與成本的統一，技術經濟一體化。改革開放促使我國企業管理轉型與變革企業從與市場隔絕轉向面向市場企業的地位從執行者轉向決策者企業計劃的安排有“以產定銷”轉向“以銷定產”企業的工作重點由追求效率轉向追求效益成本管理會計在我國企業應用的局限性成本管理會計在企業的應用主要依靠外部的政策和行政推動，企業缺乏內在的意愿和要求。成本管理會計在企業的應用局限于企業內部的責任會計。成本管理會計理論與實踐的視野只局限于國內經濟環境。我國成本管理會計的發展趨勢隨著現代企業制度和市場環境的完善，管理會計在企業日益普及。企業綜合績效評價制度設計、激勵機制與經理人報酬設計、企業預算管理等具有企業化、行為化和本土化特征。成本管理會計的國際化和戰略化。衍伸出國際管理會計（如何在跨國經營中提高資源的整體配置效益和使用效益）和戰略管理會計（取得整體競爭優勢，以戰略觀念審視企業的內部信息、制定執行和評價企業戰略和戰術）。環境管理會計和增值管理會計是發展重點。作業成本管理會計、質量成本會計、產品生命周期會計、人力資本管理會計的日益完善。應收賬款管理應收賬款管理應收賬款周轉率=銷售收入凈額/平均應收賬款應收賬款周轉天數=360/應收賬款周轉率反應年度內應收賬款轉變為現金的平均次數，說明應收賬款的流動速度一、發生應收賬款的原因商業競爭：以賒銷方式招攬顧客。本課程討論的重點。銷售和收款的時間差距：貨款結算需要時間二、應收賬款管理的目標應收賬款是企業的一項資金投放，是企業為了擴大銷售和盈利而進行的投資，而投資肯定要發生成本，這就需要在應收賬款信用政策所增加的盈利和這種政策的成本之間做出權衡。只有當應收賬款所增加的盈利超過所增加的成本時，才應當實施應收賬款賒銷；如果應收賬款賒銷有著良好的盈利前景，就應當放寬信用條件增加賒銷量。三、信用政策的確定應收賬款賒銷的效果好壞，依賴于企業的信用政策。信用政策包括：信用期間、信用標準和現金折扣政策。（一）信用期間信用期間是企業允許顧客從購貨到付款之間的時間，即企業給予顧客的付款期間。信用期過短，不足以吸引顧客，在競爭中會使銷售額下降；信用期過長，對銷售額增加固然有利，但只顧及銷售增長而盲目放寬信用期，所得的收益有時會被增長的費用抵消，甚至造成利潤減少。企業必須慎重研究，合理確定信用期。信用期的確定分析改變現行信用期對收入和成本的影響。延長信用期，增加銷售額，產生有利影響；同時，應收賬款占用資金的利息費用、收賬費用、壞賬損失也增加，產生不利影響。當前者大于后者，可以延長信用期，否則不宜延長。應收賬款增加信用期？1、增加的貢獻毛益=增加的銷量×單位貢獻毛益2、應收賬款占用資金的應計利息增加（機會成本）N天信用期的應收賬款應計利息=應收賬款占用資金×資本成本應收賬款占用資金=應收賬款平均余額×變動成本率應收賬款平均余額=日銷售額×平均收現期3、收賬費用和壞賬損失的增加4、改變信用期的凈損益：（收益增加-成本費用的增加）應收賬款信用期應否延長例題某公司現在采用30天按發票金額付款的信用政策，擬將信用期放寬至60天，仍按照發票金額付款即不給折扣，該公司投資的最低報酬率為15%，其他有關數據見表。解答1、收益的增加=（120000-100000）×（5-4）=20000元2、應收賬款占用資金的應計利息增加30天信用期應計利息=500000/360×30×400000/500000×15%=5000元60天信用期應計利息=600000/360×60×480000/600000×15%=12000元應計利息增加12000-5000=7000元3、收賬費用和壞賬損失的增加=（4000-3000）+（9000-5000）=5000元4、改變信用期的凈損益：收益增加-成本增加=20000-（7000+5000）=8000元結論：應該采用60天的信用期。（二）信用標準信用標準是指顧客獲得企業的交易信用所應具備的條件。如果顧客達不到信用標準，就不能享受企業的信用或只能享受較低的信用優惠。企業在設定某一顧客的信用標準時，往往要評估它賴賬的可能性，可以用“5C”系統來評價。用“5C”系統是評價顧客信用品質的5個方面，即品質(character)、能力(capacity)、資本(capital)、抵押(collateral)和條件(conditions)。1、品質品質指顧客的信譽，即履行償債義務的可能性。企業要了解顧客過去的付款記錄，看其是否有按期如數付款的一貫做法，以及與其他供貨企業的關系是否良好。2、能力指顧客的償債能力，即其流動資產的數量和質量以及與流動負債的比率。