寧波韻升〔集團〕股份

機制優化及管理提升咨詢工程建議書2007年3月重要說明該工程建議書基于我們對寧波韻升需求提出的初步設想。這些初步設想是在對寧波韻升極其有限的了解根底上提出的，遠不是****的最終結論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合寧波韻升實際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內部訪談； 〔2〕具體情況的詳細分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通， 〔4〕基于事實的數據分析； 〔5〕過去經驗的充分參照； 〔6〕管理工具的創造性運用； 〔7〕切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設想只是我們工程開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合寧波韻升的咨詢方案。目錄工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介中國民營企業的崛起和開展已經成為中國經濟開展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業的開展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業數量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業產值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統計局主要問題管理體制尋求突破戰略能力成為缺憾核心能力難以維續人才建設目光短視問題描述爆發時期解決方案家族、親情關系危機的爆發，對外來人員的輕視，裙帶關系、重情多于重賢。缺乏標準的管理體系、從人治到法治的過度對戰略理解的不充分，沒有系統地制定企業未來的方向、規劃、實施、組織、能力、文化、制度等優勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養機制，“近親繁殖〞造成人才素質下降，“愛才疑才〞難以形成職業化的氣氛起步階段后期，開展階段前期開展階段前期轉型階段前期開展階段中期家族、親情關系的淡出，股權關系的明確，產權與管理權逐步剝離。完善管理體系確立系統的戰略目標和規劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環引進現代企業人力資源管理體系，完善人才培養機制但隨著企業的開展壯大，民營企業在走向規模化和產業化開展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術和資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團結，個人才智和努力管理體制尋求突破，業務發展從傳統優勢型向管理優勢型轉變，企業有維系長遠發展的要求，開始研究和制定企業發展戰略，人才問題日益突出企業核心競爭能力成為發展的關鍵，成功的民營企業已逐步向現代管理模式轉變成功的民營企業已經從傳統的管理模式轉變成具有現代管理模式的現代化企業起步階段發展階段轉型階段成熟階段管理提升的關鍵階段****認為：民營企業打破堅冰，實現跨臺階開展的根本動力在于轉變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經驗，全面提升企業整體管理水平公司概況寧波韻升是一家于1994年設立的國家級重點高新技術企業，是國家博士后科研工作站。公司下轄韻升高科磁業、韻升八音琴事業部、韻升電機、韻理精機、韻升高新技術研究院等十余家科研、生產和經營性子公司公司資產和經營狀況公司總資產11億多元。公司連續幾年被浙江省人民政府列入浙江省最正確經濟效益和行業最大工業企業行列。2000年10月，“寧波韻升〞A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業的寧波韻升是一家國家級重點高新技術企業公司主要產品公司主要生產和經營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波韻升已經成為我國重要的釹鐵硼生產和銷售基地之一；韻升八音琴國際市場占有率為25%左右，國內市場占有率達95%以上公司技術實力公司具有較強的技術創新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領導下，在精密機械加工及CAD/CAM技術、自動化裝配、電子數控技術、音片自動調頻技術、激光加工技術、稀土材料應用研究等領域已獲得長足開展寧波韻升目前所覆蓋的經營領域和產品范圍多，在每個領域內公司都具有不同的競爭優勢和劣勢釹鐵硼產品在產品生產裝備研發方面具有一定的優勢，但是生產穩定性、一致性需要加強國內競爭對手實力較強，在材料應用產品VCM的研發和生產方面已經走到了寧波韻升的前面八音琴產品電機產品技術領先，具有較強的競爭能力，市場處于領先地位但是國內市場有待于開發，國際市場容量較小，限制了該產品的開展空間技術優勢不明顯客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大在國內競爭對手很多由于行業壁壘，進入國內整車配套市場困難較大…………經過了十多年的開展，寧波韻升遇到了跨越式開展過程中的瓶頸，進入了民營企業管理提升的關鍵時期經過初步訪談，****總結公司增長速度趨緩的原因包括：控股股東的股權結構不清晰，組織結構不明確總公司對于子公司的管理模式不適應業務開展需要公司管理層級不明確，高層有時出現越級管理的現象，需要根據公司的規模和開展階段重新設計公司管理層級股份公司和控股股東的管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管鼓勵體系結構單一，其中浮動局部比例過小，難以發揮吸引人才、留住人才和鼓勵人才的作用開展戰略體系沒有在公司上下達成共識主要業務戰略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優勢？