兩種招聘途徑的比較內部招聘◎了解全面，準碓性高鄉內部招聘◎了解全面，準碓性高鄉可鼓舞士氣，激勵員工;可更快適應工作訓吏組織培訓投資得到回報◎選擇費用低來源局限、水平有限近親繁殖，'可能造成內部矛盾容易形成內部人員板塊結構外部招聘住來源廣，余地大，利于召到一流人才懇帶來新思想”新方法二可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾◎人才現成，節省培訓投資■進入角色慢唇了解少，風險大可能影響內部員工積極性招聘成本高招聘渠道優勢劣勢使用企業情況現場招聘直接交流，根據需求進行針對性招聘解決短期需求，人才層次不全面，招聘數量質量受到限制基層和中層員工招聘網絡 成本低廉，不受時空限制，受眾時招聘 效強，應聘對象相對水平咼直接交流性差，需要進行繼續篩選 企業各種層次的招聘校園招聘年輕，學歷較咼，可塑性強，融入速度快，專業對口培訓成本咼，流動性大，費用咼，周期長需要進行員工知識結構的更新和人力資源的長期開發傳統 會收到較多應聘資料，同時宣傳企 對于應聘者信息的真實性較難辨 招聘公司中基層和技術職位媒體 業形象 別 的員工

職業中介招聘成功率較高，上崗效果比較好費用咼，周期長，適用范圍窄高層員工招聘內部離職率低，工作滿意率較高，工作適用度低，時效差，影響公司組織解決個別問題招聘業績較好結構以及文化，準備時間長員工求職者與公司之間的信息獲取較應聘者來源少公司企業形象好，為眾多人推薦直接，可信度高熟悉招聘方法的比較行為型問題設計著眼過去的行為描述式問題（STAR追問法）情景（Situation）任務（Task）行為措施（Action）行為結果（Result）評價中心技術的測試方法1） 文件筐處理2） 無領導小組討論3） 角色扮演4） 案例分析5） 模擬面談6） 公文寫作7） 演講員工培訓員工培訓4、科氏評估模型（柯克帕特里克）評估層次結果指標評估重點h1/\?\反應學員滿意度?1f I9 \2：\?\學習學到的知識、技能、態度、行為? \3/ \:\行為工作中行為的改進<%? \? 14 L 」結果工作中導致的結果績效管理概念績效就是指員工在一定時間、空間等條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果。表現形式工作效率：工作效果：工作的數量和質量工作效益：績效評估的意義為合理的薪酬建立基礎為建立獎金制度提供基礎有助于實現戰略目標，使業績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊需要并期望得到業績反饋有效提高個人業績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學習和修養行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量， 建立一個錨定評分表， 以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。績效考評的方法相對評價法(排列法、對比法、強制比例法)絕對評價法(目標績效考核法、關鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡)描述法(全視角考核法、重要事件法目標制定要符合所謂的 SMART原則：S(specificresults):即規定一個具體的目標。M(measurable):即目標可以用數量，質量和影響等標準來衡量。A(accepted):即設定的目標應該被管理人員和員工 (雙方接受。這意味著目標水平不能過高，R(relevant有關的，切題的)；即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關T(time):即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果。優點：評價標準明確，結果便于觀測；員工參與目標制定，調動了員工積極性缺點：費時、費力；不同部門員工績效難以橫向比較成果記錄法即采用記錄員工工作成果的方法， 利用專家來評估工作成果的價值， 從而決定工作業績的咼低。優點：聘用專家具有專業性和權威性，常用于律師、教師等人員的考核缺點：成本費用一般較高。績效考評原則公開的原則客觀性原則重視反饋的原則可行性和實用性原則以工作為重點的考評原則重視時效性原則薪酬管理1＞薪酬的構成:勞動績效 績效工資職務或崗位 崗位工資綜合素質與技能 技能工資工作條件 環境津貼年齡與工齡 工齡工資影響薪酬水平的因素一一影響企業薪酬水平的因素企業的薪酬策略企業工資支付能力生活費用和物價水平勞動力市場供求狀況地區和行業工資水平工會的力量薪酬設計的原則1?戰略導向原則2?經濟性原則3?體現員工價值原則4?激勵作用原則5?相對公平（內部一致性）原則6?外部競爭性原則薪酬設計的程序薪酬設計的程序大致可分為七個環節1、 制定薪酬策略2、 工作分析和評價3、 薪酬調查4、 薪酬定位5、 薪酬結構設計員工服務福利?飲食住宿交通娛樂等等?兒<看護老人護理?咨詢金融服務?員工援助計劃7、員工福利公休假日事薪未假?法定休