閱讀正文之后的免責條款部分消費傳奇系列報告一：穿越周期的力量消費傳奇系列報告一：穿越周期的力量摘要：縱觀全球數百年商業史，絕大多數企業難以經受大風大浪的打擊，無數明星企業淹沒在歷史長河中，然而一小部分頂級消費品企業始終保持著強大的生命力和持久的而且這種競爭優勢具有相當長的持續性和穩定性。以烈酒、軟飲料、煙草、化妝品等為代表的少數行業，確實更容易誕生基業長青的超級大牛股，它們的生意模式具備更強的現金流創造能力，雖然也會受到宏觀周期波動的影響，但這些企業具有堅化的競爭優勢。業均是家喻戶曉的消費品品牌，它們的產品和服務已經滲透進我們日常生活的方方面面，包括食品(雀巢、達能、泰森食品)、軟飲料(可口可樂、百事可樂、怪物飲料)、烈酒(帝亞吉歐、保樂力加)、啤酒(百威英博)、煙草(菲莫國際)、化妝品(歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、寶潔)、奢侈品(愛馬仕、LVMH、歷峰集團)、餐飲(達美樂比薩、百勝中國、墨式燒烤)、酒店(希爾頓、洲際酒店、萬豪酒店)、汽車(通用汽車、豐田汽車)、服裝(優衣庫、ZARA)、運動品牌(耐克、阿迪達斯)、零售 (沃爾瑪、Costco、亞馬遜、阿里巴巴)、輕工(家得寶、日本大創)，我們在本篇報告中對這些企業的創立背景、發展歷程、關鍵事件、企業經營戰略、企業核心競企業壁壘：包括品牌壁壘、產品壁壘、渠道壁壘，企業在堅固壁壘的保護下能夠成功抵御競爭對手的入侵；②企業戰略：包括產品差異化戰略、成本領先戰略、市場聚焦戰略，企業在清晰戰略的指引下能夠構建長期競爭優勢、獲取超額利潤；③企重視營銷與渠道開拓、規模優勢與用戶基礎、供應鏈管理與運營等，能夠基業長青的企業通常將其中某一項企業行為發揮到極致，或是多種企業行為的有效組合。濟下行壓力導致消費市場增長速度放緩；各國國情存在差異導致消費品企業發展路徑不同行業專題zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom報告食品飲料《穿越周期的力量(餐飲行業)》食品飲料《穿越周期的力量(煙草行業)》食品飲料《穿越周期的力量(奢侈品行業)》食品飲料《中報密集披露，靜待旺季反饋》食品飲料《穿越周期的力量(酒店行業)》ofof5 1.序言《消費傳奇系列報告》是國泰君安消費大組攜手七位行業首席聯合撰寫之道。本報告的研究對象均為各行各業的龍頭，創建時間均在數十年甚輪經濟周期的波動，擁有寬廣的護城河與持久的生命力，探尋這些企業的成功之道，對消費品研究大有裨益。革命以來，全球商業企業如雨后春筍般涌現，演繹著無數生生不息的故事，每天都有新樹破土見日月，每天也有老樹衰亡化春泥。在殘酷的商業世界中，競爭是永恒的主題，競爭最終會侵蝕掉沒有經濟特許權企業所賺取的超額利潤——只要投資者拉長時間維度來觀察，時間和資本大多不是阻止新進入者入場的有效屏障，絕大多數企業難以逃脫“誕生→發展→巔峰→衰亡”的周期宿命，某種環境下的絕對領先并不代表在其它環境和另一個時代中依然可以保持，曾經紅極一時的明星企業多數以破產倒閉或被收購兼并而告終，極少有企業能夠穿越周期波動、始終屹其它行業相比，消費行業天然具備優良的商業模式，消費品企業更容易形成差異化的競爭優勢從而提高確定性，它的生意具有更加穩定和持久的需求特征而且行業的更新換代頻率很低，又或者總是能夠帶來飽和的無論如何做不到這些的，或者只能做到某一方面而難以兼顧。美國沃頓中匯總出股價表現最佳的20個“幸存者”企業，這些企業大多來自消費行業(另一個盛產超級長牛股的領域是醫藥)，它們的共同特點是擁有知名品牌，能夠長期穩健增長，具備寬闊且深厚的經濟護城河，獲得了消費者、產業、政府等各個層面的廣泛認同。這使得企業可以將產品價格提高到競爭價格之上，為投資者帶來更多超額利潤，讓企業在漫長對全球35家頂級消費品企業進行深度分析和復盤，以期剖析消費出牛股的底層邏輯，我們從最具代表性的多個消費行業中，精選出時創立的時代背景、企業發展的主要歷程及關鍵事件、企業經營戰略的變化過程、企業競爭優勢的構成要素等。從回顧歷史的視角，我們能夠清晰地看到這些企業的成功之處和曾經遭遇的種種挫折，它們如何持續ofof35股東回饋現金、實現內在價值的復合式增長。而投資者需要做的，就是無數案例證明，被寬闊的、長流不息的護城河所保護的消費品企業，能希望我們的復盤研究能夠幫助投資者發掘企業長盛不衰的秘密、把握下致敬這些基業長青的偉大企業，致敬這些商業世界的不朽傳奇。2.消費長牛股所具備的“共同基因”概括為12項“共同基因”，包括企業壁壘、企業戰略、企業行為三個維不是因為一件事或一個想法，偉大并不遵循先到先得的原則，成功只源轉變的‘潛在因素’”。我們在復盤構成中發現，卓越的消費品企業表現出驚人的相似之處，無論它來自于食品、軟飲料、烈酒、啤酒、煙草、化妝品、奢侈品行業，還是來自于餐但企業特征卻表現出極強的一致性。這些企業要么擁有深厚的企業壁壘、成本領先戰略、市場聚焦戰略)，亦或是將某些企發揮到極致(理解市場與客戶需求、并購整合與全球化擴張、重視研發與技術創新、重視營銷與渠道開拓、規模優勢與用戶基礎、供應)。越是卓越的企業，越不存在明顯的短板，在各個主要度2.1.企業壁壘歷一段時間競爭后，利潤率會逐漸降低、直至回歸到平均水平。因此，企業壁壘至關重要，它可以保護企業的超額利潤免受侵害，是股東在長周期內獲得超額回報的關鍵所在。