章克成：戰略執行模型公開課提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以更低的成本提供目標客戶相同的價值。大前研一企業戰略業務戰略以及短期目標組織結構組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制整合系統規劃戰略執行模型不同層面的戰略問題企業戰略

資產管理/資源分配多元化發展部門戰略

提供何種產品或服務如何競爭業務戰略

如何取得競爭優勢戰略執行模型：企業戰略與業務戰略

企業戰略業務戰略以及短期目標業務戰略所創造出來的需求迫使企業投資技術、培養員工、以及開發能力。必須先行投資，并且開發所需要的技術，才可能有效率的

注意

業務戰略必須轉化為短期運營目標或評估基準才能執行戰略。為了達到戰略目標，企業必須與業務戰略相關的短期運營目標進行整合。注意戰略執行模型組織結構組織流程與信息化整合系統規劃

企業戰略會影響組織結構、組織流程的選擇。組織結構與流程對執行企業戰略也同樣重要。為了要成功的執行企業戰略，專業經理必須做出正確的結構決策、設計整合企業各事業體所需要的系統以及流程、并且聘用與挽留最適合執行戰略的人才。

注意企業戰略業務戰略以及短期目標組織結構組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制整合系統規劃戰略執行模型

獎勵機制必須支持戰略執行的重要元素。為了執行成功，必須支持正確的做法。控制機制必須適時地、正確地提出組織績效的反饋，使得改變與調適成為戰略執行的重要環節。

注意企業戰略業務戰略以及短期目標企業結構企業流程與信息化獎勵以及反饋與控制系統整合戰略執行模型權力與影響力變革管理領導能力企業文化影響戰略執行的范疇

錯誤的戰略會使得執行錯誤。策劃失敗的戰略基本上會保證執行的失敗。執行必須由正確的戰略開始。注意四個戰略策劃的關鍵會影響執行績效：關鍵#1：正確的規劃以及清晰的戰略關鍵#2：企業戰略與業務戰略整合一致關鍵#3：戰略運營要素需要明確定義與溝通關鍵#4：理解戰略與成功執行的“需求”

關鍵要素重要的決策或問題業務分析正確的業務或資產“組合”盈利單位以及開銷單位定出企業成長的位置穩定收益vs.風險報酬清除“朽木”/棒打“落水狗”多元化發展產業吸引力的分析投資資金的回收并購整合事業體系資源分配內部的資金vs.外在資源不同事業體的預期表現表現評估以及未來的資源分配企業戰略：企業整體的業務決策以及資源分配

業務戰略的形成

資源與能力開發產業分析競爭對手分析業務戰略競爭優勢

關鍵要素重要的決策或問題產業分析產業規格/密度

戰略集團數量

買方或客戶的購買力

產業供應商的力度

替代產品的數量

產業內的競爭

競爭對手分析競爭對手的資源與能力

競爭對手的規模以及市場運作能力

競爭對手戰略

競爭對手先前的攻防模式

資源與能力

自己的有形以及無形資源

自己的競爭能力是否具備核心競爭力競爭對手的資源與能力業務戰略：在特定的市場里獲取競爭優勢市場占有率會使得執行更加順利

注意進入門檻有助于戰略執行注意在競爭激烈的產業推動產品區隔戰略，產業內的競爭對手的產品數量很多、同質性很高，是非常困難的注意對競爭對手的技術能力判斷錯誤，使得基于產業技術區隔的戰略注定失敗注意可以輕易被模仿的戰略會破壞執行注意企業形成戰略考慮核心競爭力時，如果對核心競爭產生錯誤的假設會導致執行失敗注意如果假設客戶會因為任何理由不去用競爭對手的產品與服務取代自己，這個假設錯誤會使企業付出慘痛的代價注意靠降低成本的降價戰略，如果競爭對手的價格占優勢而且更具備承受降價的能力，會造成很大的問題注意企業戰略與業務戰略的整合一致