顧客的流動資產越多，其轉換為現金支付款項的能力越強。同時還要注意流動資產的質量，考察是否有存貨過多、過時或質量下降，影響變現能力和支付能力的情況。3、資本指顧客的財務實力和財務狀況，表明顧客可能償還債務的背景。4、抵押指顧客拒付款項或無力支付款項時能被用作抵押的資產。這對于不知底細或信用狀況有爭議的顧客尤為重要。5、條件指可能影響顧客付款能力的經濟環境。需要了解顧客在過去困難時期的付款歷史。（三）現金折扣政策指企業對顧客在商品價格上所做的扣減。目的在于吸引顧客為享受優惠而提前付款，縮短企業的平均收款期。折扣常表示為5/10、3/20、N/30這樣的形式。5/10表示10天內付款，可享受5%的優惠，即只需要支付原價的95%?，F金折扣能增加企業的成本，即價格折扣損失，企業要綜合考慮折扣帶來的收益與成本，權衡利弊，抉擇決斷。企業采用什么程度的現金折扣，要與信用期間結合起來考慮。四、應收賬款的收款應收賬款回收情況的監督：賬齡分析表賬齡分析表可以表明有多少欠款尚在信用期內，有多少欠款超過了信用期，超過時間長短的款項各占多少比例，有多少欠款會因為拖欠太久而可能成為壞賬。制定收賬政策：企業對各種不同過期賬款的催收方式，包括準備為此付出的代價就是收賬政策。對于過期較短的顧客，不過多地打擾，以免將來失去這一市場；對過期稍長的顧客，可以措辭委婉的寫信、電話催促；對過期很長的顧客，催款時措辭嚴厲，必要時提請仲裁或訴訟。收賬政策催收賬款要發生費用，如訴訟費還會很高。收賬的花費越大，收賬措施越有利，可收回的賬款越多，壞賬損失也越小。制定收賬政策，要在收賬費用、所減少的壞賬損失與機會成本之和之間做出權衡?？冃гu價制度一、財務報表分析二、杜邦財務分析體系三、經濟附加值績效評價制度四、企業綜合績效評價制度(theBalancedScorecard，即BSC，又稱平衡計分卡)杜邦財務分析體系1919年杜邦（Dupont）公司創立的以投資報酬率ROI危為中心的杜邦財務分析體系，解決了集權組織企業內部財務控制問題，隨著企業規模的擴大，該體系的技術缺陷暴露出來，部門目標與整體目標不協調杜邦財務分析體系一、稅后凈利/銷售收入=銷售利潤率銷售收入/資產總額=資產周轉率銷售利潤率×資產周轉率=投資報酬率(ROI)二、負債+所有者權益=資產總額資產總額/股東權益=權益乘數三、投資報酬率×權益乘數=權益報酬率(ROE)杜邦財務分析體系權益報酬率=稅后凈利潤÷所有者權益總額

=稅后凈利潤×銷售收入×資產總額銷售收入資產總額所有者權益總額=銷售利潤率×資產周轉率×權益乘數經營活動投資活動籌資活動獲利能力生產能力財務杠桿效應經濟附加值績效評價制度1991年斯特沃德（SternSteward）公司提出經濟附加值(EconomicValue-added,EVA)概念。財務報表的利潤指標受到許多人為因素的影響，現行財務會計對債務資本成本和權益資本成本區別對待，前者作為費用處理，后者作為股利支付或利潤分配處理（先有利潤，再分配），企業可以通過調整資本結構人為地創造利潤。經濟附加值指標EVA=EBIT-AtKwEBIT(EarningbeforeinterestandTax)息稅前利潤；At代表績效考核的企業占用的資產（本）數額；Kw代表績效考核的企業綜合資本成本，可以理解為金融市場的平均收益水平（機會成本）。如果EVA大于零，企業創造了財富或價值；如果EVA小于零，企業不但沒有創造財富或價值，連金融市場一般預期收益（機會受益）都無法獲得；如果EVA等于零，企業只獲得了金融市場一般預期收益。財務績效評價指標的局限性1、作為一種基于對過去經營數據的評價，只能獲得滯后指標，不能及時具體捕捉最近乃至更遠的會計時期企業經理人的行為給企業創造了（毀滅）多少價值。2、許多對企業經營管理有重要影響的非財務因素，難以進入財務報表并進行可靠的財務績效評價。財務績效評價指標的局限性3、導致企業經理人過分重視取得和維持短期的財務成果，急功近利，在短期績效方面投資過多，而在長期價值創造方面（如無形的知識資產）的必要投資過少。傳統的企業績效評價制度側重于靜態的財務績效指標，面對企業日益復雜的內外部環境，這些難以全面評價企業的業績。企業綜合績效評價制度產生的背景一、加強與客戶和供應商的聯系二、提高新產品的開發能力（企業要善于采用新技術、按照客戶的需求設計開發新產品，提高產品的質量和性能）三、提高員工技能，培養多技能工人（知識工人）企業的所有雇員都可以憑借自己的知識和技能推進企業的發展。