2.1.1.品牌壁壘意言，本質上是一種信任背書，能夠為客戶節省大量選擇商品的時間，因此基于品牌驅動的商業模式是非常強大的商業模式，尤其是在當前信息品牌為企業帶來競爭壁壘的過程大致如下：企業通過投放廣告或者其它市場營銷手段吸引客戶消費，進而提升產品銷量和市場份額，企業產品能夠陳列在更多的商店、擺放在更好的位置、讓更多消費者有機會購買和推薦，形成份額提升和獲客邊際成本下降的良性循環；品牌的美譽度越高，企業越能夠有效地投資于營銷方案和供應鏈運作，這又進一步刺激了企業未來收入和利潤增長。對于潛在進入者而言，想要戰勝如今占品牌的形成過程一般為“渠道驅動→產品驅動(產品力增強+復購率增加+客戶美譽度提升)→品牌形成”。通常而言，消費行業會經歷“制造為應求到供過于求，甚至出現產能過剩，品牌的重要性會愈發突出。根據牌數量非常有限，消費者通常只記得經常購買(渠道驅動)、品質最好(產品驅動)的極個別品牌。而一旦某個品牌侵入消費者心智，消費者就會對它一往情深、重復消費、成癮性消費，即便有替代產品的出現，消費者在慣性驅使下通常也不愿意更換，這就是品牌心智的魔力所在。對于投資者而言，那些牢牢侵入消費者心智的品牌具備很強的壟斷性和f：國泰君安證券研究典型案例一：可口可樂大火燒掉，給我三個月時間，我就能完成重建”，這就是可口可樂強大讓消費者相信可口可樂才是最正宗的可樂，這種心智優勢很難在短時間內被打破。從某種意義上而言，可口可樂已不僅是單純的解渴飲料，更成為人們的生活方式和文化符號，傳遞“和平、美好”的價值觀與“積極、無愧的飲料代表，它見證了美國的崛起、資本主義的興盛以及全球化的發展”。如果一定要評估可口可樂的品牌價值，我們可以參考Brand典型案例二：愛馬仕生而為貴，愛馬仕創立之初便憑借制作精良和安全可靠的馬具受到王室s設了愛馬仕高級馬具制造廠，專門服務于當時熱衷馬術的歐洲貴族，創立伊始就將品質作為愛馬仕的核心。經歷了近兩個世紀的風雨滄桑，愛馬仕以其匠心獨運的藝術設計與一絲不茍的手工工藝，加上堅持精英路線，逐漸從最初的馬具用品店成長為如今多種系列全面發展的超級奢侈的配貨比搭配銷售一定金額的其它貨品才可以購買，即便這樣，還要經歷數以年計的等待時間。愛馬仕品牌所有的產品都選用最上乘的高級材料，注重工藝裝飾，細節精巧，保持經典和高質，用一流工藝制作、耐精的匠心，愛馬仕贏得了客戶群體的廣泛認可，成功躋身奢侈品行業的典型案例三：LVMH擁有世界上最大的陳年生命之水收藏，每年在全球售出多達5000萬瓶干邑，是世界第一干邑)、嬌蘭(久負盛名的國際品牌，自成立以來已(風靡全球的奢侈品品牌，在手袋、時裝、珠寶、香水、化妝品等領域均具備強大的品牌號召力)、LV(無人不知的頂級奢侈品品牌，引領箱。2.1.2.產品壁壘對消費品企業而言，產品是一切的根本，產品是企業的內核，產品壁壘品購買決策和購買過程有著明顯的差別，更多地屬于沖動式購買行為，具備很大的感性因素，產品的外觀、價格、質量、廣告等諸多因素都可能打動消費者，消費者一旦喜歡上某款產品，在習慣的驅使下往往會重復消費、逐漸建立品牌認知。因此，消費品企業需要在所提供的產品上造成足以引起消費者偏好的特殊性，使消費者將其與其它企業提供的同類產品相區別，以達到在市場競爭中占據有利地位的目的。只有建立起足夠強大的產品壁壘，企業才能不陷入激烈的同質化競爭中，才可以享①第一個維度：企業擁有稀缺性的品牌、絕密的配方、法定許可或是競的購買需求，按照現有價格足可以購買到最合適、最滿意的產品，不會輕易選擇潛在進入者的替代產品。：國泰君安證券研究典型案例一：可口可樂可樂的產品壁壘來源于擁有獨一無二的絕密配方，其它企業根本無法復制。可口可樂起初為模仿秘方酒“馬里亞尼酒”而誕生，問世之初可口可樂的主要香料成分有兩個，分別是可卡因及咖啡因。由于人們健康因，改之以人工香料及咖啡因萃取物，成為完全的食物飲品。可口可樂的主要配料是公開的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因等，但其道該配方的具體構成。可口可樂非常強調對該配方的保護，接觸到原漿制作工藝的工人都必須簽署嚴格的保密協議，裝瓶廠只能得到可口可樂的半成品濃縮液用以加工，而無法真正弄懂原漿的具體構成。神秘配方典型案例二：宜家產品質量和產品品質逐漸建立起品牌美譽度，構筑起堅實的產品壁壘。宜家成立數十年來，堅持以實惠的價格為消費者提供品質出眾的產品，浴室用品、櫥柜家電到紡織品、辦公用品、兒童產品等近二十個大類，設計理念，奉行極簡主義設計風格，設計師們會綜合考慮產品自身的美觀性、實用性以及其在生活場景中與其它家居產品的融合程度，設計出“空間一體化”的方案，賦予宜家產品別致的文化氛圍。宜家并不需要投放大量廣告招攬顧客，過硬的產品質量和產品品質就是最好的“金字招。典型案例三：家得寶得寶是一家以DIY概念起家的倉儲式家居建材用品零售商，是典型的在市場從分散到集中的過程中，依靠競爭居零售商望塵莫及。2010年前，家得寶主要產品種類為建筑材料和木制品類、涂料和地板類、硬件和季節性產品類、電器及廚房類這四大類廚衛、室內外花園、工具、采光等產品類別。目前公司已經覆蓋14個及專業團隊一站式采購需求，并且提供覆蓋家裝環節全流程的差異化配套服務，例如安裝、設計、改造、維修等。如果消費者能夠在家得寶購2.1.3.