公司崗位評價報告目錄TOC\o"1-3"\h\z一、崗位評價的意義 2二、崗位評價的原則 2三、崗位評價的流程 3四、崗位評價具體操作 4四、崗位評價具體操作 5第一步：選擇崗位評價方法——評分法 5第二步：組建專家小組 5第三步：修改評價因素指標及權重 6第四步：培訓專家小組成員并進行試打分 6第五步：正式打分 7第六步：總結調整 7五、崗位評價結果 7（一）試打分結果分析 7（二）正式打分結果 8（三）正式打分結果分析 9六、運用崗位評價需要注意的問題 9附件1：崗位評價因素定義與分級表 10附件2崗位分值排序表 16附件3：崗位分布圖 18

一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。（二）確定公平合理的薪資結構崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。在項目初期的員工調查問卷顯示，在了解他人工資的員工中，有一半以上的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不盡合理。公司需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。（三）奠定崗位等級績效工資制的基礎經過充分的討論，公司與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合公司的工資改革方案是崗位等級績效工資制。確立崗位等級績效工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個崗位的等級，從而確定不同崗位間的相對價值，公司可以根據崗位等級的不同，確定不同崗位的崗位工資和獎金基數，從而建立起合理的崗位等級績效工資體系。（四）對崗位的深層次了解通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業一系列難題的措施的組成部分。二、崗位評價的原則不同的企業千差萬別，就是同一個企業內部，各個不同的崗位也是名目繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。原則二：一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素無重疊原則。崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附件1：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的確定進行協商討論，盡可能使各類因素的定義和權重比例切合公司實際。原則五：共識原則。崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差，二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數，而不是該崗位的最終薪資數，從崗位評價打分數到最后的薪資還有很長的路要走。原則六：獨立原則。參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯，協商打分。原則七：反饋原則。對于各個職位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則。要能夠及時地反饋結果，就要求進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，職位評價的結果應該公開，使使員工能夠了解到自己的崗位在公司中的位置。三、崗位評價的流程根據經驗，這次公司崗位評價主要分為四個階段：準備階段在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。培訓階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。總結階段這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。具體工作流程見下圖：培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準準備階段培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結果進行數據處理以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價在對各部門進行評價前，由各部門代表介紹部門各崗位的基本情況對該部門內的崗位進行評價對已經進行評價的崗位的數據處理結果進行討論完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作總結階段本次崗位評價的操作步驟如下：第一步：選擇崗位評價方法——評分法崗位評價最終結果的內容表現形式與崗位評價方法選擇直接相關。選擇評分法，是由評分法的優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不能完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法將崗位價值的各種表現通過明確的、結構化的、系統性的因素系統來體現，并將各因素分成3-5個等級，建立相應的因素等級評價標準，按等級分配給分權重。這樣，各崗位的價值就可以按因素進行系統性的、全面的比較評分，從而減少主觀成分，并將各崗位的相對價值置于一個相對確切的位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從基層員工、技術人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便地評定崗位的具體等級。第二步：組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。由于涉及組織結構和崗位設置的調整，出于保密的原因，本次專家組范圍不是很大。此次組建的專家組有7人（包含北大縱橫項目組3人），專家組的構成包括了高層、中層和基層各個層面的人員，高層管理人員1名（研發生產副總），中層管理人員2名（財務部長、綜合計劃部長），基層管理人員1名（人事經理）。第三步：修改評價因素指標及權重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用的是國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業的實際情況各異，在應用到某個具體企業時，專家組成員對評價表各項具體因素理解的差異，會直接影響崗位評價的質量。因此，針對公司的實際情況與價值導向，通過與公司崗位評價專家組的溝通，我們項目組對部分因素的給分權重進行了一定程度的調整，以求崗位評價的結果更有針對性和合理性。責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為400：320：215：65，總分為1000分。這些調整使得因素定義與分級表更合理、更具針對性。（具體因素表見附件1）第四步：培訓專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。項目組在10月9日上午對專家組進行了3個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，專家組對5個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：正式打分10月9日，專家組成員在會議室從13：30到21：30，按照部門的次序每次一個部門，分別對56個崗位進行了正式評價。