人事專員績效考核方法技巧人事專員績效考核方法技巧績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包扌舌物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方而，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作木身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經理人員和研發(fā)人員應該給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。考核評價要績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了,兩方序列比較法。這是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之最后把所有的人放在確定考評的模塊進行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結果。總數(shù)越小，績效考評成相對比較法與序列比較法差不多，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。但是它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一率，促進公司穩(wěn)定、快速、高效、健康的發(fā)展，特制訂本則高層管理人價，為管理人員的薪酬管理提供有效依據，激勵管理人員努力改善工作而制定公司戰(zhàn)略目標。結合上年度實施績效的狀況和下一年度公司的經4.1.2公司戰(zhàn)略目標由公司經理會議職責確定關鍵結果領域并進行指標衡量。能力態(tài)度指標以崗位工作內容根據公司股東會會議的內容及公司發(fā)展要求將各類指標匯總交公司經理會議討論并與管理人員溝通，確定后制訂出考核指標作為下年度對當公司戰(zhàn)略目標發(fā)生變化或指標承擔部門需要變更指標時，需要提交《績效指標變更申請》，經經理會議研究通過，董事長批準后方可變管理人員（季度/年度）績效考核量表公司績效考核為年度考核，對公司當年的業(yè)績指標進行考核。在年小組，由績效考核小組根據高層管理人員績效解，考核的績效任務通過定量和定性考核的方由管理人員自評，自評結果只做參考不計算得分，然后由績效考核級。績效等級包括優(yōu)異、良好、合格、改進、調整等五級，用以定性地核結束后兩周內完成;年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后季度或者年度內的工作完成情況評定分數(shù)，同時按照下列標準確定優(yōu)年度績效考核總分績效評定等級優(yōu)異良好合格改進調整績效考核周期結束，考