八音盒如何引導消費、增加產品的附加值？電機產品的開展方向是什么？……企業文化并沒有貫徹到公司的日常工作中生產管理水平需要加強，本錢費用控制不嚴局部流程、局部部門的運作效率較低公司的投資缺乏統一的規劃，投資決策沒有形成程序化和制度化……考慮到公司的開展狀況和資源條件，在本次咨詢工程中將重點解決公司的經營機制和組織管理等根底性問題，為公司的快速長遠開展構筑堅實的平臺明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經營目標由于歷史原因股份公司控股股東的股權結構不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構建立控股股東具有競爭優勢的股權架構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計管理模式調整組織結構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計高管薪酬鼓勵體系民營企業開展所需解決的三個核心問題公司開展方向明確戰略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩定的中高層領導隊伍本次咨詢工程所解決的重點問題****希望能夠通過以上幾個方面的工作，在短期內解決公司面臨的關鍵根底性問題，從而迅速表達管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定根底短期目標明確公司的經營目標，為設計科學的、具有針對性的咨詢方案奠定根底確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構確定集團管理模式，以到達控制和靈活的最正確平衡點；調整集團的組織結構，使之符合公司戰略和管理模式的要求健全公司的高管鼓勵體系，并充分發揮股權鼓勵的作用長期目標加強并穩固公司在新的競爭環境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益劇烈的市場環境下保持穩固持續的增長和開展，成為一流的上市公司通過工程參與培養內部管理人才，實施人才戰略，建立公司的高級人才梯隊工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄本次咨詢工程的整體思路分為四個階段公司內部管理診斷明確公司的開展經營目標公司內部管理診斷明確公司開展目標搭建公司管理體系健全高管鼓勵體系優化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權鼓勵方案職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原那么及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構第一階段的工作是公司內部管理診斷，并明確公司經營目標，為工程后期制定方案做好前期的準備工作公司內部管理診斷明確公司的開展經營目標公司內部管理診斷明確公司開展目標搭建公司管理體系健全高管鼓勵體系優化公司治理機制首先是公司內部管理診斷，其主要內容主要包括以下幾個方面管理診斷的主要內容公司管理模式和組織結構：公司管理的集分權程度、子公司經營過程中遇到的困難、公司組織結構設置是否符合公司戰略、組織結構的運作情況……韻升精機公司股權結構現狀：原股權結構對于公司經營管理造成的障礙、股權結構調整方案對于公司未來開展的影響、股權結構改革方案實施過程中可能遇到的困難……公司高管績效和薪酬體系現狀：高管績效考核體系設計存在的問題、實施效果、對考核結果應用的鼓勵效果進行判斷、高管薪酬結構、本錢、分析薪酬與考核掛鉤的程度與鼓勵效果……發現問題；確定工作重點；為后期的方案制定指明方向并奠定根底其次是明晰公司整體的開展目標，以及各個業務的經營目標公司整體經營目標磁體材料經營目標八音盒經營目標銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額…………業務銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額……工程第二階段的主要工作是優化韻升精機公司的治理機制公司內部管理診斷明確公司開展目標搭建公司管理體系健全高管鼓勵體系優化公司治理機制職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原那么及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案寧波韻升精機公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波韻升精機公司60.01%寧波中建房地產開發公司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%……數據來源：寧波韻升〔集團〕股份二OO三年中期報告由于歷史原因，韻升精機公司多于90％的股權由職工持股會持有，股權結構的法律地位較不明確，也難以適應公司的開展需求韻升精機公司股權結構約7％量化到個人職工持股會約93％竺總公司創始時期骨干員工竺總公司創始時期骨干員工其他100多名員工通常說來，職工持股會是伴隨股份合作制企業的開展而產生的，是特殊歷史階段的產物，具有較大局限性法律地位障礙在我國現有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會以明確的法律地位以及相應的標準管理，只是在地方或部委的政府規章中對職工持股會有一些規定。