第三章

外部環境分析3.1、普通環境分析3.2、產業環境分析邁克爾

波特五種競爭力量模型（波特）模型。

10/1/1企業發展戰略外部環境分析報告第1頁10/1/2企業發展戰略外部環境分析報告第2頁3.2.1、現有競爭強度分析

1.競爭強度七要素

現有競爭企業數量和力量對比分析；成本結構分析；產品差異分析；退出障礙和轉移成本分析；生產能力擴大方式分析；競爭者類型分析；產業投資目標分析。10/1/3企業發展戰略外部環境分析報告第3頁現有競爭強度分析2、確定主要競爭對手企業發展能力：主要指標是銷售增加率，但這不能作為唯一指標，因為：①將企業當前銷售額發展情況視為未來能夠引導企業發展動力，從而忽略對適應未來市場需要新業務培養（當前銷售額增加是過去對未來發展方向超前投資結果，是過去適應環境戰略實施結果）；②將銷售額增加等同于價值增加。10/1/4企業發展戰略外部環境分析報告第4頁企業市場競爭能力：主要指標是企業市場擁有率。缺點：企業依據不一樣戰略目標能夠采取不一樣定價方式，因而影響到其產品銷售情況和對應市場占有情況。只有能取得未來發展支持市場擁有率才是企業長久競爭實力基礎。

10/1/5企業發展戰略外部環境分析報告第5頁企業贏利能力：綜合指標（利潤率、投資回報率等）

10/1/6企業發展戰略外部環境分析報告第6頁3.2.2、新進入企業潛在進入威脅分析

進入障礙分析

顯著規模經濟作用：汽車、電信等；獨特產品差異：安利、寶潔等；對資本量要求；較高轉移成本；產業內企業對分銷渠道支配；10/1/7企業發展戰略外部環境分析報告第7頁規模經濟之外成本優勢（如采取獨特產品生產工藝，取得獨一無二獲取原料有利路徑，新材料等）；

政府政策支持；如電信業不對稱管制

產業內企業共同抵制

10/1/8企業發展戰略外部環境分析報告第8頁經典潛在進入者分析

含有克服進入障礙能力企業

存在與產業內企業顯著協同作用企業；如對海外分銷渠道利用、對研究開發結果共享

將對產業投資視為其戰略發展過程企業

有可能并有壓力進行縱向一體化企

10/1/9企業發展戰略外部環境分析報告第9頁3.2.3、供給商分析

供給商供給能力分析供給商供給能力分析能夠從供給量、供給及時性和供給物質量等方面進行，其目標是了解企業在進入某產業后所能利用產業協作系統完善程度。

10/1/10企業發展戰略外部環境分析報告第10頁產業協作關系對企業影響表現在：①在產業協作系統不完善情況下，企業對某產業進入范圍就較大；②協作系統較完善，企業許多不具備特殊優勢活動就能夠委托給專門供給商，企業進入范圍就只限于有突出優勢活動方面。

10/1/11企業發展戰略外部環境分析報告第11頁供給商產業價值占有力分析

產業中供給商集中程度（談判能力）

供給商前向一體化可能性；前向一體化造成供給商占有力提升

供給物差異性

供給物替換情況

供給物對企業業務成功主要

10/1/12企業發展戰略外部環境分析報告第12頁3.2.4、買方分析需求分析（決定產業市場容量和市場發展潛力）10/1/13企業發展戰略外部環境分析報告第13頁總需求分析（包括市場容量、支付能力和潛在需求等內容），產業需求分析還包含對需求穩定性和對產品生命周期分析。產業需求穩定性是由產品特征決定。普通而言，需經常、重復購置產品，非奢侈品，非季節性和無替換品產品，其需求較為穩定。企業在某細分市場中關鍵產品生命周期就會影響到企業戰略穩定性和投資使用期長度，由此亦影響到總需求量和需求穩定性。

10/1/14企業發展戰略外部環境分析報告第14頁需求結構分析：包括對產業內不一樣大類行業或產品需求類別、不一樣需求類別之間關系、用戶類型特征和地域分布等內容。需求結構研究能夠得出產業機會所在和機會分布情況。

