任職資格管理2一、任職資格管理基礎知識三、任職資格標準的結構與內容四、任職資格標準建立的步驟五、任職資格標準開發方法二、職位分類與職業發展通道開辟3任職資格的含義

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格一是指在現實工作環境中完成任務的能力，二是指按企業標準來滿足業績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態的，隨著企業及業界的發展而發展。4任職資格管理框架任職資格標準管理任職資格認證管理任職資格應用管理任職資格評審認證方式與方法認證需求分析資格認證/復核認證信息管理資格標準應用資格結果應用任職資格管理模型開發需求分析標準開發/修訂標準分類與分級標準版本管理5企業成功戰略組織能力X組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式任職資格管理作用之一：組織能力與員工能力匹配標尺6員工個人績效實現過程組織目標個人行為過程工作成果（個人績效）個人目標衡量體系組織制度、政策、文化需要動機外界環境行為計劃特性、觀念知識、技能組織目標衡量體系客觀因素（任務、責任、條件等）反饋反饋（信息調整）任職資格管理作用之二：決定員工績效的內部關鍵點7任職資格代表了組織對你的任職能力的評價與認可任職資格意味著你是否勝任所從事的崗位任職資格意味著是否有更多的機會承擔更重要的職責任職資格使自己對自身任職能力有一個清晰的認識任職資格管理作用之三：團隊管理的核心工具8管理類經營職類6543管理職類營銷類市場類銷售類任職資格管理系統（平臺）新人有可能在管理職類中繼續發展，也可能轉入經營職類6543432156有可能繼續在本職類中發展，也可能轉入管理類的管理職類432156首先進入某職類跑道有可能繼續在本職類中發展，也可能轉入另一相關職類任職資格管理作用之四：建立員工職業跑道9組織目標和戰略職位管理任職資格管理標準來源崗位需求滿足崗位要求績效管理考核目標考核目標驗證促進績效的改進促進組織目標的達成招聘與調配培訓促進任職資格提升產生培訓需求匹配與否薪酬管理外部環境公司財務狀況合適的人到合適的崗位上任職資格管理作用之五：提升組織能力的原動力10三、任職資格標準的結構與內容四、任職資格標準建立的步驟五、任職資格標準開發方法二、職位分類與職業發展通道開辟一、任職資格管理基礎知識11運營商類職類3職類2職位族1職位族2職類1組織部門2部門1部門4部門3職位1職位2大區運營商經理職位6職位5職位4職位7職位8職位9運營商主管職位11職位10具體職類劃分詳見《宇龍通信職類與任職資格等級對應表》任職資格體系的基礎建設：職類劃分12①職位梳理，確定崗位職責根據組織結構，以部門為單位，核實清楚每個職位的目的、應負責任、任職者要求等核實時，不僅看職位說明書，還要與任職者、其直接主管訪談，確保職位信息與任職者實際工作相符②職類定義，確定劃分標準合并工作性質、應負責任、知識技能要求相同或相似職位，形成不同職類歸納某個職類的所有特點，確定該職類的定義，詳見《宇龍通信職位與職類對應關系表》③職類分析，確定職業通道員工職業發展通道是根據公司職類劃分結果來確定，一個職類一般就是一條職業發展通道，詳見下頁從企業戰略實現角度，審視現有職類來設置職業發展通道是否足以滿足企業戰略對人才需求通過職類劃分建立職業發展通道13任職資格等級劃分的五個依據：要求的技能和知識不同；解決的問題的難度、復雜程度和領域不同；在本專業內的影響力不同；對流程優化和體系變革所其作用不同；應負責任不同。設計職業發展通道里程碑14資格等級一級二級三級四級五級六級七級管理類