由于沒有法律地位，職工持股會理論上無法作為一個企業發起人，參與企業的發起設立。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙社團法人身份障礙職工持股會的社團法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。在?全國社會團體登記管理條例?中規定，社團法人是不以贏利為目的的機構，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團法人作為職工持股主體，是無視了職工持股的贏利動機，并不適宜股份“小而平均〞帶來的負面影響基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均〞的特征。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價值〞的鼓勵，還往往造成了公司治理結構中所設定的監督機制動力缺乏的運營“隱患〞。由此也就產生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經營者監督不力；另一種是“嚴重內耗〞加重了管理機制改進的難度由于中國企業開展的歷程造成了大多數企業職工“主人翁〞意識過重，因此在企業實行諸如全員持股或大局部員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進的難度因而很多企業在二次改制的時候，對職工持股會進行了清理。韻升精機也已經就此提出了具體的改革方案新韻升精機公司股權結構原來約7％量化到個人的局部不變竺總：35％創業時期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％在這個新的股權結構方案下，****將制定股權改革實施方案和利益分配原那么現有股權結構新股權結構轉變為股權結構改革實施方案原有股東的退出機制和價格制定38％股份的分配原那么新舊股份的置換原那么……新股權的利益分配原那么股權利益分配原那么分配權轉化為所有權的條件和實施方式…………****方案的制定將遵循以下幾個原那么力求穩定、公平，方案的執行過程和結果不能造成動亂，阻礙公司的開展股權結構最優，能夠適應公司的開展和市場競爭機制的要求股權結構和實施方案的設計能夠推動公司的開展使得股權和分配權能夠成為高管鼓勵的手段之一最終使韻升精機公司在治理機制上成為標準的市場化運作的股份制公司，企業機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起韻升集團公司韻升精機公司〔寧波韻升集團公司〕韻升股份公司控股60％示意投資公司光通信紡織……12家子公司在工程的第三階段，****將為寧波韻升集團公司搭建管理體系架構公司內部管理診斷明確公司開展目標搭建公司管理體系健全高管鼓勵體系優化公司治理機制理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構首先需要根據上市公司進行標準的市場化運作的要求，以及公司開展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系原來管理體系韻升精機公司韻升股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系韻升精機公司韻升股份公司控股60％12家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規劃投資部、財務部，還需要設置……部門劃清與精機公司在組織上的聯系，根據股份公司獨立運作的需要設置部門然后，需要對子公司進行調整和整合子公司的業務和經營情況集團公司的資源配備子公司資源利用情況集團公司對于子公司的管理深度……公司業務戰略方向和目標整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業務分工和管理權限重新劃分子公司經營范圍和市場……并針對不同子公司的開展目標和業務特點，確定子公司的定位以及集團公司的管理目標集團總部加強對于某些核心業務和具有較大開展潛力的業務的管理，并根據這些業務的開展要求，相應地加強某些領域里的管理職能子公司A集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經營決策潛力業務；處于關鍵開展階段子公司B重視子公司戰略方向的制定，關注公司開展，參與子公司的重大戰略決策過程核心業務；較為成熟子公司C對子公司的經營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業務，或伺機退出淡出業務在此根底上設計針對不同子公司的管理模式。管理模式實際上是確定集權和分權的程度集團公司定位〔財務管理？戰略管理？操作管理？〕各子公司集權？分權？集分權結合的度？