統計分數的工作在10月10－11日進行并完成。第六步：總結調整調整的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。對這些明顯有偏差的崗位和因素需要重新進行討論和評估，原則上應進行第二輪打分。但出于成本、時間和具體問題的考慮上在充分聽取各方面的意見、并結合實際的基礎上由項目組對打分結果進行了酌情調整。五、崗位評價結果（一）試打分結果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題，對正式打分進行前饋控制；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為公司的關鍵崗位有66個，各崗位的工作性質和內容都各有特點，對工作業績的衡量也不盡相同。因而如何選擇好標桿崗位，作為正式崗位評價中打分的參照就顯得較為重要。我們選擇了大家相對比較熟悉的營銷副總裁、制造事業部總經理、區域經理、研發部門項目經理、計劃管理崗作為標桿崗位。這樣的選擇主要考慮到以下幾個方面的因素：第一：標桿崗位中既有公司中高層崗位，也有普通員工崗位；第二：標桿崗位應該是專家組成員相對比較熟悉的崗位，這樣專家組就能較容易地對標桿崗位的價值評價達成一致認可，從而形成一個專家組成員都能接受的參照系。在對試打分結果的分析過程中，我們發現專家們對部分因素的理解不太一致。因此針對這種情況，對項目組和專家組就該因素的定義進行了澄清和界定，加深了專家們對因素定義表的理解。（二）正式打分結果經過統計，正式打分結果如下：崗位分值排序表1總裁92834產品質量保證工程師3832營銷副總裁80335產品鑒定及計量工程師3833研發制造副總裁80236質量體系工程師3834無源器件事業部總經理70737客戶經理3815天線事業部總經理70738市場策劃崗3776財務總監70639售后服務崗3767大區總經理67040市場推廣崗3718制造事業部總經理64941企業管理崗3689無源器件研發部部長59842計劃管理崗36710天線研發部部長59843無源器件工藝工程師36611制造事業部副總經理59444天線工藝工程師36312財務部部長58245招聘與培訓管理崗36313企劃部部長58146知識產權管理崗36314項目經理57647薪酬與績效管理崗36315項目經理57648總帳和報表會計崗36216工藝及可靠性部部長57449成本會計崗35817市場管理部部長57150工裝工程師35118質量部部長55451材料會計崗34019人事行政部部長55352銷售會計崗33620客戶服務部部長54953采購員33021生產部部長52454崗車間主任32322區域經理48455信息管理崗31523采購部部長48056商務管理崗30324天線工藝項目經理47357公關宣傳崗30325無源器件工藝項目經理47358物控員30126倉儲部部長44459倉庫稽核30127技術支持崗42260出納崗27728規劃研究崗41661行政管理崗27529計劃管理崗41562稽核員26130研發工程師40463固定資產及網絡管理崗25231研發工程師40464后勤管理崗24332管理會計崗40265技術員20133來料質量保證工程師38366技術員201（三）正式打分結果分析此次崗位評價共評價了66個崗位，每個崗位有28項因素。我們通過三個指標篩選出不合理的崗位/指標。這三個指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即崗位評價總分的排序等級；另一類是統計指標，即標準差（低于0.2）和變異系數(低于0.35)。從整體上看，崗位評價結果較為一致，偏差很小；同時考慮到崗位評價工作的對公司正常工作的影響和內容復雜性，我們建議不再對有偏差的因素進行重新打分。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行；當企業經營的外部環境發生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的薪酬結構設計、有效的企業文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。

附件1：崗位評價因素定義與分級表1責任因素（400）等級1.1風險控制的責任分數01234因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、資本運作、資產經營、工程管理及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。無任何風險。僅有一些小風險，一旦發生問題，不會給公司造成多大影響。有一定的風險，一旦發生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險，一旦發生問題，會給公司帶來較嚴重的影響。有極大風險，一旦發生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會使公司發生經營危機甚至倒閉。0163656801.2成本控制的責任12345因素定義：指在正常工作狀態下，因工作疏忽而造成成本、費用、利息等額外損失所承擔的責任。其責任大小，由損失金額的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于5000元損失金額在5000元以上，10000元以下損失金額在10000元以上，50000元以下損失金額在50000元以上，100000元以下損失金額在100000元以上5102030401.3決策的層次12345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任大小根據參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般員工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協商方可。工作中需要參與最高層決策。6163248601.4指導監督的責任0123456因素定義：指在正常權力范圍內所執行的正式指導、監督。其責任大小根據所監督、指導的人員數量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一個基層管理人員，3個基層管理人員可以折合成一個中層管理人員）不指導、監督任何人監督、指導3個以下基層員工監督、指導3－5個基層員工，或者1個基層管理人員監督、指導6－9個基層員工，或者2個基層管理人員監督、指導10－12個基層員工，或者3個基層管理人員，或者1個中層管理人員監督、指導4個以上基層管理人員，或者2－3個中層管理人員監督、指導4個以上中層管理人員01015202530401.5內部協調的責任12345因素定義：指在正常工作中，需要指導各部門合作以順利開展業務的協調活動。其責任大小以協調對象所在層次、人員數量及頻繁程度和失調后果作為判斷基準不需要與任何人進行協調。若有，也是偶爾與本部門的一般員工僅與本部門員工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不利一般不會影響自己或他人正常工作與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯系，協調不利會影響雙方的工作幾乎與公司所有一般員工都有密切的工作聯系，或與部分部門負責人有工作協調的必要，協調不利對公司有一定的影響與各部門的負責人有密切的聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不利對整個公司有重大影響0102030401.6外部協調的責任0123因素定義：指在正常工作中需要維持密切的工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任。