企業綜合績效評價制度1992年由哈佛教授羅伯特·S·卡普蘭(RobertS.Kaplan)與諾朗諾頓研究所最高執行長大衛·P·諾頓(DavidP.Norton)合作設計了企業綜合績效評價制度(theBalancedScorecard，即BSC，又稱平衡計分卡)并在《哈佛商業評論》發表。其主要目的是將公司的使命與策略具體行動化，以創造企業競爭優勢，將組織的使命和策略轉換成目標與績效進行度量。它將企業的績效評價分為財務、顧客、企業內部業務流程、企業的學習與創新四個層面。財務（Financial）企業所有方面改善措施的實行，最后都應當通向財務目標。因此，平衡計分卡將財務目標作為其他目標考評的焦點。如果說每項考評方法是平衡計分卡這條紐帶的一部分，則這條紐帶的因果關系最終結果還是歸于“提高財務績效”。財務績效指標能反映出企業的財務業績對凈利的提高是否具有幫助，并且典型的財務目標是和獲利能力連在一起的。衡量獲利能力的指標有：營業收入、資本報酬率（ROI）、經濟附加值(EVA)、成本降低率以及銷售增長率或現金流量，企業處在不同的經營戰略階段，財務考評的側重點又有所不同。處于成長階段的企業，其財務目標側重于銷售收入增長率，以及目標市場，顧客群體和銷售額增長等；處于維持獲利階段的企業，其財務目標與獲利能力相關聯，如營業收入、毛利、投資回報率和經濟附加值；處于收獲階段的企業，其財務目標更注重現金流量的最大化。經營單位的戰略通常包含三個財務主題：即收入的增長、成本的降低和資產的利用。由此，財務目標與企業戰略相結合，同樣財務考評也與企業經營戰略相結合。顧客（Customer）要想獲取出色的財務業績，企業就必須創造出受顧客青睞的產品或服務，平衡計分卡為解決客戶方面的問題，選擇“核心評價組”指標來考評企業在客戶方面所期望達到的績效。這些“核心評價組”指標，主要包括“市場份額”、“客戶留住率（顧客忠誠度）”、“客戶獲得率（新客戶占客戶數量的比率）”、“客戶滿意程度”（信函調查、電話調查、上門調查）、“客戶為企業帶來利潤率”等指標。哈佛大學的一份調查報告顯示：一般而言，5年之內大多數企業會失去一半的既有顧客。獲得一個新客戶的成本是保留一個老顧客成本的5倍；20%的顧客產生了企業80%的利潤。企業要對顧客群體進行劃分，確定目標顧客?？蛻絷P系管理（CustomerRelationshipManagement簡稱CRM）

客戶關系管理CRM是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。企業通過對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速而周到的優質服務，不斷加強與客戶交流，了解客戶需求以對產品及服務進行改進和提高，提高客戶的滿意度，實現客戶價值最大化，使企業能保持并吸引更多的客戶。它是一個源于“以客戶為中心”的新型商業模式。

客戶關系管理CRM在企業管理趨勢上體現了兩個重要轉變企業從以產品為中心的模式向以客戶為中心的模式轉變；企業管理的視角從“內視型”向“外視型”轉變，即從著重提高內部效率、降低成本取得盈利轉向著重保持外部老客戶并發展新客戶，開拓銷售渠道、銷售區域，提高銷售額來拓展盈利空間?？蛻絷P系管理CRM的核心思想通過開發顧客的終生價值實現顧客利益和公司利潤最大化，即通過發現顧客的價值觀念提高客戶的滿意度、忠誠度、價值度和利潤貢獻度，并開拓新市場、新渠道，提升銷售額，減少銷售環節，降低銷售成本，提高企業最終的經濟利益。企業通常根據銷售或利潤指標識別客戶把客戶群分為VIP客戶、主要客戶、普通客戶與小客戶四種類別客戶類別第一、VIP客戶：VIP客戶是位于客戶金字塔中最上層的客戶，指在過去特定的時間內，購買金額最多的前1%客戶。假如所有客戶數為1000位，那么VIP客戶所指的就是花錢最多的10位客戶。第二、主要客戶：主要客戶是位于客戶金字塔中第二層的客戶，在特定期間內，主要客戶與VIP客戶共同組成消費金額最多的前5%客戶。假如所有客戶數為1000位，那么主要客戶就是扣除VIP客戶外，花錢最多的40位客戶。第三、普通客戶：普通客戶是位于客戶金字塔中第三層的客戶，在特定期間內，普通客戶與VIP客戶和主要客戶共同組成購買金額最多的前20%客戶。假如所有客戶數為1000位，則普通客戶是扣除VIP客戶與主要客戶之外，花錢最多的150位客戶。第四、小客戶：除了上述三種客戶外，位于客戶金字塔最底層的80%客戶。