戰略管理 豐田公司案例分析戰略管理 豐田公司案例分析2數據來源：2數據來源：/,有刪減#格方面的普遍優勢。于此同時，其強大的全球化生產和銷售網絡也是實現這一目標的堅實基礎。海外業務的展開初期主要通過由進口商和汽車代理商組建的銷售網絡實現的。從1957年向美國出口第一輛轎車開始，豐田便開始在美國尋找合作伙伴銷售汽車。同時，和海外代理商之間建立的長期、穩固的密切聯系是豐田海外市場得以順利拓展的成功要素之一。隨著海外業務的不斷拓展，設立海外工廠成為豐田突破貿易壁壘的主要手段。然而，現地生產的不斷發展最終演化成大洲范圍內的豐田式零部件生產與供應體系。截至2007年末，包括大發和日野公司在內的豐田公司，在全球的26個國家和地區擁有53個生產基地、8個代表處，從業人員超過25萬人。豐田海外生產網絡如下圖所示。圖8：豐田海外生產網絡8與此同時，從90年代中期開始，豐田加強了國際間合理化分工協作，開始注重在東道國以及東道國近鄰的國家或地區之間調配零部件。如今，豐田公司已經在北美、歐洲以及大洋洲等地區形成了各自的區域內汽車零部件供應體制，亞洲的供應體系也隨著其在印度市場戰略的調整日益清晰。（3）與汽車公司、零部件供應商的緊密聯系在豐田公司充足的資金支持下，豐田汽車在全球開展業務時實現了對汽車銷售公司和零部件供應商的緊密聯系。其中，對于汽車銷售企業，主要是通過參股和控股實現的。除亞洲地區外，豐田在全球均全資控股汽車銷售公司和相關業務組織。同時，豐田利用資本關系和零部件方面的研發實力對零部件供應商采取既扶植又控制的政策，并且與豐田有緊密資本和財務聯系的公司掌握所有的核心零部件。其中愛信精機、電裝和豐田合成是豐田的三大零部件供應商，在豐田國際化之路中扮演了極其重要的角色。豐田公司主要汽車零部件供應商如下表所示：公司名稱建立時間資本（百萬日元）銷售額（百萬日元）豐田汽車股份（％）汽車零部件相關產品豐田工業公司1926/11/180,4621,135,66823.51轎車車身及零部件愛知鋼鐵公司1940/3/125,016187,07523.71工業車輛、汽車零部件JTEKT公司1921/1/136,295634,89522.63鍛壓鋼、汽車轉向、驅動系統豐田車體公司1945/8/110,3711,386,75756.03車用零部件、多用途車量、SUV、小型巴士愛信精機1949/6/145,049786,96622.25剎車系統、傳動系統、發動機零部件、車門周邊零部件和導航系統電裝公司1949/12/1187,4572,292,90622.79汽車零部件豐田紡織1950/5/18,400628,25939.36座椅、濾清器、內裝用纖維制品豐田合成1949/6/128,027356,38342.66電氣電子產品、樹脂、安全氣囊關東自動車工業1946/4/16,850665,05450.08轎車0雷克薩斯、Century）、商用車車身及零部件日野自動車工業1942/5/1976,68350.11卡車、客車、轎車、商用車、特種車及零部件大發工業1907/3/11,265,12451.19轎車、商用車、特種車及零部件表4：豐田公司主要汽車零部件供應商92、新市場進入戰略與本土化行動分析——以中國市場為例9資料來源：AutoData,NRI研究

（1）豐田市場進入的發展路徑在選擇進入特定市場后，豐田采取了進入期、提高收益期、本土化和穩定發展期四階段的發展路徑，并通過不同的應對策略逐一應對來自政府、市場以及競爭廠商的挑戰。具體策略如下表所示：階段挑戰、\進入期提高收益期本土化穩定發展期政策應對貿易摩擦進口配額關稅投資建廠合資股比國產化率政策變化增建工廠國產化率提升技術輸入政策變化節能減排環保市場產品競爭產品差異化銷售渠道建設銷售渠道產品差異化重視客戶需求新產品投入銷售網絡建設重視客戶需求市場戰略轉移客戶需求變化及時應對銷售網絡建設競爭廠商競爭開始競爭者限制競爭加劇市場份額細分市場及產品成本控制人員培養研發中心設立參與社會活動建設現地供應體系成本控制人員培養區域總部參與社會活動（2）中國市場進入路徑及發展現狀自1964年9月首次向中國出口豐田CROWN皇冠轎車起，豐田經歷了漫長的市場進入期，其后，快速崛起的中國市場引起了豐田總部的重視。但由于起步稍晚，豐田在中國仍處于本土化階段。期間，在各階段發展過程中，豐田公司根據

