全球環境與全球化策略授課教師：翁望回老師組別：第十組組員：96353006鄭靜婷 96353018丁文珺 96353034宋惠珊1全球環境與全球化策略授課教師：翁望回老師1前言國際貿易和投資障礙不再是市場全球化的阻礙，雖然全球化使得市場競爭強度增加，卻也能創造出大量的機會。本組將進一步探討當公司決定將營運範圍擴張至海外，以取得競爭優勢與卓越獲利能力時，會面臨的相關策略議題。大綱全球與國家環境國家競爭優勢產業群聚藉由全球擴張增加獲利能力全球策略的選擇進入哪個海外市場、何時進入以及進入的規模與方式全球策略聯盟新興市場帶來的商機新興國家本土企業之定位結論2前言國際貿易和投資障礙不再是市場全球化的阻礙，雖然全球化使得MichaelPorter認為國家或特定地區環境的四個屬性，對於企業的全球競爭力有重要的影響。要素稟賦、當地需求條件、相關和支援產業的競爭力、競爭強度MichaelPorter將這些屬性組成鑽石體系(thediamond)，他認為一個國家的企業最可能在所屬的產業內競爭成功的必要條件，是當四個屬性都對企業本身有利的時候。同時主張鑽石屬性形成一個相互強化的系統，其中任何一個屬性都會受到其他屬性狀況所影響。國家競爭優勢國家競爭優勢競爭強度當地需求條件相關和支援產業的競爭力要素稟賦要素稟賦一個國家在產業競爭中生產要素的狀況，例如技術熟練的勞工或是必要的基礎設施等。當地需求條件本國市場對於該產業所提供的產品或服務的需求狀況。相關和支援產業的競爭力國內是否存在著具有國際競爭力的相關產業。競爭強度該國如何管理其企業的創造、組織、管理，以及國內競爭的本質。在架構的運用上，對經理人有三點幫助：協助經理人確認他們最重要的全球競爭對手可能來自何處。協助經理人決定生產活動的範圍。協助對於企業進入某些國家市場困難程度的評估。3MichaelPorter認為國家或特定地區環境的四個屬性跨地點的競爭地點在競爭優勢上扮演重要的角色各國的經濟表現仍有明顯差別。地理集中性的競爭優勢─全球領先的競爭廠商大多奠基於少數國家。全球化企業將本身活動分散在許多國家，但持續將產品線中，攸關競爭的活動放在特定地點(?)。而且，未必是在母國或相同國家。全球化策略的基本選擇可分成兩類配置性：企業價值鏈的每項活動在哪裡發生。比較性利益：具成本效益的原料、人力競爭或生產力上的優勢：最能創新或提高生產力的環境據點的數目協調性：被協調之各活動的本質或維持自主性的程度，藉由協調跨地點的活動，有助於競爭優勢。回應比較性利益變動的能力：原料價格、匯率。分享不同國家的經驗。針對在不同國家購物的流動性客戶，強化企業品牌聲譽。服務跨國型客戶時，可增加本身差異化或更有效率。藉由擴張或緊縮當地業務，增加與政府談判籌碼。藉由選擇競爭的地點，以最具成本效益方式來回應競爭上的威脅。企業策略與競爭的時空背景相關與支援性產業生產因素條件需求條件當地的情況鼓勵企業作適當形式的投資和升級當地競爭對手之間激烈的競爭成本因素的數量與成本生產因素品質生產因素專業程度有實力的當地供應商達到關鍵多數產業群聚而非個別的產業精緻而挑剔的本地顧客客戶的需求也能在其他地方獲得滿足專業化產業區隔中罕見的當地需求，此區隔可提供全球性的服務。4跨地點的競爭地點在競爭優勢上扮演重要的角色企業策略與競爭的時產業群聚為何是競爭的關鍵？產業群聚是建構價值鏈的另一種方式，通常會向下游延伸至通路及客戶，並橫向延伸至互補的產業。