核心客戶從上述客戶類別來看，前三種就是企業的核心客戶，是為企業帶來主要利潤的群體，也是企業需要重點投資的客戶。在發展過程中，如果企業想深入地了解客戶，可以根據客戶對企業所貢獻的收益或利潤，區分出客戶金字塔的分布情況，并找出最重要的20%的高增值的VIP客戶、主要客戶、普通客戶等優質客戶，作為企業的核心客戶。當然，因公司所從事產業間差異，核心客戶的比例可能會有所變動，但其比例應處于10%到30%之間。企業如何識別核心客戶？1．做好銷售預測，鎖定目標客戶群。企業的產品能否銷售順暢主要決定于市場需求，而客戶的經濟狀況、消費心理、個人愛好、風俗習慣、對產品及其供應者的要求等都會影響到對產品的需求量，因此，企業應當掌握客戶的愛好和對產品的購買欲望來確定產品的重點銷售區域，從而在該區域內鎖定目標客戶群是企業確定核心客戶的關鍵。核心客戶與小客戶預計的銷售額占企業總銷售額的比例預測，是企業分配可用資源的重要依據。預測未來客戶的銷售額以確定未來的核心客戶與潛在核心客戶也是十分必要的過程，應按此結果對企業資源進行整合分配。企業如何識別核心客戶？2．在目標客戶群中識別核心客戶。目前大多數企業還停留在根據單一指標如銷售額或利潤來做客戶排名的階段，這無法對核心客戶進行多方位的綜合分析和管理。建立一套比較全面的核心客戶綜合評價指標體系第一、特征類指標：客戶的企業規模、注冊資金、年銷售額、是否為上市公司等。第二、財務類指標：本年銷售額、累計銷售額、本年利潤額、累計利潤額、最大單筆收款額、平均收款額、平均收款周期、賒銷額、賒銷率等。第三、交易類指標：交易次數、平均單筆交易額、最大單筆交易額、已交易時間、退貨金額、退貨次數等。一般而言，正向指標的取值越大，表明客戶對本企業貢獻的利潤也越多，其成為核心客戶的概率也越大，上述指標大部分為正向指標；而反向指標的取值越大，表明客戶對本企業貢獻的利潤也越少，其成為核心客戶的概率也就越小，如平均收款周期、賒銷額、賒銷率、退貨金額、退貨次數等指標。塑造“從客戶利益出發”的企業文化維持現有核心客戶要求傳統的“產品推銷型”企業從企業文化、結構、業務流程向適應新的“客戶拉動式”營銷理念轉變。1．樹立讓客戶100%滿意的企業價值觀2．企業各部門之間實行無界限合作。CRM的導入需要對企業內外資源進行全面整合，要求企業各部門具有團隊意識，緊密協作，發揮團隊的整體效力。3．同核心客戶建立戰略聯盟。戰略聯盟意味著企業與核心客戶間有著正式或非正式的聯盟關系,雙方企業在各個級別層次上都有重要的接觸。雙方有著重大的共同利益,投入巨大資源在各方面緊密合作，競爭對手進出已形成聯盟的領域將面臨極大的障礙。培育客戶忠誠度開發企業新的核心客戶Oliver將客戶忠誠定義為“高度承諾在未來一貫地重復購買偏好的產品或服務，并因此產生對同一品牌系列產品或服務的重復購買行為，而且不會因為市場態勢的變化和競爭性產品營銷努力的吸引而產生轉移行為?！迸嘤蛻糁艺\度開發企業新的核心客戶貝因咨詢公司的顧問在《哈佛商業評論》上撰文認為：客戶流失率為零的企業其盈利性極高，如果客戶流失率降低5%，則信用保險企業的利潤將增長25%，銀行企業的利潤將增長85%。非常明顯，客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產品，對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑并帶來潛在客戶，并且后者極有可能成為企業新的核心客戶。企業如果以零客戶流失率為標準而定期開展客戶忠誠度的調查和培養，將是提升其競爭力的重要環節。培養客戶忠誠度計劃的精髓一是企業能真正為客戶創造利益；二是企業要有定向性的客戶維持計劃，根據客戶價值和需求的不同而區別對待。為此企業必須對客戶進行精確的分類，有針對性的策劃客戶忠誠度維持計劃：如實施有形的、延續性的促銷營銷戰略；保持客戶對本企業的持久性、維持客戶關系；及時準確的收集、應用客戶信息；實施客戶獎勵計劃等措施。企業內部業務流程（InternalProcess）從內部價值鏈出發,針對企業內部業務流程如改良（創新）過程、經營過程和售后服務過程的不同階段設置不同的評價指標。在改良（創新）過程中,企業以客戶為導向,探尋客戶顯露出來的潛在需要,發現并培育新市場、新客戶，并設計、開發新產品和服務以滿足新市場、新客戶的需要及客戶最新需要。