渠道壁壘重要作用，優秀的渠道建設能夠幫助消費品企業提升品牌價值、擴大有無中間環節可以分為直銷渠道(由生產者直接把產品銷售給最終用戶)和分銷渠道(至少包括一個中間渠道商)，典型的消費品企業通常具備三級渠道：一級渠道一般指總經銷商或大企業代理商，一級渠道是產品澇保回款”的責任，要保證合理的庫存量；二級要流暢，不能淤塞；三級渠道一般指終端促銷商或零售商，三級渠道的頭”，“水龍頭”要處于長期打開的狀態，并順利流動，以實現各級渠道的有序循環流動。通過這些渠道網絡，產品從生產者流向最終消費者，完成物流、資金流、信息流、商流的轉換，實現商品的流通價值。好的渠道既要讓消費者買得到(便捷性)，又要讓消費者買得及時(時效性)、買得開心(消費體驗)。對于快消品和品牌屬性偏弱的產品而言，渠道的作用甚至不亞于品牌，渠數億甚至是數十億的用戶群體，如何讓渠道鋪滿整個世界，讓消費者在任何地方都能購買到企業的產品，是企業核心競爭力的體現。對于快消品和品牌屬性偏弱的產品而言，消費者對產品的忠誠度較低，經常更換使用其它替代產品，且購買時更加看重購物便利性和易得性，誰能建立起兼具廣度和深度的銷售網絡，誰就能夠搶占這部分消費群體。在產品以了解渠道的動銷和庫存情況，從而更了解消費者的消費需求和習慣，：國泰君安證券研究典型案例一：寶潔絡，構筑起強大的渠道壁壘。快消品在銷售方面具備三個很重要的特性費者在購買時容易受賣場氛圍的影響，產生感性決策)、低忠誠度(消費者對產品的忠誠度較低，經常更換使用其它替代產品)。最終，這三個特性造就了快消品生意的主要競爭特性：企業必須格外重視銷售渠道和品牌建設，只有建立密度足夠高的渠道網絡，才能將自己的產品和品牌植入到消費者的大腦里，才可能獲得持續性的成功。寶潔創立之初為小作坊模式，隨著象牙肥皂的大量制造，建立系統化的銷售渠道成為必潔品牌擴張，傳統批發商渠道的問題涌現，寶潔力圖實施從分銷到直銷的轉變，經過多年努力最終建立起覆蓋全球的深度銷售網絡。通過分銷商、批發商、主要零售商和大型連鎖商的緊密合作，寶潔建立起兼具廣度和深度的渠道網絡，讓旗下所有品牌和產品在每一個角落都能觸達消典型案例二：資生堂年，資生堂就率先推出連鎖店制度，并作出統一零售價的規定，以此加管控、避免降價促銷帶來的競爭內耗。直至今日，資生堂依然沿襲著嚴格的價格管控制度。以中國市場為例，其專柜零售價、資生堂官網、天貓旗艦店、絲芙蘭零售價高度統一。隨著零售業態的不斷豐富，資生堂在拓展品牌矩陣、擴張海內外業務的同時，秉持渠道策略與品牌只在東京、北京、上海、杭州等極少數城市的專柜銷售，確保品牌的稀ELIXIR則遍布日本，在約2.3萬家店鋪有A典型案例三：可口可樂可口可樂通過“無處不在”的渠道策略，將渠道網絡延伸至全世界每一個角落，產品遍布百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店，消費者幾乎可重要性不言而喻。飲料品牌最重要的事情就是盡可能占據一切可以占據擴大有效銷售規模。可口可樂作為全球最大的飲料公司，已經搭建起覆蓋全世界的復雜渠道網絡，包括現代渠道(大賣場、連鎖超市等)和傳統渠道(批發、101渠道、直營)兩大類別，產品遍布百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店，消費者幾乎能在全世界任何地方購買到可口可樂的產品。可口可樂還針對不同渠道的特點構建專業的服務團隊并制定相應策略，通過直控終端的模式，統一管理市場價格、防止市場價格混亂，并盡量減少中間不必要的渠道流通環節、提高物流效率、降低運營成本。另外，可口可樂還與各個渠道伙伴建立長期穩定的合作關系，使鋪貨、訂貨、送貨、收款有序運轉，高效的管理策略和密集的渠道布局極大增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂提供了廣闊的市場覆蓋面。2.2.企業戰略爭對手，而失敗的企業戰略將使企業在市場中處于不利位置，導致市場占有率下滑、缺乏資本投資，從而削弱消費品企業的競爭優勢。企業的競爭戰略分為三類：產品差使用，也可以綜合使用，但實施任何一種戰略都需要企業心無旁騖地執行，才能在行業中趕超競爭對手，鞏固企業的長期競爭優勢、獲得超額類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中爭戰略2.2.1.產品差異化戰略費升級，消費市場依次經歷了生產為王和渠道為王的時代，正在向產品為王的時代邁進。人們生活也依次經歷了物資短缺、供應充足、極大豐產品差異化戰略的實施方法有很多種，包括獨特的設計或產品形象(愛戶服務(以優質服務著稱的希爾頓酒店)、強大的技術實力(豐田汽車旗下高端品牌雷克薩斯、通用汽車旗下豪華品牌凱迪拉克)、差異化的經銷商渠道(獨居特色的雜貨龍頭日本大創)等。總之，產品差異化戰略要讓企業的產品、服務、形象與競爭對手產生明顯區別，重點是創造恰當的產品差異化戰略可以幫助企業獲取超額利潤、形成產品壁壘、抵同質化嚴重，不但很難攻擊競爭對手，而且抗打擊能力極差，要想在激烈的市場競爭中獲勝非常困難；而產品差異化，能讓消費者將企業產品與同類競品有效區別開來，產品可感知的價值越強，用戶購買欲望就越足消費者需求，允許企業制定更高的產品價格，在行業中獲取高于平均產品的特色、種類以及所建立的品牌美譽度可以抵御競爭者發起的進攻，極大緩解企：國泰君安證券研究典型案例一：愛馬仕仕通過對皮革的極高要求、全程純手工制作、獨特的會員體系，塑人完成。