創新新企業形成生產力提升產業群聚內公司之生產力更易接觸到員工及供應商擷取專業資訊互補性易於取得機構協助及公共財激勵及成果評量較佳引導創新的方向與腳步提供更多創新的機會成員具有迅速反應的能力及彈性競爭壓力下刺激創新的形成鼓勵新企業的形成瞭解目前商機所在限制條件較少必要的資源容易取得經營環境的熟悉必須注意產業群聚會沒落的原因技術發展的中斷買主需求的改變內部的僵固和外界的威脅產業群聚成員的群體思考模式政府阻止、干預競爭或是公司因循不創新5產業群聚為何是競爭的關鍵？產業群聚是建構價值鏈的另一種方式，藉由全球擴張來增加獲利能力全球擴張提供企業降低成本結構或藉由差異化增加價值，因而增加獲利能力。擴大市場：運用產品運用獨特競爭力，轉移到國外市場上。藉由產品差異化、溢價訂價及增加需求的方法，使公司降低成本結構或執行其價值創造活動。從全球產量獲取成本經濟學習效果與規模經濟可造成經驗曲線的基礎，進而取得成本優勢。藉由全球市場，企業能迅速累積銷售量，因而增加其工廠累積產量導致迅速學習，以及更高的員工生產力。獲取區位經濟指在最適合某個活動的地點執行價值創造活動，所產生的經濟利益，而不論這個地點在世界何處。(運輸成本和貿易障礙容許的情況下)可降低成本，也可使公司提供差異化產品以收取溢價，或維持低價。運用全球子公司的技能技能可以在一個多國企業的全球營運網絡中任何地點(國外子公司)被創造出來。建立激勵系統，鼓勵當地員工為公司獲取新能力。適時地做確認的程序，並扮演協助者的角色，幫助新技能在公司內部移轉。6藉由全球擴張來增加獲利能力全球擴張提供企業降低成本結構或藉由成本縮減壓力與當地回應壓力成本縮減壓力企業可利用下列方式降低價值創造所產生的成本規模經濟區位經濟委外給低成本的國外供應商來生產當地回應壓力顧客品味和偏好的差異基礎設施和傳統習慣的差異配銷通路的差異地主國政府的要求高成本縮減壓力低低當地回應壓力高全球標準化策略國際策略跨國策略當地化策略全球標準化策略藉由獲取規模經濟和區位經濟的成本縮減以增加獲利能力。產品、行銷策略不進行客製化，偏好銷售標準化的產品。跨國策略同時追求低成本與差異化優勢的經營模式。獲得全球學習的利益。國際策略轉移有價值的競爭力和產品到國外市場創造價值，而且是當地競爭者所缺乏的競爭力和產品。傾向將產品開發功能集中在母國。當地化策略產品客製化以供當地需求。有高成本結構。會因過度分權而失去轉移技能和產品的能力。全球策略全球標準化策略國際策略跨國策略當地化策略當競爭對手出現，這些策略便不那麼可行7成本縮減壓力與當地回應壓力高成本縮在全球競爭下不同策略的優勢劣勢策略優勢劣勢國際策略轉移獨特競爭力到國外市場缺乏當地回應無法取得位置經濟無法利用經驗曲線效果當地化策略根據當地回應能夠客製化所提供的產品和行銷活動無法取得位置經濟無法利用經驗曲線效果無法轉移獨特競爭力到國外市場全球標準化策略能夠利用經驗曲線效果能夠運用位置經濟缺乏當地回應跨國策略能夠利用經驗曲線效果能夠運用位置經濟獲得全球學習的利益能夠以當地回應來客製化所提供的產品和行銷活動因組織問題而執行困難以上四種策略均須注意在跨國組織中文化差異性的存在。8在全球競爭下不同策略的優勢劣勢策略優勢劣勢國際策略轉移獨特競基本的進入決策海外市場時機規模針對長期的獲利潛能進行評估：包括市場規模、消費者購買力以及該市場消

