人力資源管理二級績效管理案例某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。高績效水平低A工作能力不足績效水平較高B高績效水平低A工作能力不足績效水平較高B工作能力不足績效水平較低C工作能力較高績效水平較高D丁作臺p力防直工作能力較高4E77/\,1/VvAl、II低 工作能力 高圖1某部門人員使用效果分析表1部分員工的工作情況和績效表現員工姓名職位工作情況績效表現王波銷售員應屆大學畢業生，工作時間不長，業務較為生疏，在工作中頻頻出現小失誤，但勤奮好學，工作態度很積極。剛剛簽了一個萬的銷售合同，銷售業績（銷售員排名）從第名躍升為第名，綜合考評結果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工作表現一直很優秀，有很強的計劃能力和執行能力，市場開拓能力很強，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。銷售業績為該部門銷售員的第一名，連續三年的綜合考評結果為優秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過程中獲得了一致好評，但進入公司十年以來，經常遲到早退，有離職傾向，也不愿意和其他同事合作。銷售業績幾乎為零，綜合考評結果為不合格。請仔細閱讀后，回答下列問題：（1）一般來講，企業最需要培訓的是哪些人員？（2）表1中的三位員工分別屬于圖1中描述的哪類人？在為他們制定培訓與使用方案時應分別注意那些問題？1、評分標準：（1）企業最需要培訓的人員：TOC\o"1-5"\h\z①通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人。 （分）②因組織需要，要提拔、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人。 （2分）③因組織需要，或因個人長遠發展的需要而需培養的人。 （分）（2）答案：①王波屬于類人。 （分）對王波的培訓與使用計劃應重點放在培訓必備的技能缺項。在為其制定培訓和使用方案時，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業務能力，保持較高的銷售業績。 （2分）②張蕊屬于類人。 （分）對張蕊的培訓與使用計劃應重點放在后備力量培養和晉升需求上。張蕊有很強的工作能力，績效表現也一貫優秀，具備了提升為管理者的部分素質，應當是公司重點培養的后備力量。可以分析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異，有針對性的進行培訓。鼓勵其向同事宣講自己的成果，分享銷售經驗和體會。 （2分）③李勇屬于類人。 （分）首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對癥下藥，提出具體的對策。若該員工認為公司不能為其提供良好的個人發展空間，或現有的崗位不適合他，則公司可以根據實際情況做相應的調整。如果是不愿意對工作投入精力，經過溝通也不愿意改善工作態度，或已經決定離開公司，則停止對該員工的培訓投入，并做好解除勞動合同的準備。 （2分）公司已有年的歷史，年營業額在億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。200年4起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發給員工。考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態度、工作品質、紀律性、協調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評項目滿分為10分0，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占3％0，人事部門評分占1％0，部門經理評分占60％。部門經理的考評自評占3％0，下級評分占2％0，人事部門評分占1％0。考評結果應用于薪酬、晉升、培訓等各方面。請根據以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。評分標準：（1）內容：（本題共10分）①考評主體：規定了考評者和被考評者。（分）②考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（分）③考評指標：包括業績、態度、能力三個方面。（分）④考評時間和期限：規定了月末位考評時間，月度為考評期限。（分）⑤考評流程：規定了員工與部門經理考評，人事部匯總等考評執行流程。（分）（2）主要問題：（本題共10分）①員工只參與評價，沒有參與目標制定。（分）②參與人員的評價權重不合理，一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。（2分）③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監督。④考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或年度考評。（分）⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數的匯總，但不能直接把結果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項2分最高10分）①通過績效考評明確績效現狀。（分）②根據工作說明書分析績效標準。（分）③確認理想績效與實際績效的差距。（分）④分析績效差距產生的原因。（分）⑤在根據績效差距原因分析基礎上，確認培訓需求和培訓對象。（分）⑥針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。（分）2005/11某企業的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：等級比例第三步，考評結果運用：等級范圍的人有機會獲得晉升，而等級的將被淘汰或降級。（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。評分標準：（1）使用評分方法：第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、36度0考評方法。采取領導、部門內同事、下屬分別評分的方法。（3分）第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（3分）（2）考評方法的不足與改進建議：①領導、部門內同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還