其責任大小以對方的重要性作為判斷基準不需要與外界保持密切聯系。若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然性極強工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發生較頻繁的業務聯系，所開展的業務屬于常規性的需要與廠商、政府機構、外商保持密切的聯系，聯系的原因限于具體業務范圍內需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的原因往往涉及重大問題或者重要決策01020301.7工作結果的責任123456因素定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對公司的影響大小作為判斷標準。只對自己的工作結果負責需要對自己所監督、指導的工作結果負責對整個部門的工作結果負責對整個事業部或銷售大區的工作結果負責對整個公司部分事業部、部門的工作結果負責對整個公司的工作結果負責612182430401.8組織人事的責任01234因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、聘用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權利和責任。其責任大小以人事決策的層次作為判斷基準不負有組織人事的責任僅對一般員工有工作分配、考核和激勵的責任對一般員工具有選拔、聘用、管理的責任對基層負責人有任免的權利對中層領導有任免的權利0102030401.9法律上的責任01234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不涉及有法律效力的合同和簽約工作需要偶爾擬定有法律效力的合同，受上級審核方可簽約工作需要擬定合同和簽約，領導只做原則審核，個人承擔部分責任工作經常需要審核業務方面的合同其他合同，并對合同的結果負有全部責任工作需要以法人資格簽署有關合同并對結果負全部責任071523302知識技能因素（320）2.1最低學歷要求12345因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按同等學歷判斷。初中及以下高中、職業高中或中專畢業大學專科大學本科碩士或雙學士及以上5101520302.2知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職責時，需要使用多種學科、多個專業領域的知識。判斷基準在廣博，不在精深偶爾使用其它學科知識較需要使用其他學科的知識頻繁地綜合使用其他學科知識工作要求經常變換專業領域71422302.3熟練期12345因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力，需要多長時間才能勝任本職工作3個月以內3-6個月6-12個月1-2年2年以上481216202.4工作復雜性12345因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。判斷基準根據所需要的判斷、分析、計劃水平而定簡單的、獨立的工作，不必考慮對他人有什么妨害只需要簡單的指示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己是否妨害了他人工作需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業技能，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能不妨害他人工作工作時需運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高解決問題能力工作要求高度的判斷力和計劃性，要求積極的適應不斷變化的環境和問題481422302.5工作靈活性01234因素定義：指在工作中需要靈活處理事情的要求。判斷基準取決于工作職責要求。屬于常規性工作，很少或不需要靈活性大部分屬于常規性工作，偶爾需要處理一些一般性問題工作一般屬于常規性的，經常需要靈活處理工作中出現的問題工作的一大半屬于非常規性的，主要靠自己靈活地按具體情況來妥善處理工作是非常規性的，需在復雜多變的環境中靈活處理重大的偶然性問題051020302.6語言文字應用能力1234因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識的能力能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知能較熟練的運用語言文字知識，編寫報告、匯報文件、總結（非個人）能熟練運用語言文字知識，編寫公司文件或一般研究、論證報告能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，條理清晰51322302.7計算機知識0123因素定義：指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規使用的最低程度為基準。不需要具備計算機操作能力需要具備簡單計算機操作能力需要具備熟練的計算機操作能力能使用計算機開發工具軟件0714202.8專業技術知識技能0123因素定義：指為順利履行工作職責應具備的專業技術知識和技能要求的程度工作需要較淺的專業技術知識和較簡單技能工作需要一般的專業技術知識和簡單技能工作需要較深入專業技術知識和一般技能，該知識需較長時間學習積累才可掌握工作需要深入的專業技術知識和熟練的技能，該知識需很長時間學習積累才可掌握51832452.9管理知識技能01234因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。工作簡單，基本不需要管理知識。工作需要較淺的管理知識和決斷能力。工作需要基本的管理知識和決斷能力。需要較強的管理知識和決斷能力來協調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到技術公司正常運作、研發與經營。0112233452.10綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責所具備的多種知識、素質、經驗和能力的總體要求。工作單一、簡單，無需特殊技能和能力工作規范化、程序化，僅需某方面的專業知識和技能工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能非常規性工作，需在復雜多變的環境中處理事務，需高度的綜合能力51729403努力程度因素（215）3.1工作壓力1234因素定義：指工作本身給任職者帶來的壓力。根據決策的迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作流動性以及工作是否被時常打斷來判斷極少迅速地做決定，工作常規化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作速度沒有特定要求，手頭工作有時被打斷需要經常迅速地做決定，任務多樣化，手頭工作經常被打斷，工作流動性很強經常迅速地做決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性