這一過程的主要考評指標是新產品在銷售額中所占的比重,專利產品在銷售額中所占比重,在競爭對手之前推出新產品的能力,比原計劃提前推出新產品的能力，開發下一代新產品的時間等。在經營過程中企業向客戶出售產品和服務,其績效考評指標有時間（向顧客提供產品和勞務需要的反應時間）、質量（合格品率和返工率）和成本等。在售后服務階段,靈敏的、友好的、可信賴的保證和服務工作是這一階段的重要特征,而服務反映周期、人力成本、物力成本、售后服務的一次成功率是該階段的主要績效考評指標。美國西南航空公司的經營戰略（一）美國航空業在發展中最先要確定的是：做客機還是做貨機？各大航空公司不約而同的回答：“兩個都做，因為客艙下面還有剩余的空間?！彼裕绹母鞔蠛娇展径伎拓浖鏍I。航空公司接下來要確定目的地的問題:飛往商務城市還是度假勝地？這次不約而同的說法是：“兩種都飛，休斯頓和檀香山我們都要占領。”下一個是關于經營范圍的抉擇：飛國內還是飛國際？答案已經能猜出來：“老規矩，兩種都拿下。”所以，美國的大航空公司即載客又運貨，即飛國內又飛海外。最后一個問題是：服務是提供給頭等艙、商務艙還是經濟艙？對此，絕大多數航空公司又一次不約而同的回答：“三種都要，一種都不能少?！泵绹髂虾娇展镜慕洜I戰略（二）只有美國的西南航空公司比較另類，它的飛機只飛商務城市，不飛度假地；只有經濟艙，不提供頭等艙或者商務艙；只飛國內不飛國際。而且西南航空公司只用波音737這一種機型，而與之相對應的是，美國三角洲航空公司有8種機型，美利堅航空公司也是8種。當大家都笑西南航空公司“鼠目寸光”的時候，差別卻很快顯現出來。這是這種“短淺寸光”提升了西南航空公司的運營能力，成為其投訴率在整個美國航空業常年保持最低的主要原因。美國西南航空公司的經營戰略（三）這種“短淺目光”還提升了其維修能力。如果機械工和維修工只維修波音737這一種機型，那么，整體維修和服務水平更容易掌控。在過去30多年的運營中，西南航空公司保持了零事故的記錄。西南航空公司在過去的10年中更是保持了良好的贏利勢頭，而當初豪氣沖天的美國其他各大航空公司，除了美利堅航空公司以外，都相繼破產。目光不用太遠大，想跟比你更強大的企業競爭，只需要一個比它更狹窄的焦點：低成本經營戰略企業的學習與創新（LearningandGrowth）它為前三個方面取得績效突破提供持續的推動力量。該方面的考評指標主要包括“員工滿意程度”（可以采用打分的方法，對企業非常滿意打最高分）、“員工留存率”、“員工培訓與提升”、“員工素質”、“企業內部信息溝通能力”、“員工的勞動生產率”、“員工意見采納百分比”等。企業員工只有不斷學習與成長才能不斷創新,應該說,企業能否實現財務、客戶和內部業務流程方面的目標,將取決于企業的學習與成長過程。平衡計分卡四個層面的關系財務層面：為成功的獲得資金我們如何面對股東學習與創新層面：為實現遠景，我們怎樣保持改革與提高的能力內部業務層面：為使股東和顧客滿意，我們必須擅長什么顧客層面：為實現遠景，我們如何面對我們的顧客遠景與戰略綜合績效評價體系的特點財務指標與非財務指標的平衡結果指標與動因指標的平衡長期指標與短期指標的平衡外部指標與內部指標的平衡客觀指標（如利潤、投資報酬率）與主觀指標（如顧客滿意度、雇員滿意度）的平衡公司財務分層管理架構一、出資者財務二、經營者財務三、財務經理財務一、出資者財務1、基于防止稀釋所有者權益的需要，企業所有者要對企業籌資，尤其是股票籌資作出決策。2、基于保護出資人財產的需要，所有者必須要對企業的會計資料和財產狀況進行監督（財務監督）。3、基于保護出資人權益不受損失的需要，出資人必須要對企業的對外投資，尤其是控制權性質的投資進行干預。4、基于保護出資人財產利益的需要，出資人對涉及資本變動的企業合并、分立、撤資、清算等財務問題，必須做出決策。5、基于追求資本增值的需要，出資人必須對企業的利潤分配作出決策。二、經營者財務經營者（董事長、總經理為代表）財務作為企業的法人財產權的理財主體，其對象是全部法人財產，對企業的全部資產經營負責，包括出資人資本保值增值責任和債務人債務還本付息責任的綜合考察。經營者財務的內容：具體財務戰略；合理的財務組織；有效控制與實施預算；動態的協調；聘任和解聘財務經理；關注商品市場、貨幣市場、資本市場、產權市場上的財務運作問題。三、財務經理財務