經理高級經理總監/總裁助理副總裁總裁技術類助理工程師工程師高級工程師主任工程師技術專家營銷類營銷代表營銷主任營銷經理高級營銷經理營銷專家

專業類專員主管專業經理高級專業經理專家1、通過職位分析對職位進行分類：管理類、技術類、營銷類、專業類；2、有些職類中需要分成若干子類，如技術類再分子類為硬件工程師類等，再分子小類：射頻開發工程師類、基帶開發工程師類、PCB設計工程師類；3、通過對各職類資格等級（任職角色）劃分，確定了職業通道的里程碑。通過資格等級劃分設計職業通道里程碑15任職資格等級分成7級管理任職資格3-7級技術任職資格1-5級營銷任職資格1-5級專業任職資格1-5級名稱任職資格等級技術類二級三級四級五級營銷類二級三級四級五級管理類三級四級五級任職資格標準體系的分級16四、任職資格標準建立的步驟五、任職資格標準開發方法二、職位分類與職業發展通道開辟三、任職資格標準的結構與內容一、任職資格管理基礎知識17基于職系原則：與職位類別劃分保持一致；業務驅動原則：源于業務發展的需要，并隨公司業務發展不斷優化；牽引性原則：能夠指導員工的日常工作，促進員工不斷工作能力；可區隔原則：各類資格級別的劃分，應有明顯的區分度；任職資格級別設置原則：各類任職資格級別根據其相應類別的職位要求設置，最高級別不超過相應類別的最高職位要求。任職資格標準建立原則18任職資格標準核心勝任力天道酬勤創新品德專業勝任力績效標準行為標準專業經驗必備知識技能標準素質標準任職資格標準結構19任職資格標準分為如下三個維度：文化選人通過文化要求和人品確定是否達標基本條件用于初步判斷是否可以達到一定級別的要求資格標準衡量能否獲得資格的主要標尺任職資格標準的內容20核心勝任力參照素質開發核心勝任力的定義、要素描述、等級定義和案例。文化選人實行一票否決制。天道酬勤通過對天道酬勤文化內涵：勤于學習、勤于思考、勤于實踐、勤在過程、勤要結果的五個維度細化和對比，判斷是否符合公司的基本價值觀。創新在技術上、營銷上、管理上、業務上的創新，想別人不能/敢想的事，做別人不能/敢做的事情，不斷實現自我突破，推動業務上的變革。品德誠信正直：在與個人價值觀發生相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致。廉潔奉公：遵從公司的規章制度，不因私利、私欲影響自己所從事的工作。任職資格標準的內容之一：文化選人（核心勝任力）21績效最近四次績效考核，B及以上標準學歷要求具有相關專業的教育背景，最低要求為本科，少數可放寬至大專專業經驗分宇龍內和宇龍外工作經驗，根據專業特點由各部門制定要求，宇龍外工作經驗根據工作相關度和工作相似度進行折算任職資格標準的內容之二：基本要求（專業勝任力）22行為分兩個要素：做什么做到什么程度專業知識／技能做好本職工作必須掌握的知識和技能，分四大類：專業知識、相關知識、公司知識專業技能素質符合崗位要求具備的基本特點和性格特征，包括三個方面：素質的定義、素質的要素、舉例；構建流程：建立“素質庫”訪談/小組討論確定素質模型對比任職資格標準的內容之三：能力與潛質要求（核心勝任力）23核心勝任力技術類專業勝任力營銷類專業勝任力專業類專業勝任力管理勝任力++++技術類專業人才技術類管理人才營銷類專業人才營銷類管理人才專業類專業人才專業類管理人才任職資格標準體系的構成24一、任務管理制定合理的目標和計劃組織實施工作計劃指導、控制工作計劃的實施績效改進二、團隊建設四、資源的有效利用三、流程執行五、職業素養和工作態度管理類任職資格內容25一、任務管理二、團隊建設四、資源的有效利用三、流程執行五、職業素養和工作態度氛圍營造干部培養有效溝通創造、培育和維持良好的外部工作關系管理類任職資格內容26一、任務管理二、團隊建設四、資源的有效利用三、流程執行五、職業素養和工作態度流程執行內部優化管理類任職資格內容27一、任務管理二、團隊建設四、資源的有效利用三、