保證皮具的細節是完整和專一的，因為每個匠人的制作風格、打孔力度、處理細節的方式始終無法完全相同。一個Birkin需要耗費WEINHEIMER皮廠，進行多次嚴苛挑選、剔除可能存在的瑕疵，最終會員制度牢牢吸引住消費者，“全年無折扣”的產品定價策略體現其嚴格的品牌定位，同時通過圈層營銷和饑餓營銷激發消費者的購買欲(愛馬仕特定人氣款必須具備特定的購買資格才可購買，為消費者營造出強烈的稀缺典型案例二：LVMH集團通過高品質保障、精致工藝、設計創新，傳承旅行精神和創造精神，顯現出優雅、高貴、奢華、莊重、權威的產品特征和品牌特性，并作為精英階層的社會象征，給予顧客積極正面的心理反饋，提升消費者的自我Vgram久不衰的品牌標識，大量運用在手袋、錢包、卡片夾及其它皮具上，風典型案例三：希爾頓希爾頓通過超越行業平均水平的“微笑服務”，塑造品牌差異化形象，通過合作互聯吸引優質客戶，會員規模實現快速增長。創始人康萊德將希理念上升為品牌文化，貫徹到每一位員工的思想和行為之中，從而塑造獨特的“微笑”品牌形象。員工要用“微笑服務”為客人創造“賓至如歸”的文化氛圍，不斷聽取、評估顧客意見，在各個國家實行公平的制度處理顧客投訴并尊重消費者權利。同時，為了提升高質量客戶的忠誠度，希爾頓與銀行等機構建立合作關系，為部分高端付費信用卡持有者直接匹2.2.2.成本領先戰略高的市場份額或者在原材料采購方面具備優勢，在研發、生產、銷售等各個經營環節嚴格控制成本和費用，使企業的產品總成本降低到最低水平。處于低成本地位的消費品企業能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳跟。同時，低成本優勢還讓企業有能力抵御強大供應商的刁難，就算投入要素成本增加，企業也有回旋的余地；一旦擁有行業話語權，企業更容易購買一流的設備并擴大經營規模，進一步攤薄成本提升效益，繼續鞏固企業的低成本優勢，形成正向增長的良性循低成本的流程優勢、上佳的地理位置、獨一無二的資源、相對較大的市成本的流程優勢：企業在日常生產運營中建立起一套高效流程體系，獲得相對于競爭對手的低價優勢，但這種優勢并不牢固，在競爭對手復制②上佳的地理位置：在大批量生產的消費品行業中，如果產品具有較低的價值重量比(價值/重量)，且消費市場接近生產地，那么企業就容易因為上佳的地理位置形成成本優勢，擁有地理位置優勢的企業往往可以或者生產環節的稀缺資源，那么這個幸運兒就會擁有競爭優勢，一流的：國泰君安證券研究典型案例一：沃爾瑪強大的低成本戰略，公司在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，“天天平價，始終如一”的低價策略是沃爾瑪最核心的競爭壁壘。零售行業屬于利潤微薄的生意，沃爾瑪始終奉行低價策略，力求做到同樣的商品比其它零售商價格低，如果發現同行賣的商品價格比它低，立馬對消費者補價差并進行價格調整。這一看似平實但實際上效果顯著的經營理念，成為沃爾瑪關鍵所在。背后的原因在于，沃爾瑪在全球20遍布全球的海量消費者，巨大的規模優勢使得沃爾瑪在面對供應商時擁有極強的話語權，能夠在保證品質的前提下拿到最低采購價格。同時，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網絡方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造有助于降低其整體物流成本的高科技信息處理系統，沃爾瑪有充足的心和實力將“天天平價，始終如一”的低價策略貫徹到底。典型案例二：Costco范，查理芒格曾經評價“Costco低廉的價格和高效率對于其它零售店來說具有極大的破壞力，如果我要從事零售行業，我最不愿意做的是與Costco競爭”。Costco代表著一種經典、罕見、極具魔力的商業模式。通過規模化采購的方式，以倉儲批發模式避免過度包裝，盡可能降低成本，將省下的利潤回饋給廣大會員，從而形成持久的顧客粘性。為了降的成本及費用，并將門店選址在遠離市中心的郊區，大大降低了店面的大，因此在面對供貨商時通常具備很強的議價能力，有時甚至可以買斷80萬人)。公司與會員站在同一戰線上，為其提供更具性價比的商品和優質的購物體驗，提升會員轉化率，而豐厚的會員費收入也為公司持續低價銷售提典型案例三：宜家“成本思維”是宜家商業大廈構建的核心根基，公司成立數十年來始終致環保、美觀是宜家深獲人心的核心原因。宜家起初主要銷售廉價的居家公司創始人坎普拉德很早就意識到，在與其它家具品牌進行競爭時，要方法就是在采購、制造、物流、銷售的各個環節削減成本，每一款產品都堅持定價優于設計的原則，力求反復打磨實現成本和效果的完美平衡，并將門店選址在遠離城市中心的郊區，以獲取低租金優勢(宜家商場的設立對周邊商圈具有帶動作用，在租金方面具有一定議價權)。宜家商場一般不設置太過醒目而詳細的標語、視頻動畫對產品進行介紹，最大程度節約人力成本。坎普拉德所秉持的以實惠價格提供優質產品的2.2.3.市場聚焦戰略滿產品差異化戰略和成本領先戰略旨在服務全行業的消費者，而市場聚焦而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。在戰略實施過程中，企業可以通過更出色地滿足特定目標群體的需求實現差異化，也可以通過降低成本來服務這個目標群體，或者差異化和低成本兼而有之。