企業戰略調整的路徑依賴及其超越

1.從兩家企業的實踐談起

2.戰略調整的決定因素

3.決定因素的路徑依特征

4.超越路徑依賴2023/9/211福特：1862年出生于農場主家庭1879年到DETROIS打工（汽車修理／鐘表維修以為汽車夢積累資金。1904年創辦公司：生產率：手工生產：T型車裝配需728人工；

1912：流水生產線：12.51916年：每分鐘1輛車；

1921年：每10秒1輛成本與價格：1904年以前：4700＄（富人車）

T型車：1910：780；1912：500；1914：3601920以后：300左右

T車特點：構造簡單，色彩單一，流水生產2023/9/212通用與其他企業的聯合（29家）：針對福特低價，通用等產品特色化（多品牌、多品種、舒適化、個性化福特的對策：降價。拒絕對T型車作出改進（1912的工種師和T型車改進努力；

1919：通用6缸，EDSEL組織試制；

6個月以后，福特“廢品傳送帶“

7年之后才批準上6缸汽車，但：企業已經嚴重虧損（1946，1000萬＄／月）福特經營問題的原因：家庭控股（甚至100％）無法監督、撤換主要決策者。2023/9/213Compaq1980：Canion（計算機機專家）Rosen（風險投資基金）：250萬＄早期行業特點：產品和技術尚未標準化，銷量不高，所以價格高，與P3信息處理能力相應的電腦，時價100萬＄早期企業產品特點：高質量，性能可靠，科技人員使用的手提和高級微電腦（主要元部件自制；所有軟件反復測試；出廠前整機96小時運轉測試；裝箱后3層樓扔下），追求技術，不計成本（讓財會人員下地獄見鬼去！）價格企業的早期成功：1982成立；1987：10億銷售額；1990：35億2023/9/214關系行業背景的變化：80年代末，標準化，產量＋，價格下降，市場＋，促進規模經濟；行業價值鏈的關鍵環節：從研發到生產與銷售。DELL的生產方式：組裝＋低價郵購（技術上并非最先進，但滿足90％客戶要求）COMPAQ的狀況與態度：1991年出現虧損。改變方向（價低量大的大眾型電腦）？

CANION的態度：高檔電腦有足夠市場。虧損源于經濟疲軟。企業應＋研發費用，更新技術。不相信1000＄能生產出性能優良的電腦。高層技術人員的態度：轉產，＋經濟利益，但加盟COMPAQ，因為可以搞發明，最新技術，重要作用；大眾型電腦，技術人員的作用？（營銷和財會）經銷商：大眾電腦會打破獨家代理2023/9/215ROSEN的干預：董事長（個人擁有550萬股票；基金投資數千萬。熟悉計算機行業及COMPAQ公司。所以：能力，動力）

90年底，中層經理越級反映（行業變化及內部反對轉產）；選擇兩名中層管理人員（營銷／技術）－LASVEGAS計算機和元件交易會－－購買普通機元器件－－旅館組裝－－達到機性能，成本只有一半決策：公司轉產，高層調整：免去CANION的職務，任命原副總裁PFEIFFER為總裁產品：嚴格的價值分析（包裝）企業重現生機。全世界最大的個人電腦商（99年銷售額達310億＄）

2023/9/216戰略調整的影響因素1、過去戰略的影響：2、企業家及其行為特點成功與職能背景3、企業文化：價值觀為行為準則（導向、激勵、協調＝低成本的戰略管理工具）4、競爭優勢與核心能力戰略制定需要分析競爭優勢；競爭優勢的形成基于企業核心能力2023/9/217戰略調整影響因素的路徑依賴特征1、企業過去或現行戰略戰略調整＝追蹤決策＝非零起點原決策者與決策執行者；與企業外部的關系（福特：大從化的低價格產品COMPAQ：高質量、高價格）2023/9/2182、經營者的行為特征企業行為＝經營者行為映照經營者行為：過去經驗的影響：成功經驗：亞柯卡職能背景：史密斯

FORD與COMPAQ

大眾汽車曾經帶來輝煌高技術與高品質是企業的標志2023/9/2193、企業文化：文化＝歷史的概念（歷史的積淀）（成功的企業家倡導價值觀念／實踐價值觀念／影響部屬行為：作用的條件：任期長。《企業不敗》：企業家任期32／14、2）反映的是企業組織的記憶文化發揮作用的本質＝用過去在經驗指導現在和／或未來然而，環境變化，文化的作用可能朝反方向變化（阻滯作用）迄今為止的文化不僅是組織的記憶，而且是一元的（主導價值觀／異質價值觀可能受排斥），所以可能加劇阻滯作用

2023/9/21104、核心能力能力的特點使之具有路徑依賴的特點（不可模仿；不可替代；獨特性。。內部長期學習積累的。學習效應愈明顯，路徑依賴的可能性愈高）能力的載體亦使之具有路徑依賴的特點專用性－鎖定效應：有形資產無形資產人力資源2023/9/2111核心能力的剛度：與形成時間成正比；與能力范圍：縱向范圍（要體化程度）成正比橫向范圍（多元化程度）成反比（核心能力涉及的領域或能支持的領域愈多，則剛度愈小）2023/9/2112超越路徑依賴1、促進經營者行為的合理化（1）完善治理結構（國有股權的代理問題：從分散到集中），保證經營者的正常更替；（2）完善激勵機制，誘導經營者行為；（3）完善經營者培養機制，拓展經營者的職能、知識與經驗背景，促進決策的合理化

2、組織知識創新，發展核心能力核心能力的實質是知識競爭優勢要求知識具有“私人性“特點競爭優勢的實現使得知識成為公共產品。矛盾的解決：知識創新－－學習型組織）2023/