流程執行五、職業素養和工作態度建立、保持、維護工作環境文檔管理信息的搜集與提供管理類任職資格內容28一、任務管理二、團隊建設四、資源的有效利用三、流程執行五、職業素養和工作態度職業素養工作態度管理類任職資格內容29五、任職資格標準開發方法二、職位分類與職業發展通道開辟一、任職資格管理基礎知識三、任職資格標準結構與內容四、任職資格標準建立的步驟30標準開發需求分析標準的撰寫與評審試認證與定稿標準的簽發與發布第一步標準開發需求分析梳理當前職位類別；確定此次任職資格開發被覆蓋的職位；確定職位對任職資格等級的對應關系；找出對應職位的標桿人員和主管并進行訪談，了解任職要求、工作內容和績效標準，輸出職位說明書和標準的崗位知識、行為、素質要求。30第二步標準的撰寫與評審人力資源部制定任職資格的相關工具和模版，確定撰寫的規范和標準用語；各業務系統的專業人才組成任職資格開發組；采用小組討論和封閉式開發相接合編寫或輸出任職資格要求；由開發組和安排員工進行討論，并加以修正；提交任職資格項目組評審任職資格標準。第三步試認證與定稿采用開發的任職資格標準、工具和方法，選擇標桿崗位在崗人員進行試認證；評估任職資格標準與實際的偏離率，分析評估結果；根據偏離情況對認證的標準、工具和方式進行修正。任職資格標準體系建立的步驟31召開文化研討會，細化文化要素，提煉文化評價標準開發測評的工具和方法任職資格項目組研討，提出修訂意見修改并輸出核心勝任力認證體系1234核心勝任力開發步驟32職位分析級別角色定義確定標桿人員總體工作分析提取關鍵工作要項定義關鍵要項的成功行為專業勝任力開發步驟專業的分類分級知識、技能、經驗單元要素標準項專業勝任力開發步驟33一、任職資格管理基礎知識二、任職資格標準結構與內容三、任職資格標準建立的步驟四、任職資格標準開發方法34通過職位分析：第一步劃分不同的專業類別；職位類別一級崗位類別二級崗位類別例如：技術類—硬件工程師—基帶開發工程師第二步在同一類別中劃分不同的級別;例如：一級：助理基帶開發工程師二級：基帶開發工程師三級：高級基帶開發工程師四級：主任基帶開發工程師五級：基帶開發專家1、職位分析35每個部門根據公司級別的統一定義，結合專業特點，制定出本專業級別的角色定義，級別角色定義需要注意兩點：相鄰級別之間要有明顯差異與公司的統一定義保持一致確定級別定義后，根據本專業級別角色定義，選取各個級別的標桿人員，標桿人員要有典型性，可以在一個級別內選取數人最少一人，最多不超過五人

2、級別角色定義36等級定義一級（初學者）具備本專業基本知識和技能、或單一領域的知識點和技能；在適當指導下能夠完成單項或局部的工作業務。二級(有經驗者)具有本專業基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業務，在例行情況下能夠獨立運作。三級(資深)

具有本專業某一領域全面的、良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統的工作任務，并能有效指導他人工作。2、級別角色定義-舉例37等級定義四級(精英)

精通本專業某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內的一個子系統有效地運行，對于本子系統內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統運作。五級(專家)

精通本專業多個領域的知識和技能；能夠準確把握本領域的發展趨勢，指導整個體系的有效運作，能夠指導本領域內的重大、復雜的問題解決。六級(權威)

能夠洞悉本領域的發展方向，提出具有戰略性的指導思想，領導。2、級別角色定義-舉例38根據單元、要素確定必備的知識、技能、經驗緊緊圍繞現職工作的要求要求具有一定的前瞻性，即這些知識和技能的要求是進一步開展和做好工作的必要條件不同級別掌握的知