不同時期中國的政策環境、競爭對手狀況以及商場地位采取了各自不同的發展戰略。具體內容如下表所示：階段市場進入階段提高收益階段本土化階段后本土化時間1964—19901990-20002000-20102010——戰略規劃1、產品出口2、品牌先行1、中國戰略調整2、建立零部件供應體系1、加快本土化速度2、事業全面展開1、樹立社會形象2、擴大品牌影響具體策略1、針對歐美企業采取的直接投資戰略豐田采取了產品出口戰略1、建立零部件供應體系2、擴大豐田售后維修服務網絡3、技術援助和技術轉讓1、與中國兩大企業合資建廠2、貼近市場，重視消費者需求變化3、通過CSR，提升品牌形象4、加強供應鏈管理，降低成本1、引進車型2、建立研發中心3、CSR活動深化宣傳環保存在的問題1、質疑中國改革開放政策2、對國產化政策的反感3、認為中國轎車市場有限1、豐田本地生產面臨政策門檻1、如何應對競爭日益激烈的中國市場2、市場反映緩慢3、產品決策要東京總部決定小結：由以上分析可知,豐田公司在國際化經營方面的主要戰略有以下幾點:1、進入其期，先通過出口差異化產品，在目標市場形成品牌意識；2、提高收益期，通過參股控股汽車公司，并形成緊密聯系，建立全面的銷售網絡和初步的現地生產體系和零部件供應體系；3、本土化期，實施技術、產品的進一步本土化，形成全面的現地供應體系；4、后本土化期：樹立社會形象，提升品牌影響力。這其中值得我們注意的是，與其供應商戰略中有所類似，在豐田公司國際化的過程中，對于海外市場的汽車銷售商、零部件供應商、整車生產商等，豐田基本是采用與豐田公司相同的精益生產理念、員工培養方式等，并且同樣要實現與各企業間的緊密聯系、利益共享和長期合作。然而，這一方式在龐大的海外市場落實過程中如何得到當地員工的認可和適應、如何加強其質量的監督和管理，對于豐田來說，無疑是一個重大的挑戰。三、危機后的豐田戰略思考（一）豐田“召回門”事件簡述2009年8月，加利福尼亞州45歲的塞勒夫婦、他們13歲的女兒以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉喪生于一場車禍。事故發生前，911曾接到求救電話：“我們在一輛凌志里，正在以125邁的速度向北行，油門卡住了，無法剎車……”。據相關統計，自2009年7月始，豐田汽車因為油門踏板和腳墊等原因，造成的已知事故已達數千起，其中數十人喪生。而就在這期間關于豐田汽車缺陷以及相關傷亡事故的各種報道也頻頻出現、屢見報端。由此，豐田公司，這一汽車行業的龍頭，因“召回門”事件，引起了全球的密切關注。下表為豐田公司近年全球汽車召回情況：時間地區數量（萬臺）涉及車型召回原因2007/9/1美國5.5ES350/凱美瑞全天候腳墊阻滯加速踏板2007/10/1日本47皇冠/Sienta/bB脈沖與油管系統缺陷2007/11/1日本21.502雷克薩斯GS/皇冠等燃油管泄露隱患2007/12/1美國15.6Tundra皮卡6.06后驅動軸接頭不當熱處理2008/4/1美國53.95卡羅拉/Matrix電動車窗螺絲松動2008/5/1美國9漢蘭達安全帶問題2008/10/1日本47多達13款車型7.99燃油系統轉向系統問題2008/10/1口國8威馳/花冠/卡羅拉手動變速器存在問題2008/12/1中國12.193皇冠/銳志/雷克薩斯電動轉向機電機軸便面工藝問題2009/1/29全球130雅力士等座椅安全帶缺陷2009/2/28南非5雅力士安全帶系統故障2009/4/24中國25.9119凱美瑞真空助力泵導致發動機故障2009/6/11口國0.0057蘭德酷路澤碰撞時SRS車氣囊不能正常打開2009/7/30日本7.1319卡羅拉/Axio無極變速器缺陷2009/8/25中國68.8314凱美瑞/雅力士/威馳電動窗主控開關發熱、短路、榕損2009/8/28