確定集分權程度的原那么應遵循集權與分權相結合的原那么實行絕對的集權或是分權都是不現實的集權與分權相結合是企業保持統一性和靈活性的客觀要求集權與分權相結合是保證二者互相取長補短的根本結構形式影響集權和分權程度的主要因素業務單元開展戰略產品結構及生產技術特點環境條件企業戰略企業規模企業管理水平和干部條件……根據集權和分權程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調開展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的開展通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理各分公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關系開展目標管理手段應用方式示意對于不同的子公司應采取不同的集分權管理模式，無論哪種模式集團總部都應該明確“331〞原那么331重大決策資產受益人事任免戰略管理—企業未來方向制定決策—實施全面預算管理—經營預算—財務預算—資本支出預算運行監控管理—報損報告—審計—集團總部負責公司重大經營決策—對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產權的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統一決策實施經營管理—對于擁有局部產權的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經營工作—對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經營決策三大權利三大經營管理產權事務管理通常來講，具體決策權利的歸屬應根據子公司的定位，以及該項決策的特征來定特征舉例集權分權關系到公司長遠開展的決定與行業關鍵成功因素高度相關的決策具有規模效應的行為需要統一標準化的行為關于公司戰略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰略規劃營銷與渠道開展根本策略新業務開發戰略與財務控制網絡升級短期決策具體的業務操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策網絡維護市場推廣渠道開展如絕大局部的品牌和營銷的管理工作應該由集團統一集權管理

子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統一管理產品品牌管理

產品品牌形象也應保持在各區域的一致性市場研究

專業化工作，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產品/市場策略基本策略應保持各地區一致性，應由總部集中控制市場推廣地區子公司可以針對地區市場，競爭態勢靈活應對新業務開發關鍵成功要素應由總部統一投資，統一管理業務流程基本上應告知業務流程在各地區的一致，但允許部分修正以應對地區性特點產品組合管理關系到企業發展的基本思路應統一管理定價關鍵成功因素，應統一管理舉例公司總之，集團針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現控制和靈活的最正確平衡點，實現公司整體和各業務的開展目標子公司A集權〔控制〕分權〔靈活〕子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統一最正確平衡點：由集團戰略和子公司業務定位等因素決定在這一階段的最后，****還將根據公司的戰略和集團管理模式，健全集團公司的組織管理體系。組織結構設計需要遵循以戰略導向為核心的一系列根本原那么精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現象以戰略為核心的組織管理實施以公司戰略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰略的有效實施集團組織結構調整的程序和內容具體到職能部門的設置，****將根據寧波韻升的戰略要求和業務特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協調方式決策鏈標準化流程規章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯絡的角色 非計劃性的會議工作小組任務負責組項目經理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結構調整后，****將制定部門職責部門職責示意主要職能：1. 為保證公司各項經營活動的正常進行，制定各項財務管理制度并負責實施。2. 財務預算與核算管理2.1 負責編制財務預算并監督財務預算的執行，及時向各部門提供預算執行情況等相關財務信息；2.2 負責會計核算工作；2.3 負責本錢方案、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4 參與制定公司財務考核指標。3. 資金方案管理和資金支出管理3.1 公司資金的調度，合理安排資金的使用；3.2 負責全公司現金流量的方案、預測，合理安排現金流，編制資金使用方案；3.3 對資金方案的執行情況進行監督和控制。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統計4.1 財務報表及會計科目明細表的編制；4.2 有關收入的單據審核及賬務處理；4.3 各項費用支付審核及賬務處理；4.4 應收賬款賬務處理；4.5 負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內部管理報表，并向有關部門上報統計資料；4.6 進行財務結構以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據。5. 稅收和保險工作5.1 協調與稅務、銀行等部門關系；5.2 辦理公司保險業務。6. 