雖然從整個市場的角度，市場聚焦戰略的目標群體略顯狹窄，但能夠服務好特定目標群體也能夠獲取不錯的經營利潤。尤其是對于經營規模相對較小、資源相相對于“大而全”的企業，“小而專”的企業擁有獨特的競爭優勢，通過聚一地域性市場，可以更迅速地響應特定市場消費者的需求，更有效地利用資源，提高生產效率，實現高效的成本控制。在特定市場細分中取得領導地位后，企業可以在該領域內建立強大的市場影響力，提升品牌形象和顧客忠誠度(如果能為小市場中的消費者提供差異化產業或服務，反而更容易建立起獨特的品牌形象)，幫助企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，取得可持續的業務增長。從企業利潤的角度而言，“小而專”的企業未必比“大而全”的企業差，有效的市場聚焦戰略可以更好地幫助企業實現差異化優勢和資源的高效利用，提升顧客消費粘性和市場領導地位，相比大企業更容易獲取超額利潤，并帶動企業進入競爭優勢不斷疊業目標和具體行動，規避市場聚焦戰略可能帶來的風險和挑戰，才能起能使企業過度依賴某一領域或產品線，一旦該領域或產品線出現問題或市場需求發生變化，企業將面臨較大的風險。同時，市場聚焦戰略需要企業具備較高的技術水平和創新能力，具備較強的市場洞察力和客戶服企業需要構建組織高效、執行力一流的團隊，深入了解目標市場細分的需求、偏好和行為，根據市場反饋結果開發符合特定市場需求的定制化產品或服務。另外，企業需要制定具有針對性的營銷策略和推廣活動，以確保目標客戶的認知和接觸，增強客戶忠誠度和口碑傳播，想盡辦法集中公司優勢資源，優先滿足目標客戶的獨特要求，確保資源的有效配：國泰君安證券研究典型案例一：怪物飲料與可口可樂、百事可樂“大而全”的經營戰略不同，怪物飲料將“市場聚飲料市場。怪物飲料是美股歷史上的知名大牛股，這家公司由果汁廠商轉型而來，依靠能量飲料產品成功與可口可樂的股權交易中，怪物飲料依然將主要資源聚升業務集中度。與競爭對手紅牛相比，高性價比的產品使得怪物飲料更分銷商更有意愿推銷公司產品，這就形成了市場份額逐步提升的正向循環——怪物飲料不斷開發新產品，便利店終端不斷增加貨架空間，2010典型案例二：達美樂將市場聚焦戰略發揮到極致的典型代表，公司自誕生之日起可圖。性決定專注于比薩外送業務，與市場上的成熟品牌進行差異化競爭。湯的特許經營權模式，讓達美樂初期門店擴張變得更加容易。達美樂的門達美樂書寫了比薩這一細分市場的神話。在很多消費者眼中，達美樂已典型案例三：墨式燒烤戰略，專注于墨西哥卷餅和卷飯市場，其菜品種類明顯少于同行業競爭對手，這種策略既能突出自身經營風格(墨西哥風味)，又能提升餐飲辣椒為主的素食餐點Sofritas以及2016年推出的西班牙風味香腸Chorizo增強客戶粘性、占領消費者心智，另一方面有助于提升點餐制作及供應鏈管理效率，提2.3.企業行為企業行為涉及到企業日常經營的方方面面，涵蓋研發、生產、銷售、投務線條。我們從中提取中最重要的六個因素，包括理解市場需求、并購整合與全球化擴張、重視研發與技術創新、重視營銷開拓、規模優勢與用戶基礎、供應鏈管理與運營等，優秀的消費品企業通常“沒有短板”，各項企業行為都能夠達到非常高的標準水平。2.3.1.理解市場與客戶需求務，并實現持續增長和長期成功。對ToC的消費品企業而言，客戶是企業生存和發展的基礎——企業的目標是提供產品或服務并獲得利潤，而客戶是購買產品或服務的直接人群，如果沒有客戶，企業就無法生存和發展。消費品企業必須想盡一切辦法，尊重和滿足客戶需求和期望，和忠誠。組織挑選商品貨源；按照顧客的需要及購買行為，組織商品銷售；研究群體的改變，還是消費需求方向的轉移，都需要企業根據消費市場需求的變化，及時調整市場定位和企業戰略。優秀的消費品企業擅長通過市場調研與客戶分析，及時發現新的市場趨勢和消費習慣，通過高效的供應鏈體系快速響應市場需求的變化。同時，理解市場有助于企業在發掘新機會的同時，最大程度地降低經營風險，將企業資源更有效率地投放企業各個部門都要徹底理解和重視客戶的需求，我們從商40年間能夠持續盈利和不斷發展，核心秘訣在于堅持客戶至上，通過快速決策機制不斷改進產品和服務，善于利用市場中的機遇，不斷保持自己在市場競爭中的優勢地位”。2020of35：國泰君安證券研究典型案例一：雀巢年代，發達國家生活節奏加快，便捷性飲料成為升級趨勢，雀巢很快做著發達國家基礎設施和冷鏈技術的發展，調味品和冷凍食品成了新的寵戰后恢復，同時冷鏈技術帶來即食、冷凍食品和烹飪調料的需求增長，Maggi購阿里門塔納切不斷提升，雀巢大范圍商業化販售膠囊咖啡機Nespresso，至1996年Nespresso已經暢銷全世界20個國家。整體而言，雀巢不僅能從品類上把握住市場需求的變化，提早布局高增長品類，還能持續推動品類內部重要原因。典型案例二：寶潔2121of35的階段，銷售額慘淡、業績增長乏力，甚至經歷了正式開啟了公司變革和此后20年的全球繁盛之路。上任后，雷富禮憑借自己在戰略制定和戰略選擇上的超凡能力不斷改造寶潔，向全體員工確，在所有內部與外部的利益相關者中，消費者是寶潔最重要的利益相關者。寶潔每天都必須在兩個關鍵時刻(Momentoftruth)贏得消費者：第一個關鍵時刻是在商場，當消費者面對琳瑯滿目的產品決定是否購買寶潔產品的時候；第二個關鍵時刻在消費者的家里，當他們使用寶潔的產品并判斷是否從中獲得愉快難忘感受的時候。