其職責定位為企業財務決策的日常執行上，行使日常財務管理，以現金流轉為其管理對象。1、規劃公司現金流轉計劃和其他財務計劃。2、監督和落實上述計劃。3、具體負責日常的財務預決算。4、規范財務組織和制度建設。5、實施財務分析和財務報告。委托—代理理論委托代理理論含義現代產權經濟學的重要內容是委托代理理論（Principal-agentTheory），詹森(M.Jensen)和麥克林（W.Meckling）認為委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根據委托人利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。約瑟夫·E·斯蒂格利茨(Joseph.E.Stiglitz)認為，委托代理關系是委托人（例如雇主）如何設計一個補償系統（一個契約）來驅動另一個人（其代理人，如雇員）為委托人的利益行動。委托—代理理論實質：在委托代理關系中，委托人和代理人之間具有一種內部授權關系，它是基于代理權而產生的委托人和代理人之間的契約關系。委托人和代理人的不對稱一、利益不對稱。董事會作為企業的委托人追求企業價值最大化，而經理人作為代理人追求個人收益最大化以及社會地位的提高、權利的擴大、舒適的工作條件等。他們的利益不完全相同。二、信息不對稱。契約的實質是信息。委托人能了解的有關代理人的信息是有限的（代理人的努力程度、才干等）；代理人則占據信息優勢，誘致委托人簽訂有利于自己的協議，工作中出工不出力、磨洋工等，損害委托人的利益。信息不對稱的結果：逆向選擇（AdverseSelection）和道德風險(MoralHazard)一、經理人（經營者）對報酬外津貼的追求和對資產占有的偏好。利用職務之便獲得報酬外津貼和擴大非生產性資產資產，在職消費現象相當嚴重。二、經理人（經營者）的惰性和缺乏創業精神。三、經理人（經營者）行為的短期化。內部人控制（Insider’scontrol）內部人控制是伴隨企業所有權和經營權的“兩權分離”特征而產生的一種現象。分為法律上的內部人控制和事實上的內部人控制。法律上的內部人控制指企業內部人通過持有企業的股票而掌握對企業的控制；事實上的內部人控制指內部人并不持有企業的股票，并不是該企業法律上的所有者，而僅僅依靠其特殊位置擁有對企業的實際控制權。內部人控制導致作為內部人的經理人（經營者）可能侵蝕作為“外部人”的投資者的合法利益。股權高度分散的企業如社會公眾公司內部人控制問題更為嚴重。單獨的投資者誰也不能控制經理人，也不愿意花精力監督經理人，大家都以為別人會監督，自己可以坐享其成（搭便車），從而造成對經理人控制的弱化。由機構投資者代表高度分散的個別投資者能解決搭便車問題，但是在個別投資者與機構投資者之間又產生了新的委托代理問題。激勵的兩種形式一、內在激勵。該方式產生于個人的內心，體驗內在激勵不需要他人介入。成就感、人生價值的實現等。企業應該通過工作設計、企業文化和管理風格為個人創造體驗內在激勵的條件。二、外在激勵。指單位或某人給予另一個人（群體）的激勵，不僅包括表彰、獎品、獎章、獎勵，還包括業績報酬即物質獎勵和精神獎勵。經理人（經營者）的報酬基本工資：根據經理人和企業過去的業績表現確定。年度獎金：與當年企業業績如利潤或股票價格有關。任期收入或遠期收入：與企業未來幾年甚至十幾年的業績表現如利潤或股票價格有關。一般而言，經理人的報酬包括基本收入和風險收入兩部分。美國的一項調查，大公司首席執行官（CEO）的報酬總額中，79%與業績有關，即風險收入；而報酬總額中的52%是以長期激勵形式存在的。經理人（經營者）激勵報酬的業績基礎一、財務性業績還是非財務性業績？或者是二者的結合？反思：經理人為了提高利潤指標，大幅度削減研發費用的行為。以企業綜合績效評價制度為基礎構建經理人激勵報酬計劃安排制度是一個比較理想的選擇。二、集體業績還是個人業績？集體業績還是個人業績？1、如果以個人行為及其業績為基礎，不利于企業團隊協作精神的發揮，個人在企業中的行為及其業績難以確定。2、如果以集體行為及其業績（其業績容易確定）為基礎，卻難以明確個人行為如何影響集體業績，更難以明確個人行為如何最終影響個人報酬。鼓勵個人依賴他人的努力，逃避責任和搭便車。企業經理人（經營者）激勵報酬的基本類型一、獎金(短期激勵)二、延期獎金（DeferredBonus）與或有報酬(ContingentCompensation)（長期激勵）三、股票期權（長期激勵）四、虛擬股票（長期激勵）五、經理人持股（長期激勵）六、在職消費獎金企業根據經理人所完成的業績給予的獎勵，它可能是按照企業利潤的固定百分比計提，或者當利潤超過一定數額后，多超出部分按一定比例計提。