固定資產和物資的管理工作及賬務處理6.1 負責固定資產的清查盤存工作；6.2 負責庫存核算情況的匯總分析。7. 負責提出公司財務的各類崗位專業培訓、技能培訓方案，并按照有關部門的要求組織實施。8. 承辦公司領導交辦的其他工作。部門名稱財務部部門負責人財務部部長直接上級 總經理編寫日期 編寫部門工程第四階段的主要內容是健全公司高管鼓勵體系公司內部管理診斷明確公司開展目標搭建公司管理體系健全高管鼓勵體系優化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權鼓勵方案考慮到寧波地區的經濟開展和人力資源市場狀況，寧波韻升作為一家民營企業，尤其應該重視吸引人才、留住人才和鼓勵人才的工作本次咨詢工程選取公司高層管理人員的薪酬鼓勵體系作為突破點高層管理人員集團公司級管理人員集團公司部門負責人集團、股份公司下屬子公司總經理、副總經理制定薪酬鼓勵體系外部薪酬調查設計薪酬鼓勵結構高管股權鼓勵方案高管鼓勵體系的設計原那么——責任、權利、利益與成果相結合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業成長的快樂高管人員承擔的責任與風險核心人員需要的能力與素質事業部和地區業務的開展，銷售額和市場份額的擴大本錢控制人才培養……具有豐富的管理經驗行業知識及其他方面的知識長遠開展的戰略眼光優秀的領導作風個人利益與公司利益相結合，短期收益與長期鼓勵約束相結合在這個原那么的根底上，本階段的內容分為三局部。首先是進行外部薪酬調查國際標桿企業薪資研究地方薪酬水平研究國內競爭對手薪資水平寧波韻升的薪酬結構和水平****外部薪酬調研方法和途徑：****行業研究部門數據庫支持****訂閱的專業機構研究報告****咨詢案例解決方案國家和地方政府統計數據……第二步是設計高管薪酬構成局部及各局部之間的比例薪酬福利結構根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎金內部福利社會保障示意績效工資現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他股權鼓勵管理類崗位薪酬結構體系一覽圖示意薪酬結構子公司總、副總經理集團部門負責人集團級管理人員根本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據職務類型和級別的不同，****將設計有針對性的薪酬各局部占總額的比例福利結構那么根據當地法律和寧波韻升的傳統進行設計福利內部福利社會保障現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他子公司總、副總經理集團部門負責人集團級管理人員示意×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準第三步是設計長期股權鼓勵方案。首先需要研究國內有關股權鼓勵的政策法規?關于國有高新技術企業開展股權鼓勵試點工作的指導意見??中共中央、國務院關于加強技術創新，開展高科技、實現產業化的決定?指出“民營科技企業是開展我國高新技術產業的一支新生力量，在我國經濟和科技開展中起到越來越重要的作用。〞“允許和鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配。在局部高新技術企業中進行試點，從近年國有凈資產增值局部中拿出一定比例作為股份，獎勵有奉獻的職工特別是科技人員和經營管理人員〞。“允許民營科技企業采用股份期權等形式，調動有創新能力的科技人才或經營管理人才的積極性。〞在?中共中央關于制定國民經濟和社會開展第十個五年方案的建議?中，政府提出：要“積極扶持中小企業特別是科技型企業，促進中小企業向‘專、精、特、新’的方向開展。〞“要為各類企業開展創造平等的競爭環境，支持、鼓勵和引導私營企業、個體企業尤其是科技型中小企業健康開展。〞“鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配。隨著生產力的開展，科學技術工作和經營管理作為勞動的重要形式，在社會生產中起著越來越重要的作用。〞“在新的歷史條件下，要深化對勞動和勞動價值理論的認識。建立健全收入分配的鼓勵機制和約束機制。對企業領導人和科技骨干實行年薪制和股權、期權試點。〞我國已出臺的鼓勵民營科技型企業進行股權鼓勵的根本政策然后比照研究各種股權鼓勵工具，從中選取最適合寧波韻升的股權鼓勵形式股票期權授予鼓勵對象的一種權利，鼓勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購置一定數量的本公司流通股票限制性股票為實現某一特定目標，無償將一定數量限制性股票贈與或以較低價格售與鼓勵對象，股票的出讓受到限制，只有當鼓勵對象完成預定目標后，鼓勵對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎勵無償贈與鼓勵對象一定數量的股份，鼓勵對象自贈與起享受分紅權，如果實現了預定的業績目標，那么獲得獎勵股票的所有權。如果沒有實現預定的業績目標，那么獎勵股票期末歸還公司，當年的分紅不必歸還延期支付為鼓勵對象設計一攬子薪酬收入方案，其中局部屬于股權鼓勵收入，不在當年發放，按公司股票公平市價折算成股票數量，在一定期限后或鼓勵對象退休時，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現金方式支付業績股票確定一個合理的年度業績目標，如果鼓勵對象經過卓有成效的努力后實現了股東預定的年度業績目標，那么贈與鼓勵對象一定數量的股票。