為此，寶潔在總部設立“ListeningtoBoss(傾聽老板聲音)”的客服部門以及200人的“公司代表 從消費者角度規劃產品和服務。經過一番努力，寶潔走出危機四伏的險億美元市值的全球巨頭。更重要的是，雷富禮將顧客至上的理念深深植入寶潔基因，讓寶潔的企業文化朝著正確軌道演進，讓這家百年老店重新煥發出增長活力。典型案例三：亞馬遜不斷創新、迭代和改進，以提升客戶服務的質量和效率，貝索斯在致股東的信中反復強調，“我們長期使命是成為世界上最以客戶為中心的公了刺激消費者增加購買，亞馬遜對大多數商品都給予了相當大的折扣優惠，通過擴大銷量來彌補折扣費用和增加利潤，亞馬遜還不遺余力地在各個環節“死磕”成本(減少開支、裁減人員、使用先進的訂單處理系統降低錯誤率、整合送貨和節約庫存成本等)，將節省下來的成本再次回通過吸引第三方賣家入駐，讓客戶可以一站式地購買眾多商家的品牌，大大提升了商品豐富度，自己不增加額外庫存風險的同時還能夠從中收取傭金，可謂一舉多得；③提供快速便捷的配送服務：亞馬遜具備扎實的物流基礎設施(FBA)和完善的訂單履約體系，通過Prime付費會員體系，亞馬遜向客戶提供免費且高效的配送服務，大大增強了用戶粘性和續費意愿，這些配送服務進一步刺激更多的客戶選擇。2.3.2.并購整合與全球化擴張界整合資源，包括研發創新資源、專業技術資源、原材料供應資源、銷售渠道資源、品牌形象資源、消費者資源等，進而優化資源配置，降低經2222of35營效率，重塑品牌形象，從而在市場上獲得更大的競爭優勢。此外，通過并購整合，企業可以快速擴大企業規模，擴大市場份額，擴展市場覆蓋范圍，由此產生規模經濟，提升企業利潤率，增強市但消費品企業面臨的痛點在于，品牌離不開歷史和時間的沉淀，想要打造出百年品牌更是需要耗費幾代人的心血，因此消費品企業更傾向于通過并購整合的方式，將心怡的品牌快速收入囊中，節省時間與資源。另外從單品牌角度來看，每個品牌都有自己的生命周期，多品牌戰略可以知名度來增加自身產品或服務的影響力，為企業帶來更多的銷售機會和收入來源，助力企業實現長期可持續發展。同時，企業能夠充分利用和整合各類資金、技術資源，實現資源共享，降低管理、原材料、生產成本，提高自身產品在市場上的占有率。隨著規模的持續擴大，企業內部的競爭優勢。③開拓海外新興市場，解決跨國運營面臨的各項難題(品牌認知度低、等)。隨著全球經濟的持續發展和國際化進程的加快，消費品企業需要進軍不同國家和地區的新興市場，但語言、文化、價值觀的差異，導致企業很難在短時間內適應當地的商業文化和管理方式，這為企業出海帶來了巨大挑戰。因此，許多消費品企業選擇海外并購的方式，通過收購當地品牌，迅速打開海外市場并積累本土化運營經驗、人才及渠道資源，幫助企業在全球范圍內建立起完整的產業鏈，更好地適④部分消費品企業可通過并購整合消滅競爭對手或者阻礙對手的品牌大潛在進入者的進入壁壘；另一方面，當優勢企業橫向并購吞并劣勢企業后，更容易達到擴大生產規模、增強品牌競爭力、加強市場控制權的目標。長期而言，如果消費品企業能夠消滅競爭對手或者將潛在進入者擋在行業之外，在行業內形成巨大的競爭優勢，使同業難于超越，便容2323of35：國泰君安證券研究典型案例一：帝亞吉歐具有發展潛力的優質品牌(定位高端、具有較高的利潤率、較快的成長速度)，與現有業務形成協同效應，幫助帝亞吉歐成長為世界洋酒行業ChaloneWineGroupOldBushmillss購整合，帝亞吉歐持續做大業務規模、降低運營成本、大幅提升盈利能行整合，統一經銷商渠道以減少重復成本，最終凈利率增長至2002年虐的2020-2022年，帝亞吉歐凈利潤增速達到典型案例二：百威英博界級的經營效率、無數次的成功并購、堅持顧客至上的經營理念，百威英博在全球各主要啤酒市場建立強大的競爭優勢。百威英博的前身最早6年，至今已有657年的悠久歷史，從一間酒廠、一個品牌，發展到今天無數個酒廠、五百多個品牌，百威英博借助資本運作在全球范圍內大肆收購，推動公司業績和公司市值持續增長(具體收購對2424of35成立精英團隊負責管理和運營新公司，通過大力削減成本、實施可變薪酬制度和股權激勵等，高效整合新公司以實現效益大幅提升，進而帶動百威英博市占率和利潤率水平的有機增長。目前百威英博旗下共擁有500多個品牌，在主要啤酒市場(美國、加拿大、巴西等)市場份額遙遙領先，啤酒總銷量遠高于其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超過典型案例三：LVMH集團H打造奢侈品行業的“超級航母”。作為全球最大的多品牌奢侈品集團，LVMH將并購整合視作獲得持續成長的重要戰略手段。回顧LVMH的年代末至今對全球領先的鐘表珠寶奢侈品牌(如泰格豪雅、寶格麗、蒂收購品牌的改造，包括挖掘品牌歷史和文化內涵，任命新的設計師和品牌負責人等，并強化品牌的營銷和銷售策略，從而實現品牌價值的最大且獨特的奢侈品整合運營能力，已經被市場多次驗證。每一輪大規模并。2.3.3.重視研發與技術創新手難以逾越的護城河。創新是企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。消費品企業通過創新獲得的專利、技術等無形資產和知識產權會為企業構筑技術和產企業價值持續增長。