10/1/15企業發展戰略外部環境分析報告第15頁購置力分析：包括普通購置力水平、購置力改變情況和改變趨勢，影響購置力各種原因，能夠了解產業發展前景和贏利潛力各種原因。

10/1/16企業發展戰略外部環境分析報告第16頁買方價值占有力分析

買方集中程度和進貨批量

買方產品成本結構；當某一投入物成本占主要比重，買方就會尤其關注。對那些占成本比重大且對產出影響小采購物，買方無疑會盡可能進行討價還價

10/1/17企業發展戰略外部環境分析報告第17頁買方轉移成本；改換供給商發生成本

產品差異性；產品差異性對買方價值占有能力限制是經過高轉移成本而實現

買方后向一體化可能性

10/1/18企業發展戰略外部環境分析報告第18頁3.2.5、替換品分析

替換品是指能提供相同功效產品，替換品影響需求彈性

10/1/19企業發展戰略外部環境分析報告第19頁3.3、運行環境分析

運行環境分析主要包含競爭者分析和市場分析。10/1/20企業發展戰略外部環境分析報告第20頁3.3.1、主要競爭者分析

主要競爭者分析包含主要競爭者目標分析、主要競爭者假設分析、主要競爭者當前戰略分析和主要競爭者潛在能力分析等四個方面內容。10/1/21企業發展戰略外部環境分析報告第21頁主要競爭者目標分析

推斷競爭者戰略發展方向和可能采取行動，從而在戰略管理一開始就能針對主要競爭者可能行動設計應付方法

能夠了解對手競爭動力起源、競爭動力表現形式、競爭者長久綜合目標和目標結構

10/1/22企業發展戰略外部環境分析報告第22頁對手財務目標及財務目標內部權衡要求：該目標包括到企業可能設置相關發展速度和進攻強度詳細目標，以及企業業務組成改變

對風險態度，風險與發展目標之間權衡標準：這一目標將影響企業可能選擇戰略類型和實現戰略方式

10/1/23企業發展戰略外部環境分析報告第23頁企業行為準則和基本信條及其影響力：這一目標能夠提醒企業不可能采取戰略類型和實現戰略方式

對手組織結構和關鍵決議結構：不一樣組織結構對應于不一樣業務組合，反應企業內部權勢力量組成及對戰略影響。（聯通組織結構和決議結構反應其業務重點是移動通信，長途和數據業務成為其新增加點）

10/1/24企業發展戰略外部環境分析報告第24頁競爭者所采取控制制度和激勵制度類型及其有效性：這一點將影響企業戰略所受到約束和勉勵條件以及戰略實施成功可能

對手最高領導者格調以及最高領導者發生改變可能性：格調將影響戰略類型選擇，領導者變更將影響戰略類型和競爭伎倆

對手整個管理層對企業未來目標認同程度：這將影響戰略實施效果

10/1/25企業發展戰略外部環境分析報告第25頁主要競爭者假設分析

競爭者自我假設（內部分析結果）：競爭者對自己力量、市場地位、發展前景等等方面假設

競爭者對自己所在產業及產業內其它企業假設（產業假設是競爭者對外部環境分析結果）：競爭者對產業組成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業發展前景、產業潛在贏利能力等方面認識和判斷

10/1/26企業發展戰略外部環境分析報告第26頁主要競爭者當前戰略分析

重點在于，預計當前戰略可能實施效果、其當前戰略成功實施可能造成對當前競爭地位改變、競爭者改變當前戰略可能性

10/1/27企業發展戰略外部環境分析報告第27頁主要競爭者潛在能力分析

競爭者關鍵潛力分析：主要表現為競爭者在某項職能活動方面獨特優點，如技術開發能力、研究開發商品化能力、品牌優勢和對品牌利用能力

對手競爭能力：起源于關鍵潛力，競爭能力是一個時點性概念，需要不停強化和調整，從長久看，了解對手競爭能力改變更為主要

10/1/28企業發展戰略外部環境分析報告第28頁對手快速反應能力：快速反應能力能否轉化為競爭能力將取決于快速反應正確性程度

對手適應改變能力：一是能正確認識改變趨勢，二是企業內部系統組成有足夠彈性，足以使企業能以較低成本做出正確反應

對手抵抗惡劣環境持久耐力

10/1/29企業發展戰略外