美國9.57Matrix/ScionxDs剎車底盤問題導致剎車失靈2009/11/25美國426凱美瑞/亞洲龍/普銳斯/ES350腳墊滑動卡住油門2009/12/24中國4.3023RX350/ES350/漢蘭達VVT-i機油軟管破裂、漏油2010/1/21美國230凱美瑞/RAV4/卡羅拉油門踏板故障隱患2010/1/28口國7.5552RAV4油門踏板故障隱患2010/2/9美國13.3普銳斯剎車系統穩定性問題2010/2/9日本23.3普銳斯/雷克薩斯/SAI剎車系統穩定性問題合計全球1170.653420余種車型變速器、剎車系統等表5：豐田歷史召回記錄10（二）召回事件后的豐田戰略思考1、銷量第一的擴張戰略與豐田理念的背離在過去的十年，豐田銷量迅猛增長，平均每年遞增四五十萬輛，而這10年間正是豐田汽車為追求“世界第一”與“15%全球份額”過程中擴張最快的階段。與此同時，豐田還著手實施了“CCC21（21世紀成本競爭力建設）”降低成本的戰略計劃。快速擴張與降低成本這兩大戰略取代了一直以來占據主導地位的“制造原點”，豐田生產方式開始受到侵蝕并逐漸被摒棄。與豐田公司相反的是，當時美國通用則在“全球銷量第一”的光環下艱難度日。2005年，通用汽車生產總量為905萬輛，豐田汽車位居第二，生產了823萬輛。當年，通用汽車雖然銷量世界第一，卻背上了106億美元的財政赤字，而這時，豐田的盈利還在不斷增長，2006年和2007年還在擴大市場份額，2007年豐田全球生產總量達到945萬輛，整個財年盈利超過180億美元，遠遠超過美國三大汽車公司盈利總和，成為汽車行業的老大。可就是在之后的2008年財年，豐田受國際金融危機以及擴張過快等影響，爆出虧損44億美元的消息。同時，公司高層似乎在危機之后也不得不承認迅速擴張的戰略是此次召回事件的主要因素。去年5月，豐田現任總裁，也是豐田第11任總裁豐田章男上任之時，坦言豐田公司過去10年間擴張過度。他表示：“我認為我們拓展業務以滿足全世界消費者需求的做法沒有錯，但我們的擴張超出了合理范圍。”2、精益化生產模式帶來的質量問題精益化生產方式基本思想就是JustInTime（JIT），即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。這其中，“恪守生產節拍”，“零庫存為王”，“重視時間成本”，“發掘職工節約潛力”，“堅決撲滅各種浪費”、“過多生產也是浪費”，等等，都是精益化生產的關鍵，一句話，就是節約生產成本，被稱為“擰干毛巾上的最后一滴水”，追求優良品質下的最低成本。可這次豐田因油門踏板、剎車系統等缺陷被迫大規模召回，與其過于“節約成本”不無關系。首先，豐田的新車測試往往是在室內臺架和賽道等試驗場地進行，而歐系10資料源自：搜狐汽車，/s2010/howtoyota/，有改動車的新車測試是經過300萬公里長距離的實地行駛，有的高達800萬公里，試車點遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林，這顯然比室內臺架和單純的賽道測試更接近于不同消費者的各類極限駕車環境。因此，雖然有著重重的質量檢驗和嚴格的生產控制，豐田汽車在設計上的缺陷，沒有在相對簡單、單一的樣車測試過程中發現，造成大規模召回。而此次危機中類似油門踏板等方面的問題，如果能多進行極端環境路試，許多問題也許就會被發現，也就不會早曾拿消費者作試驗品的悲劇。而究其根本原因，我們也不得不說，豐田與歐洲企業相比，少了些極端環境路試，就是想節約時間和費用成本。其次，與其他汽車生產企業汽車召回事件不同，豐田此次召回的車，涉及多個品牌，總量達800萬輛以上，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達、RAV4等多款絕對主力車型。也許我會質疑，不同的車型怎么會同時出現同樣的問題？答案就在于豐田的一味追求的“通用產品平臺”這一概念。近年來，豐田力求盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型，這樣就節省了新車投產和車型變更時的前期投入。