關鍵要素

重要的決策或問題

目的/目標資源分配/內部財務運營業務平衡成長以及未來獲利引導業務戰略形成擬定業務績效目標設定評估業務績效的要素成功的條件企業與旗下事業體系的溝通順暢事業體系在企業組織內扮演的角色清晰清晰的業務戰略中央集權以及權力分散的平衡根據表現指標所訂出的業務層面獎勵機制戰略的評估戰略形成事業體績效評估企業層面事業體層面反饋與變革業務需要

資源/能力/限制

戰略

目標

產業力量分析

競爭對手分析

戰略

目標

評估實際/預期績效

因果分析與學習

改變戰略或執行戰略的能力

流程繼續

澄清關鍵人物的權責義務

達成業務技校指標的共識

將戰略“翻譯”成短期運營目標，才有可能取得成功，而重點是這種短期運營目標必須：（a）與長期目標相關（b）可以用來衡量戰略績效，以及（c）使得翻譯過程更簡單注意將戰略“翻譯”為短期運營指標戰略戰略目標短期指標市場占有率

獲利能力

股東價值銷售額

客戶滿意度

量化指標

成本控制短期長期

差異化戰略

成本領導戰略有效率的產品生產

投資在設備以及技術上正確的研究開發

量、規格化的需求

質量保證

經濟規模的重要組織機構獎勵效

開發合適的財務會計制度

貼近客戶

偏重效率的組織結構鼓勵產品/服務區隔的獎勵制度鼓勵節省開支的獎勵制度

不同類型戰略的“需求”也有所不同

差異化戰略

成本領導戰略有效率的產品生產

投資在設備以及技術上正確的研究開發

量、規格化的需求

質量保證

經濟規模的重要組織機構獎勵效

開發合適的財務會計制度

貼近客戶

偏重效率的組織結構鼓勵產品/服務區隔的獎勵制度鼓勵節省開支的獎勵制度

不同類型戰略的“需求”也有所不同整合組織結構會面臨的問題

任務的相互依賴性如何影響整合或協調的有效性？如何針對執行戰略的組織或個人，促進信息分享、知識轉移、以及溝通順暢？如何分清責任義務來確保任務與戰略密切的整合？如何在結構中內置獎勵機制來促進有效的整合？六大關鍵結構性問題

如何衡量結構的影響決策權對于組織的影響中央集權vs.權力分散戰略與結構之間的關系在組織體系內分享知識并促進整合責任以及義務的歸屬理解結構的四大挑戰先理解結構的基礎，其中包括成本與效益理解決策的形成對于組織結構的影響應用這些基礎來決定中央集權或權力分散分析結構對戰略執行的影響來做總結合伙相互依賴性事業單位A事業單位B事業單位C順序相互依賴性事業單位A事業單位B事業單位C互惠相互依賴性行銷部門工程部門客戶部門后勤部門生產部門相互依賴的種類與有效協調或整合的方法相互依賴類型需要的協調程度促進協調整合的方法

合伙型順序型

互惠型

低規則/SOPs/階級高

整合計劃；工作與資訊流量管理行程計劃/及時庫存管理促進“交棒”的轉移措施由“過渡”經理管理工作/資訊流量促使工作與資訊順利轉移的獎勵非常高“相互調適性”的整合面對面的協調加消除面對面協調的障礙強權力分散促進合作、溝通、信賴促進合作的獎勵機制組織結構/流程的整合戰略組織結構相互依賴性結構/流程整合一致整合的方法信息分享的方法、工具、以及流程正式的信息分享、知識轉移資訊分享的方法、工具、以及流程專司信息分享、知識轉移的員工直接接觸—不透過渠道創造“共同語言”