同時，創新能夠為消費品企業帶來前所未有的科技新物種，提高效率、降低成本的同時提升產品及服務的附加值，幫助企全球消費品企業普遍重視研發與技術創新，其核心意義在于以下三點：歸根結底是通過產品和服務來體現的。然而，產品生命周期理論告訴我們，任何產品不管其在投入市場時如何暢銷，總有一天會退出市場，會被更好的新產品所取代。消費品企業如果能夠不斷開發科技新物種或暢2525of35額。在競爭日益激烈的當下，新技術轉化為新產品的速度越來越快，產品的市場壽命越來越短，強大的研發實力和創新產品儲備成為消費品企行業價值鏈來看，能夠決定產品差異化程度的環節往往是利潤率最豐厚如研發設計)，另一端是價值鏈的下游環節(例如售后服務)。消費品企業要想進入高價值鏈環節，必須通過技術創新提升產品的質量和品質，同時，技術創新可以塑造企業形象和品牌價值，短的新經濟時代，消費者的需求在快速變化，消費行為變得更加難以捉摸，消費品企業必須緊跟市場需求，不斷積累核心技術和管理經驗，增不符合需求的產品會被迅速淘汰。優秀的消費品企業一定不為短期利益限制，而是著眼于更長遠的可持續發展目標，通過技術創新不斷生產出價廉物美、品質優良的產品，滿足市場和客戶不斷變化的需求，以確保：國泰君安證券研究典型案例一：歐萊雅研2626of35和3000余名包括前沿科學研究(負責不斷擴充關于世界各地肌膚和頭發特質的科學知識，利用來自世界各地的皮膚和頭發知識創造、開發、采購原材料和發掘新的活性成分)、應用科學研究(負責開發可提高產品性能的配方架構，針對不同產品系列研發配方體系)、產品開發研究(負責為每個公認優勢的創新配方)。通過全球化的研發體系+本土化的市場戰略+滿足各地消費者的差異化需求，歐萊雅在各個細分領域均處典型案例二：寶潔第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃須刀、第一款一次性紙尿褲，均誕生于寶潔。以象牙肥皂(Ivory)為例，這款產品誕生于生產一些昂貴的精制皂。寶潔希望推出一款顏色潔白(當時的肥皂因為工藝技術原因一般為深色)且泡沫豐富的肥皂，取名為象牙(Ivory)，旨在向消費者傳達出產品潔白的特點。經過持續研發和技術改良，這款肥皂產品最終走向成熟，集洗澡、洗衣、洗碗及拖地等多功能為一體，能夠浮在水面上(消費者再也不用擔心在浴缸里找不到肥皂)，且售價僅為10美分，真正做到物美價廉、極具性價比。象牙肥皂上市之后迅速風靡全球，成為寶潔最暢銷的拳頭產品，也是寶潔歷史上第一個成功建立的品牌，為寶潔開拓了無限商機。此后寶潔繼續加大研發投入和創新力度，相繼推出一系列劃時代的產品(第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃須刀、第一款一次性紙尿褲等)，培育出一系列超級品牌(海飛絲、舒膚佳、潘婷、飄柔、博朗、幫寶適等)，逐漸崛典型案例三：通用汽車通用汽車格外重視研發投入和科技創新，早在1920年公司就成立研發部門，將研究和工程技術與公司業務放在同一組織層次上，后來通用又將研發部門分成了四大技術部門：研究實驗室、工程技術部門、技術制造部門和外觀設計部門。無論是早期的代頓實驗室還是后來的四大技術部門，都有一批從事著基礎研究的科學家，他們對于化學、材料學、熱力學、空氣動力學等基礎科學的研究成為汽車技術創新的最初源泉，再通過工程技術部門和制造技術部門將基礎研究的成果在汽車生產上商用化落地。憑借強大的研發能力和超前的研發理念，通用汽車創造了許2727of35一個全自動變速器、第一款量產跑車等，這些革命性的技術及產品幫助2.3.4.重視營銷與渠道開拓過多種途徑收集目標群體的需求，再通過多種方式讓顧客了解到產品的制造、用途、價格等各項信息，激發顧客的購買欲并最終完成購買全過否直接關系到企業能否吸引客戶、保留客戶、創造更多的利潤與銷售業績，直接決定企業未來的生存和發展。通過有效的營銷推廣，企業可以提高產品和服務的認知度和信任度，增進企業與顧客間的友誼與交流，提升顧客的忠誠度，最終轉化為更多的銷售額和企業利潤。通過營銷推新和升級，滿足消費者不斷變化的需求和期望，提高產品和服務的質量消費品企業能與顧客建立起良好的雙向互動關系，真正關懷顧客，為顧客提供高質量的產品和服務，其它競爭對手就很難“挖走”顧客。顧客增費頻次和利潤貢獻遠高于新顧客，這就是消費品企業想方設法培養忠實消費者的根源所在。通過有效的營銷推廣，可以將企業品牌傳播到更廣泛的受眾中，提高品牌知名度、增強品牌影響力，良好的企業形象和顧優秀的消費品企業往往不惜重金投入營銷渠道建設(直銷、代理商、分合理的渠道布局和管理，將產品和服務傳遞給最終消費者的過程。在當今競爭激烈的市場環境中，一個強大的營銷渠道可以為企業帶來巨大的競爭優勢。消費品企業常見的營銷渠道包括直銷、代理商、分銷商、電商平臺四種——直銷適用于高附加值、技術含量高的產品，可以直接與顧客建立聯系，提供個性化的服務；代理商適用于需要覆蓋廣泛地區的產品，可以通過代理商的網絡來擴大銷售范圍；分銷商適用于規模較大的企業，可以通過與分銷商的合作來提高產品的銷售效率；電商平臺適用于互聯網時代，可以與顧客直接進行交易。優秀的消費品企業往往會根據自身的產品特點、目標市場和競爭環境等因素，確定適合的渠道策2828of35：國泰君安證券研究典型案例一：百威英博競度分銷模式既可以壓縮中間環節、減小中間環節的利潤分配，又能夠通選擇1-3家實力雄厚、渠道網絡豐富的經銷商。