費者未來可能擁有的財富。計算在該國從事生意所產生之利益－成本－風險的關係。公司經營模式在國外市場所能創造的價值。早期進入的優劣勢先行者的優勢:穩固品牌名稱能在該國建立需求、銷售量以及市場佔有率創造顧客轉換成本先行者的劣勢：經營體系的不同海外市場環境的不熟悉→皆會產生開拓成本

(促銷成本、設立成本、教育顧客的成本)

大規模進入國外市場(策略承諾)優勢：容易吸引顧客，與先行者優勢具有關聯性。劣勢：可能導致強烈的競爭回應行動，並使得投資其他地區的資源減少。小規模進入國外市場優勢：讓公司學習外國市場的相關事宜。劣勢：較難建立市場佔有率，失去先行者優勢的機會。→小規模進入已被視為公司決定以顯著規模和如何進入該市場之前時，對於海外市場進行資料蒐集的一種方法。9基本的進入決策海外市場時機規模針對長期的獲利潛能進行評估：早進入模式的選擇進入模式定義出口可將本國生產的產品出口至國外銷售。製造業者跨足海外市場的第一步。授權由國外的被授權者以議定的費用，買下在被授權者國家生產某公

司產品的權利，由被授權者出資，負責海外營運所需的大部分

資金。主要是製造業所追求的策略。特許加盟長期的契約承諾概念，主要是服務業所追求的策略。特許者銷售無形的智慧財產給被特許加盟者，同時被特許加盟必須遵守嚴格的規定，特許者也必須協助被特許加盟者的營運

需求。合資典型的型態為50/50合資，也就是雙方各取得50%的所有權，營

運控制則是由一群來自雙方母公司的經理人共同治理。獨資子公司指母公司擁有100%股權的子公司。方式：設立一個全新的營運據點或買下現有的地主國公司(併購)。進入模式優勢劣勢出口可獲得區位經濟與規模經濟高運輸成本貿易障礙當地行銷代理的問題授權開發成本與風險低無法獲得區位經濟與規模經濟無法進行全球策略協調對技術缺乏控制特許加盟開發成本與風險低無法進行全球策略協調對品質缺乏控制合資獲得當地夥伴的知識分擔開發的成本與風險政治依附無法進行全球策略協調無法獲得區位經濟與規模經濟對技術缺乏控制獨資子公司技術保護可以進行全球策略協調可獲得區位經濟與規模經濟成本與風險均高獨特能力與進入模式公司擁有的競爭優勢是來自於專有技術時，建議應

避開授權或合資的方式，採用成立獨資子公司。服務業者的競爭優勢來自於管理訣竅時，可採用特

許加盟或合資方式。成本縮減壓力與進入模式當公司面臨成本縮減的壓力時，可採用出口或獨資

子公司兩種模式。10進入模式的選擇進入模式定義出口可將本國生產的產品出口至國外銷策略聯盟(1/2)公司之間的合作協定可以是實際或潛在競爭者之間的合作。正式的合資或短期的契約協定(例如：發展新產品)。優點協助公司進入海外市場。分攤固定成本，及來自新產品或製程開發有關的風險。結合互補性技能和資產。談判容易、彈性較大。可隨變動的市場節奏而解散，或是加以修正。缺點公司本身的技術(競爭優勢)，可能會被合作對象輕易的學習與模仿，奪取公司的技術絕竅。執行長該如何監督策略聯盟。當業績與商譽發生問題時，責任該如何歸屬。11策略聯盟(1/2)公司之間的合作協定11策略聯盟(2/2)策略聯盟成功的關鍵因素：好的夥伴選擇協助公司達成策略目標分享公司對聯盟目標的願景不會奪取夥伴公司的技術絕竅，但卻吝於回報對方(?)聯盟結構(以下是四個降低聯盟夥伴投機的可能作法)隔離關鍵技術建立契約的防衛機制同意互換有價值的技能與技術尋求可靠的承諾聯盟管理建立來自不同文化之企業經理人間的人際關係策略聯盟的獲利程度取決於向聯盟夥伴學習的能力12策略聯盟(2/2)策略聯盟成功的關鍵因素：12從新興市場發掘商機可以分成四大方向：市場規模夠大，很有吸引力人口是商機大小的一個指標跨國公司必須適應快速成長地方性創新可以向其他新興市場全面推廣可以利用在一個新興市場中成功的配方、製造過程、包裝、訂價、經銷、廣告和促銷等全面移植到另一個新興市場新興市場的創新可以應用到已開發市場新興市場中可能存在特殊需求獲得的經驗與心得，可以影響全球性企業的管理實務成本問題，包含創新、經銷、製造和組織成本。由於新興市場中的消費者特別強調價格性能，因此企業必須重視所有的成本因素，做到資本有效的運用傳統「S型曲線」金字塔底層「I型曲線」成長模式新興市場帶來的商機新興市場是永續發展實驗的好地點，因為新興市場的需求可以引導企業創新，不僅是產品或服務創新的源頭，也是商業模式的靈感泉源。思想、知識和創新的流動將會是雙向道。金字塔尖端(跨國企業)金字塔底層(新興國家)專門針對新興市場並從中汲取經驗調整傳統作法向金字塔底層學習13從新興市場發掘商機可以分成四大方向：傳統「S型曲線」金字塔底經營新興市場的新思維重新思考價格績效公式在意價格績效讓消費者感受到物超所值重新思考品牌管理並非同一套品牌管理的手法都可以適用於全球各地重新思考打開市場的成本改變新興市場消費者的習慣，不僅困難而且成本昂貴不妨提供無須先教育他們的新產品重新思考產品設計與產品包裝重新設計可以反映在各地使用、通路與銷售上的差異重新思考資本效益利用供應商管理計畫，與擁有工廠或具有管理工廠經驗的當地企業家合作供應鏈管理是改變跨國企業營運的資本效益的重要工具14經營新興市場的新思維重新思考價格績效公式14經營新興市場面臨的問題經銷制度如何運作？了解一個市場經銷制度的獨特性質以及該制度可能演進的方向發展出針對特定市場的經銷制度