獎金屬于短期激勵。延期獎金與或有報酬延期獎金：支付條款規定，經理人自動離開本企業或者被開除時，獲得的延期支付獎金的權利將自動取消或喪失。即企業把部分年度獎金延遲到以后年度支付，提前離開者將喪失獲取獎金的權利?；蛴袌蟪辏褐挥蟹弦欢l件才能獲取的報酬?！耙欢l件”代表著企業激勵的方向。想利用經理人的專門知識而聘用該經理人的本企業競爭對手，至少要支付同等的報酬補償該經理人，提高了其聘用成本。這種激勵方式稱為“金手銬”：使企業關鍵經理人脫離企業付出的代價非常高昂。股票期權（StockOption）股票期權：企業給予經理人在未來的某一時間以某個確定的價格購買一定數量的企業股票的選擇權利。如果股票價格上漲，企業經理人的收益取決于行使股票期權時的股票市場價格與預定價格之間的差額。例如：某企業經理人擁有以每股80元的價格在兩年以后購買該企業1000股股票的期權，如果兩年以后，該企業股票市價上漲為120元，那么該經理人行使股票期權，其收益為（120-80）×1000=40000元；反之，如果兩年以后股價不能達到每股80元以上的水平，經理人就不會行使股票期權，也就不能得到任何收益。國際上很多企業向其高管人員采取了股票期權報酬制度，美國、日本等國企業普遍采用。股票期權激勵圖股票市價走勢1股票市價走勢2行權價格行權日出售日價格授予日時間股票期權的基本特征股票期權是一種激勵企業經理人的報酬制度安排，其業績基礎是市場導向的股票市場價格指標，就其制度設計而言，股票期權是一種“企業請客，市場買單”的經理人與投資者雙贏的激勵制度。1、股票期權是一種權利。股票期權擁有者可以根據自己的意愿和金融市場行情選擇是否行權。2、股票期權是一種未來概念。股票期權授予經理人的是未來的權利。經理人擁有的股票期權價值，增加、只有經過經理人努力、企業價值提高、股價上漲，才能體現。3、激勵與約束并存。股價上漲體現對經理人的激勵，股價下跌體現對經理人的約束。4、收益與風險并存。股票期權擁有者既可能獲得收益，也可能承擔風險。中國企業股票期權制度能呼之即出嗎？一、我國金融市場發育還不成熟，投機色彩濃厚。上市公司的經營業績與其股票價格相關性較弱。業績好的企業股價不一定高，業績差的企業股價不一定低。二、現代企業制度還不完善。公司治理結構、企業績效評價制度、激勵制度與約束機制還有待完善。三、職業經理人市場還沒有完全形成。四、股票期權激勵制度只適合有效市場環境下的上市公司。虛擬股票（PhantomStock）在股票期權激勵方式下，經理人在行使股票期權時需要支付一筆現金，如果該經理人并不富裕，恐怕難以采用股票期權。虛擬股票激勵方式，授予經理人一個購買名義而非真實股票的期權。假設企業授予經理人1000股的虛擬股票，預定價格每股80元，業績考核期為兩年。如果兩年后該股票市價上升為每股120元，則企業應該支付給該經理人40000元。反之，如果股價不能達到每股80元以上的水平，經理人就得不到任何收益。虛擬股票實際上是一種延期獎金激勵方式，獎金數額是將來股票價格的函數。經理人持股經理人持股：當經理人實現了企業規定的業績目標以后，企業給予其一定數量的企業股份，使經理人成為企業的投資者。有些企業甚至規定經理人持有的股份在若干年以后方可出售，以便克服經理人的短期行為。這種做法與兩權分離背道而馳，但在一定程度上解決了兩權分離產生的委托代理問題。西方和中國的許多企業，高層管理人員都持有本企業的股份。產品成本計算方法傳統成本計算法作業成本計算法傳統成本分攤方法現行的工廠支持成本用兩種方法列銷：對于車間水、電、生產控制、設施運轉、工裝模具、作業之間的調整準備、質量控制、搬運等環節發生的制造費用，由于它們一般難以追溯到具體產品上，采用按產品耗用工時或機時進行分配進入產品成本；對于銷售、產品設計、出廠實驗等費用，一般作為期間費用直接從當期損益列銷。傳統成本分攤方法的適用條件用直接人工、或機器小時分配制造費用，在過去制造費用占產品總成本的比重很小時是比較合理的（產品總成本中材料成本和直接人工成本占有很大的比重），那樣制造費用計入不同產品成本所造成的成本扭曲也很小?，F在對傳統成本分攤方法的質疑？固定制造費用比重加大，直接人工比重下降，從而制造費用分配率很大，造成產品成本失真。隨著與工時無關費用的快速增加，用不具有因果關系的直接人工去分配這些費用，必定產生虛假的成本信息。傳統成本分攤方法的后果1、扭曲的產品成本信息可能導致經營決策失誤。