根據百威英博數據，公司在亞太地區過250萬個終天典型案例二：耐克與頂級球星極其稀缺，能否獲得頭部球星和賽事資源對于運動品牌的成C青年賽事等體系，實現對運動新星的高效挖掘，綁定品牌共同成長。目行“消費者直接進攻”戰略，從落后的批發分銷制，轉向增長空間更大的費者模式。在眾多運動品牌飽受疫情影響之時，耐克憑借DTC(DirectToCustomer)商業模式成就自己的高價值品牌，并得以在疫情后高度白熱化的競爭中依舊掌握主導權，以DTC為核心驅動力的高質2929of35典型案例三：阿迪達斯國際賽事，再輻射至體育愛好者，最終觸達廣泛的大眾市場，持續擴大品牌影響力。阿迪達斯眾多頂級體育賽事提供贊助并掌握著眾多明星球員資源，包括足球領域的梅西、貝爾、本澤馬，以及籃球領域的詹姆斯哈登、德里克羅斯、里基盧比奧等，最終觸達廣泛的大眾市場，持續擴大品牌影響力。無論是在電商平臺還是實體店，消費者都期待能夠獲得個性化的產品、品牌與購物體驗。為此，阿迪達斯建立起由實體店和電商平臺所組成的全渠道營銷網絡，轉型成為以會員為中心、直營業務(DTC)引領的業務模式。預計到2025年，直營業務將貢獻公司凈銷售額的一半左右，自有電商渠道的凈銷售額預計將在目前超過40億歐5億人)。阿迪達斯將與各個營銷伙伴共同提升數字化水平，確保消費者在任何銷售2.3.5.規模優勢與用戶基礎，用戶基礎廣、市場容量大、行業天花板量取決于消費人群的多寡、消費頻次的高低、消費的剛需程度、消費場以乳制品、調味品、飲料、白酒等為代表的日用消費品，滿足的是人們最原始的消費需求，擁有更廣泛的用戶基礎、更高頻的消費頻次，較少受到宏觀經濟波動的影響。并且隨著經濟社會發展和居民收入增長，消費者會逐漸轉向個性化、多樣化消費，消費升級的需求進一步刺激市場容量的擴大，為相關企業帶來蓬勃發展的機遇。這就是為什么全世界的費行業就是長坡厚雪、“水大魚大”的超級賽道。一成本可劃分為固定成本和可變成本，固定成本包括廠房、設備、部分人員工資等，可變成本包括商品原料、包裝等。隨著產量規模的增加，固定成本可以分攤到更多的產品上面，使得企業的生產成本和采購成本會相應降低，同時在市場上具有更強的議價能力和影響力，從而實現更高的利潤和更強的市場地位。對于固定成本占總成本比重相對高、且集中生產單一標準化產品的消費品企業，更容易出現這種規模優勢。而一旦消費品行業形成規模較大的頭部企業，其它新進入者需要花費大量的成本(包括生產設施投資、技術積累、品牌培育等)，才能達到與現有企業同樣的水平，甚至需要具備更高的規模才能與之競爭。這無形中抬高了行業的進入壁壘，在一定程度上保護了現有企業的市場地位，形成了ofof35費者，形成強者恒強的馬太效應。具備規模優勢的企業在各個環節都處于有利地位，管理費用和銷售費用隨著銷售規模的增加邊際遞減、企業依靠消費者口碑相傳即可實現業績增長而無需大量投放廣告、企業面對上下游時具備更強的議價權、供應商為了獲取大額訂單不得不主動降價等等。總而言之，在競爭日益激烈的當下，規模優勢更容易形成強者恒強的馬太效應——用戶基礎越大，品牌知名度越高，企業議價能力和溢與之相反，用戶基礎越小，品牌知名度越低，企業議價能力和溢價空間越差，盈利能力越弱，市場份額越低，最終難逃被收購或破產倒閉的命用戶基礎：國泰君安證券研究典型案例一：菲莫國際如此龐大的消費群體為菲莫國際的業務發展奠定堅實基礎，公司可以“守著這座金礦”持續推出新產品，源源不斷地創造現金流。根據Global生活在三個國家——中國、印度和印度尼西亞，這三個國家的吸煙者共消費群體面前，菲莫國際擁有充分發展的機會，可以通過持續構建產品矩陣吸引消費者購買其產品，菲莫國際打造的產品矩陣包括藍星(L&M)、云雀(Lark)等，還包括新型煙草產品及服務(煙彈+IQOS設備及配件+增值服務等)，可以毫不夸張地說，只要全世界這11億煙民仍在吸煙，ofof35典型案例二：亞馬遜最客戶時，你就達到了臨界點；突然之間，人們非常渴望與你合作，可以家帶來更多的選擇，更多的選擇提升了消費者的體驗，更好的消費體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐，形成一個正向循環、彼此帶動的飛輪。隨著客戶規模的增長，最終讓亞馬遜開啟了持續盈利之旅，市場對其無法盈利的擔憂不攻自破。目前亞馬遜的總市典型案例三：阿里巴巴京東、蘇寧、亞馬遜等統稱為電商，但它們的商業模式其實存在一定差異，淘寶天貓屬于交易平臺，而蘇寧、京東更像是線上零售商(雖然淘有部分的自營商品，京東也有第三方商家)。線上零售商通常從廠家或批發商那里買斷貨品再賣給消費者，賺取商品買賣差價，而淘寶天貓大部分營收還是來自于第三方商家的租金和交易傭金，具備更強的“雙邊網絡效應”。事實上，淘寶網從發展初期就采取免費入駐模式來匯聚賣家，每一位賣家的入駐都可以增加商品供給以及商品多樣性，直物體驗和消費效率，進而吸引更多買家前來“淘貨”，而由此帶來的平臺流量規模增長又吸引更多商家入駐、品類得以進一步從淘寶天貓平臺運營角度來看，買賣雙方的海量流量具備巨大的貨幣化價值，直通車、廣告、鉆石展位等收費項目極大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且這種流量變現能力會隨著用戶數量和消費粘性