哪一種領導方式更有效率？領導人須同時具備當地文化以及全球性的知識要讓當地員工了解並貫徹公司的企業文化扮演企業總部與當地營運據點之間的溝通管道有必要統一面目嗎？必須依據當地的政治考量，決定採用各個營業單位統一的策略或不同的營運策略可以向事業夥伴學習嗎？此處的「學習」是指是否要利用合資的方式，作為進入新興市場的手段合資可能存在雙方「同床異夢」的缺失15經營新興市場面臨的問題經銷制度如何運作？15跨國企業擁有許多進入新興市場的策略，但這些市場的本土企業卻沒甚麼指引可供參考。一般企業經理人認為可以採用以下三種方式：呼籲政府設立貿易壁壘或提供其他輔導措施和跨國企業合作賣掉企業《與巨人搏鬥：新興市場本土企業的生存策略》中，作者覺得面對激烈的國外競爭情況下，尚有其它對策。本土企業在進行策略性思考時，必須先思考兩個問題：先考量產業所面臨的全球化壓力有多大？公司的競爭優勢轉移到國際市場的可能性有多高？從產業受到全球化壓力的大小和企業優勢移轉到國際市場的程度，這兩項指標可做成一個矩陣架構，幫助經理人在現有的眾多選擇中，進行深入思考。新興市場中，本土公司的定位該產業的全球化壓力高低高低競爭優勢移轉程度閃避型企業專注在價值鏈中本土導向的一環，合資或求售予跨國企業競爭型企業專注在產能與資源的升級，與跨國企業在全球較勁，緊緊抓住利基市場捍衛型企業充分發揮市場區隔中跨國企業較弱而自己較強的本土優勢擴展型企業擴展到與母國相似的市場，運用在母國所發展出來的技能閃避跨國企業的攻勢藉著慎選利基，運用自己的本土優勢，找到有利可圖的位置。經銷通路與服務中心是比較常見的優勢。此外也可供應跨國企業所無法提供的產品，或是推出順應當地口味的產品。是最難經營的一種策略，必須重新調整策略，而且還得在外國競爭者入侵國內市場前完成。捍衛地主國優勢在本國市場中所享有的優勢為成功的關鍵針對偏好本土口味的消費者，必須將產品和服務調整到足以滿足顧客特殊而又獨特的要求。到全球舞臺上一爭高下因為優勢可以移轉，便有資格成為跨國企業，與其他跨國企業競爭。位於日用品產業，可享有自然資源或充沛勞力所帶來的低成本優勢。缺乏主要原物料的競爭型企業，最重要的策略就是找出獨特而他們又足以保衛的市場利基。「加入製造業聯盟」是一個普遍的做法。由一家主導公司來負責建立區域或是全球的原物料發展商和供應商的網絡等事宜。本土企業必須在這產業的價值鏈中找到自己獨特的位置，以建立企業規模和專業的技術能力。向外擴展本土優勢運用在本國的成功經驗作為進軍其他市場的平臺。善用優勢，尋找和本土