業績股票在一定年限以后才可以獲準兌現讓鼓勵對象持有一定數量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與鼓勵對象的、或者是公司補貼鼓勵對象購置的、或是鼓勵對象自行出資購置持股方案結合韻升精機公司股權結構改革實施方案，設計公司股權鼓勵方案內容確定股權鼓勵形式確定股權鼓勵對象授予對象業績考核指標和標準確定行權價格確定行權數量確定行權時間確定行權方式確定鼓勵股票的分配權及其轉換方式確定鼓勵股票的交易權股權鼓勵實施方案調整規定根據股權變化，調整法人治理結構確定鼓勵股票的其他股東權利確定鼓勵股權股東的退出機制確定鼓勵股權的來源……工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:工程啟動工程啟動會明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪方案以及工作內容公司內部管理診斷收集公司相關資料，包括年度報告、戰略規劃、財務報告、各項規章制度等訪談：對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司管理工作中存在的問題設計調查問卷，并對調查問卷結果進行統計分析綜合所有信息，對公司存在的管理問題進行總結，形成報告明確公司的開展經營目標明確公司整體的開展經營目標明確各子公司的開展經營目標根據項目進展情況可能進行調整工程啟動公司內部管理診斷明確公司的開展經營目標階段一：主要工作成果工作成果工程啟動會資料公司管理診斷報告公司開展經營目標報告階段二：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:職工持股會改革政策研究研究國家有關職工持股會的改革政策研究地方有關職工持股會的改革政策研究周邊地區職工持股會的改革成功案例股權結構改革實施方案研究韻升精機公司原股權結構研究韻升精機公司方案的新股權結構研究韻升精機公司新股權結構改革方案實施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權結構改革實施方案股權利益分配原那么及實施方案制定股權利益分配原那么分配權轉化為所有權的條件和實施方式職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原那么及實施方案階段二：主要工作成果工作成果公司股權結構改革實施方案公司股權利益分配原那么及實施方案階段三：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:理順精機公司和股份公司的組織結構了解目前韻升精機公司的組織結構了解目前韻升股份公司的組織結構分清兩個組織體系的職能和運作要求子公司的調整和整合根據子公司的業務和運作情況，確定子公司在集團中的定位和開展方向制定子公司的整合方案，包括需要合并的、撤銷的子公司標準子公司的運作，包括劃分子公司的業務分工和管理權限，以及經營范圍和市場確定集團公司管理模式根據子公司的定位，確定集團公司對于子公司的管理目標根據管理目標確定管理的集分權管理原那么和不同子公司的管理模式制定針對不同子公司的管理權限劃分方案設計集團公司的組織結構設計集團公司組織結構調整方案制定各部門的部門職責理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構階段三：主要工作成果工作成果集團公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責階段四：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:外部薪酬調查研究國際同類企業薪酬標準研究國內競爭對手薪酬標準研究地方薪酬水平設計高管薪酬結構設計公司高管薪酬結構根據職務和級別的不同，確定薪酬結構中各局部所占比例設計公司福利體系設計高管股權鼓勵方案研究有關民營企業股權鼓勵的政策和法規研究比照不同股權鼓勵工具的特點，確定公司所需采取的股權鼓勵方式制定公司高管股權鼓勵方案外部薪酬調查設計高管薪酬結構設計高管股權鼓勵方案階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬鼓勵體系報告公司高層管理人員股權鼓勵實施方案工程提交成果匯總提交文件階段一項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發展經營目標報告階段二公司股權結構改革實施方案公司股權利益分配原則及實施方案階段三集團公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責階段四公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權激勵實施方案整個項目階段相關培訓資料（視情況而定）*注：在工程進行過程中，****將根據公司和工程需要，提供2次〔內容待定〕相關培訓。工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性工程內容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執行的持續性****認為工程的成功依賴于以下六個關鍵因素：工程董事和總監二名工程經理一名工程成員三名支持人員按工程要求配置*2****寧波韻升*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波韻升工程人員的目的：協助****工程組與公司內部人員進行溝通；利用公司內部人員的行業經驗、對公司的深入理解以及其它成功經驗，使工程解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助****工程組完成根底性工作，同時為公司培養管理人才。