影響信息分享與知識轉移的因素

被轉移知識的特性規章知識vs.默許知識有效的紀錄知識來源的特性來源的專業性來源的可靠性來源的動機知識接受者的特性

缺乏動機缺乏吸收能力知識的使用能力知識脈絡的特性組織結構運營結構動機文化權責矩陣：戰略目標新產品開發

主要任務利益關系人CEO行銷副總工程副總生產副總財務副總進行市場調研

新產品的決策

生產原型

市場測試

量產的決策

產品引進

其他

權責歸屬

第一個步驟：是定義出與戰略執行相關的目標，什么對公司很重要但是沒有處理得當

權責歸屬

權責歸屬的第二個步驟：就是列出達成目標主要的任務、行動、以及決策；那一些是關鍵人物，要負責哪一些任務。

第三個步驟：是將不同的責任定義清楚。

R:負責決策或行動；

A:享有最終拍板權；

C:做出決策前必須咨詢；

I:做出決策后必須分享信息。

權責歸屬

第四個步驟：就是讓所有的關鍵利益關系人，根據自己的權責在圖中標示自己的責任歸屬。

權責歸屬

第五個步驟：是把所有的關鍵利益關系人所標示的結果放在同一個矩陣上，如果差異很大，顯示各關鍵利益關系人對于新產品開發的權責歸屬意見紛紛，這是影響溝通以及協調的關鍵。

權責歸屬

第六個步驟：是讓所有的關鍵利益關系人一起討論為什么矩陣上會出現差異，這些差異對新產品的開發有何影響。這時候企業領導必須采取主導，對于所有的任務來說，矩陣中的CEO權責是A。

權責歸屬

第七個步驟：是讓所有的關鍵利益關系人提出一個理想矩陣，提供新產品開發戰略的最佳權責歸屬方案。然后針對各個不同的理想矩陣，再次進行討論與辯論。

權責歸屬

第八個步驟：是將所有討論的結果綜合成為一個權責矩陣，所有的關鍵利益關系人必須參與，同意新產品開發的統一方向，確定各方的權責歸屬。

權責歸屬

第九個步驟：是根據統一的矩陣，編寫新產品開發指導原則，分發給全公司的員工作為執行戰略的說明書。

權責歸屬六大關鍵結構性問題

如何衡量結構的影響決策權對于組織的影響中央集權vs.權力分散戰略與結構之間的關系在組織體系內分享知識并促進整合責任以及義務的歸屬流程與目的區分結構的益處與成本

流程區分目的區分

益處

成本

知識特長/“關鍵數量”

客戶/產品/市場為中心

經濟規模/效率

有效性避免寶貴資源的浪費協調困難比較少

“事業”益處

更快反應產業改變

協調成本

寶貴資源的浪費

部門缺乏遠見

可能會影響效率

看不到整體畫面

官僚主義

結構效率以及有效性

單位成本經濟規模資源浪費協調成本功能性結構

做正確的事情市場占有率客戶滿意度營業額成長產品推出部門性結構

正確的做事情vs.效率有效性

每一個組織結構都是為了取得企業的競爭優勢所設計的、依照企業的特殊能力所量身訂制的，基本上雖然沒有萬用的模式，但是有一些邏輯性的原則可以參考：注意將結構重整的目標定在建構最簡單的組織盡可能的權力分散資源分配要符合市場需求決策權與責任必須捆綁在一起絕對不要輕易否決員工所作的決定注意資訊/信息決策權界限獎勵機制指標協調機制糾紛處理組織結構角色與責任目標如何取舍重要的決定組織模型與決策權

戰略的“需求”也包括結構成本領導戰略中央化組織結構商品生產

價格競爭

效率與經濟規模

規格化、工作的量化與重復

避免寶貴資源的浪費成本領導戰略差異化戰略權力分散組織結構高端產品vs.低端產品

兩個部門（高段與低端）

獨立資源，有專屬資源與能力

減少總部的員工人數

差異化戰略的組織結構焦點化戰略偏重權力分散組織結構焦點在于客戶、地區、產品積極的部門與員工

專注于戰略目標的達成

減少總部的員工人數

焦點化戰略的組織機構全球化戰略矩陣組織結構雙重偏重：產品與區域整合產品與區域的雙重重點

整合兩個事業體或“目的”

效率與有效性的最優化

全球化戰略的組織結構結構選擇的“戰略動因”戰略類型

效率vs.有效性

市場與科技相關性組織規模/成長成本領導中央化/功能結構差異化/焦點化權力分散/部門結構全球化矩陣結構效率中央化有效性權力分散如果兩者都高加強中央化如果兩者都低加強權力分散如果一者高一者低中央化與權力分散的組合成長/大型規