績效考核原則概述【績效考核的流程】：1、根據公司戰略，做出企業組織架構，并梳理公司、部門、個人年度、季度、月度目標；（參照企業組織架構、企業戰略目標）2、為達成公司戰略目標，梳理公司內部流程和外部流程；（參照公司營銷流程、生產流程、部門內部業務流程，以公司利潤高速路為導向）3、根據流程，形成《工作分析表》；4、從《工作分析表》中找出關鍵事項，并轉化為考核指標；（參照KPI指標庫）5、被考核者的直接上級做出被考核者（即下級）的《績效考核表》；6、上級將《績效考核表》交人力資源部進行審核；7、審核后返回，并由直接上級和被考核者逐一進行績效考核項確認并簽字；8、在績效考核過程中進行績效輔導；9、以月度為單位進行考核，下月初對上月進行績效評估，并做面談及績效改進方案確認；10、績效評估結果一式兩份，一份交財務制作績效工資；一份交人力資源部進行績效分析，并做整體績效改進方案。【績效考核結果的運用】：1）與員工收益（績效工資、考核分紅）掛鉤；2）與晉升、降級掛鉤；3）結合員工績效差距，開展培訓；4）為企業人才招聘、儲備提供依據。【績效考核的方法】：1、單一指標考核法：適用于初創型企業、目標單一型團隊2、目標指標考核法（MBO）：適用于項目型企業、工程型企業3、關鍵指標考核法（KPI）：適用于大部分的民營企業4、OKR（關鍵目標與關鍵成果）考核法：適用于智慧型團隊、高科技型企業、IT及網絡企業5、平衡計分卡（BSC）：適用于相對成熟的企業，追求業績、成本、流程、團隊、學習成長、人才等的平衡發展要求條件：A）員工高素養；B）企業財務清晰；C）企業戰略清晰。6、360考核：與當事人發生工作關系的上級、下級、平級、客戶、供應商對當事人進行多維度評估7、EVA考核：單位價值貢獻量，要求企業財務健全，經營以財務為導向。【KPI績效考核表】：1、任務績效與行為績效占比：高層任務:行為——75:25；中層任務:行為——80:20；基層任務:行為——85:15.原則：a)：層級越高，行為占比越高（級別越高，對團隊的影響越大）；b)：考核初期，高、中、層可以統一為80:20；c)：考核初期，如對行為指標把控不準，可暫時不考核行為指標。2、考核指標設立：基層考核指標為3-7個中層考核指標為5-10個高層考核指標為7-14個原則：越高層崗位指標涵蓋類別越全面3、權重：即一個指標占所有指標的百分比。本指標對目標實現貢獻程度越大，權重越高。原則：a)：任務績效、行為績效，權重總分各為100分；b)：單一指標權重，最高分原則上不超過35%。如果超過35%，可考慮將單一指標進行分解；c)：單一指標權重，最低分原則上不低于5分。如果低于5%，可考慮不對該指標做考核；d)：權重分，通常為5的倍數。4、指標要求：即對指標的定義和說明5、評分等級：方法A：三級評分標準指標權重指標要求評分等級銷售額20%財務實際收到金額完成100萬以上，20分完成90萬以上，10分低于90萬以下，0分找到最高分得分標準、匹配平衡目標；找到保底目標（底線目標），低于底線者為0分；找到中間得分標準，通常為權重分的一半或5的倍數。注意：a)：評分，不要出現空檔；b)：財務類、事故類、差錯類、品質類等，其中個別指標只能選擇兩級評分標準（即滿分與零分）；c)：三級評分的區間，通常為2-7級；d)：上山型崗位區間級別偏少（上山型目標相對單一）、平路型和下山型崗位區間級別可以偏多（事務型工作較多）方法B：加減評分標準例，遲到，權重10%，指標要求為：根據員工手冊要求準時上班；評分標準為：員工遲到一次扣2分；原則：扣分原則，扣完為止（最低為0分）；加分原則，加滿為止（最高為權重滿分）；找到指標的最高分得分標準；確定底線標準，低于底線為0分；例，遲到一次扣2分，遲到第三次以后0分找到每降一檔的權重，通常為前少后多。6、兩種評分方法，在同一張考核表中，原則上只使用一種。7、