大量銷售低盈利甚至虧損的產品，放棄了贏利水平高的產品市場；錯誤地計算了與各個客戶相關的成本，擁有一批不獲利的顧客；錯誤地進行半成品自制和外購決策；作出錯誤地資本支出決策等等。2、扭曲的產品成本信息可能導致成本失控和降低財務報告的可靠性。如昂貴的產品設計成本（忽略通用件）；昂貴的工藝成本（現代管理主張采用大批便于流動的小設備取代少量的大型設備進行工藝設計，以增加生產和管理的彈性。但是傳統成本系統反對這一點，采用大設備，增加生產計劃與調度的難度，加大了存貨的數量和材料處理的復雜性，增加了生產線維持及監管管理的難度與成本，結果產品的實際成本是提高而不是降低）；制定錯誤的削減成本戰略。傳統成本計算方法的不適應性一、傳統成本計算方法的特征是以“產品”為中心，進行產品成本計算，就成本論成本。在高新技術環境下，制造費用的數額和重要性大大提高。二、生產成本包括直接材料、直接人工和制造費用三部分。其中，制造費用是一種間接費用，必須按一定標準將它分配計入有關的產品，以便合理的計算產品成本。三、傳統成本計算方法通常以直接人工成本、直接人工小時、機器小時等作為制造費用的分配標準。在20世紀初期，企業多數是勞動密集型的，直接人工成本是產品成本的主要組成部分，制造費用數額較小。由于制造費用的發生與直接人工成本具有一定的相關性，加之直接人工成本數據易于取得，因而直接人工成本便成為制造費用的分配標準。

傳統成本計算方法的不適應性四、20世紀70年代之后，高新技術蓬勃發展并廣泛應用于生產領域，引起生產組織的革命性變革。生產過程高度自動化、電腦化，生產成本中的直接人工成本部分大大減少，而制造費用部分卻大大增加，其重要性也日益提高。更為重要的是制造費用的發生與直接人工成本漸失相關性。例如，在高新技術環境下，出現一種完全自動化，所有的燈都可以自動點燃、熄滅的所謂“無燈工廠”，根本就沒有直接人工成本，取而代之的是大量的制造費用。這時，不論從提高產品成本計算的合理性，還是從提高成本控制的有效性來看，都要求把產品成本計算工作重點放在制造費用的分配上。五、傳統成本計算方法采用單一標準分配制造費用，由此導致產量大、技術含量較底的產品成本偏高；而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品之間成本的嚴重扭曲，從而導致生產經營決策的失誤。

作業成本法產生的時代背景作業成本計算(Activity-BasedCosting,簡稱ABC)與作業成本管理(Activity-BasedCostingManagement,簡稱ABM)的產生是技術改變，以及與技術改變相關的競爭、資本密集度、組織規模和生產管理模式等多因素共同作用的結果。一、技術改變技術是用于將投入轉變為產出的手段和過程。技術有兩個水平：高和低，由此出現低技術公司和高技術公司（研發費用不同）。技術改變影響著管理會計8個領域中的大部分：成本計算系統、成本規劃與控制、年度經營預算、經營績效的衡量與評價、轉移定價、會計信息系統的運行和改進、資本預算、控制資本。二、競爭技術進步導致產品市場壽命的縮短，進而加劇了競爭。需求的個性化、多樣化迫使公司改變其生產模式，把傳統的少品種大批量生產模式轉變為適應顧客需要的多品種小批量的生產模式。三、資本密集度資本密集度指把投入轉化為產出所使用資源的集中程度，資源包括設備等物力資本和人力資本兩種。隨著技術的不斷進步，公司自動化的程度越來越高，直接人工越來越少。70年前間接制造費用僅是直接人工費用的50-60%，今天卻高大500%。某光纜制造公司，固定制造費用高達人工費用的1000%以上。四、組織規模不同規模的組織對管理會計系統的要求不同。管理會計信息系統的重要性和設計差異與組織規模密切相關。一個小公司可以采取初級控制，例如通過口頭溝通和直接監督進行交流、協調和控制；當組織規模擴大后，就需要更正式、更嚴密完備的信息和控制系統。五、先進制造模式1、以計算機為手段的集成制造（ComputerIntegratedManufacturing，簡稱集成制造，CIM），其發展可以追溯到20世紀60年代美國的MRP（MaterialRequirementPlanning），根據生產計劃表上何時需要什么材料來定貨的物料需求計劃。70年代又把生產能力需求計劃、車間作業計劃、采購作業計劃納入MRP，形成一個閉環系統。80年代把將生產、供應、銷售和財務等功能集于一體的一個一體化的系統，稱為制造資源計劃（ManufacturingResouecePlanning，MPRⅡ），現在它成為