因此，在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。而此次召回事件中的油門踏板缺陷，與其同樣的設計和零部件平臺脫不開干系，否則，也不可能讓一個小小的油門踏板把幾乎所有主流產品“一網打盡”。再次，從豐田召回事件發生后的豐田公司的危機處理過程中我們也不難發現其精益生產方式的內在缺陷。由于在豐田生產模式中，整車各個部分的制造分工過于細化，乃至于一個零部件的生產完成就要經過很多的流程，從而實現生產的專業化，進而提高效率，降低成本。然而，其危害在于，在發現某一零部件出現問題后，很難找出制造過程中的根本原因所在，因而導致其面對突如其來的危機，顯得有所遲鈍。綜上所述，雖然在目前全球資源日益緊缺的趨勢下，“精益化生產”也許依然是最為實用的生產模式。但豐田召回門之后，我們似乎又不得不思考，在豐田生產模式中師傅同樣存在這樣或那樣的缺陷和不足。同時，對于歐美式“大規模生產”時所強調的“高投入”、“反復試驗”、“允許合理廢品率”的生產理念，我們也該更多的學習其可取之處。或許，在精益化生產之后，“后精益化時代”會尋求成本和品質的更完美結合。3、豐田供應鏈模式的缺陷值得探討在此次豐田召回事件中，豐田汽車的油門踏板、剎車系統零部件等頻頻出現質量問題，而這一情況對于曾一貫堅持質量第一、安全第一的豐田公司來說是難以接受的。然而，從另一方面來說，我們也不得不開始思考豐田公司的供應商戰略。首先，在豐田與供應商長期合作、利益共享的戰略下，似乎存在這樣一個矛盾：如果實現了與少數供應商的長期合作，甚至實現了對一些關鍵的零部件供應商的實際控制和利益共享，那么為了保證零部件的質量，豐田只能更多的采取質量的監督和控制，而不能像通用、福特那樣通過市場化的競爭機制，來擇優錄取價格最低而質量最高的供應商。此外，豐田供應商模式的缺陷在金融危機爆發的過程中也已經暴露出來。在豐田與供應商的“捆綁式”的模式下，豐田與零部件供應商常常相互持股，此外，豐田汽車在指導供應商提升質量及開發、降低成本的同時，也限制供應商向豐田汽車以外的整車企業供貨，進而形成了一榮俱榮、一損俱損的相對封閉的循環和輻射影響。雖然這種模式容易建立豐田與供應商之間的相互信任和穩定關系，也是與其他汽車企業相比在歐美市場的制勝法寶。然而，在金融危機影響下，豐田削減產量，零部件供應商產量也就會隨之銳減，但由于零部件供應商的設備投資已完全被豐田“綁定”，過剩的產能導致成本壓力增大，在此情形下，成本壓力就有可能通過犧牲質量來緩解。然而，相對比之下，與豐田汽車系這個龐然大物不同的是，通用汽車等美系車企基本將零部件產業隔離于母體之外。除少數核心零部件外，基本上采用“擇優錄用”的招標方式選擇供應商。而歐洲車企則選擇介于豐田汽車和通用汽車間的第三種模式。外界普遍認為，正因為此，歐美系在華企業出現大規模召回事件的概率較小。4、快速的國際擴和本土化缺失對于豐田公司的精益生產方式以及其植根于日本文化的豐田管理思想,其在國際化過程中能否實現豐田理念和當地市場的有效整合是至關重要的。而此次危機召回事件中，我們也似乎窺見豐田在快速的國際擴張中的本土化缺失。1987年豐田剛進入美國市場時，在前任社長張富士夫領導下，當時的豐田仍能秉持豐田生產方式的精益思想。其中最重要的是堅持自己培養人才，將新招募的工人送到日本接受實戰培訓；另外，經驗豐富的工程師在豐田內部管理上有很大權限，發現問題隨時改進，并以不惜停止生產線為代價。由豐田肯塔基工廠生產的產品，長期占據J.D.POWER質量排行榜上的前幾名。但是隨著快速的海外市場擴張，導致豐田無法培養如此多的能夠真正理解豐田的精益生產方式的人才。反而是從通用、福特等底特律招來的職業經理人逐漸接管了豐田美國的業務，因而從管理模式及管理文化的意義上說，豐田美國工廠已經徹底淪落到與美國三大沒有差異的地步。同時，豐田在國際化過程中所采取的本土生產策略也使得其在質量控制方面存在諸多困難。在美國銷售的豐田汽車大多由本土制造，此次引發豐田危機的油門踏板也由美國C