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數據收集和分析支持，工作地點在****。工程小組人員構成總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進程組織內部溝通去除工程進程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作方案領導工程進展日常工作的協調內部溝通至少每周一次訪談安排根據需要隨時溝通非正式溝通收集數據資料數據分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據工程需要隨時溝通工程經理工程成員工程董事工程人員職責注：工程正式啟動后，經雙方協商后，不排除對每階段的內容和方案進行調整工程時間安排共10周時間周1階段一階段二第一次匯報第二次匯報階段四終期匯報2345678910階段三工程啟動公司內部管理診斷明確公司的開展經營目標職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原那么及實施方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權鼓勵方案工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄客戶前身是成立于1983年的煙臺合成革總廠，是目前國內唯一能夠配套生產異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產品的大型輕化工聯合企業，是中國第一個聚氨酯工業基地，是中國人工制革行業的龍頭企業。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業，并被認定為國家級企業技術中心和國家級高新技術企業，也是山東省重點企業集團之一。客戶背景案例一：****曾為煙臺某合成革集團——WH集團提供集團管理模式咨詢效勞通過訪談和問卷調研，****總結出客戶需要在以下關鍵方面改進企業的管理建立與集團開展戰略相一致的管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應的總部的部門設置及部門職責。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設置和責權利關系。管理模式組織結構建立與管理模式相適應的業務與管理流程。管理流程建立與完善集團績效管理體系。績效管理建立與管理模式、組織結構、管理流程、績效考核相適應的管理制度管理制度通過理順管理結構，為以后的IT規劃與信息化建設奠定根底。企業信息化客戶需要解決的主要問題在充分結合先進集團管理理論和WH集團的實際情況，的根底上，設計WH集團的管理模式，2.依據集團管理模式，明確集團總部在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權關系；依據WH集團總部職能定位，設計集團總部組織結構，制定部門職責，確定崗位職責和職位說明書；設計全面的集團管理流程，制定和完善相關管理制度；建立集團總部和權屬公司的績效考核體系，設計完善的集團各責任中心績效考核體系。****解決方案在整個咨詢工程期間，我們為客戶進行了四次培訓：1、WH集團管理模式培訓；2、WH集團信息化建設培訓：3、WH集團業績評價和員工考核培訓：4、WH集團管理控制系統培訓。****給予客戶的其他增值效勞YTWH合成革集團，是位于煙臺的一家大型輕化工聯合企業，是中國第一個聚氨酯工業基地，是中國人工制革行業的龍頭企業。為了推進集團信息化建設，保持集團公司持續開展，我們聘請****管理參謀進行了?集團管理模式咨詢?工程。在為期兩個月的咨詢過程中，****咨詢參謀們在充分溝通的根底上提供方案、培訓方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。****參謀在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現了出色的專業水準。對雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對本公司的長期開展具有深遠意義。客戶評價NBBF集團是一家集文具的研制開發、生產銷售和國際商貿效勞于一體的大型民營制筆集團。公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現有資產4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。BF集團近幾年銷售額每年增長30％以上，2003年銷售收入達6600萬美元。BF集團是中國制筆行業里遠遠領先于其它公司的龍頭企業。案例二：****曾為寧波某集團提供管理體系與人力資源管理提升咨詢效勞客戶背景客戶將公司分成經營、生產、行政等六大系統，各系統各自為政，本位主義及其嚴重－各部門只向各自的系統領導負責－系統間溝通，經常必須通過系統領導才能進行－遇到問題，各系統間相互推諉現象嚴重客戶需要解決的主要問題(一)****打破了客戶的“系統〞觀念，而代之以分管領導的概念；同時推出責任中心考核方案－各分管領導有權對所有的部門或分廠進行考核，打破部門只向“系統〞領導負責的局面－推行責任中心考核，引入相關部門互相考核的機制，打破各部門各自為政的局面－明確考核責任，杜絕推諉責任的現象****解決方案(一)客戶的研發能力成為公司開展的瓶頸，理順產品開發流程是目前客戶當務之急－客戶產品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導致產品開發任務異常繁重－產品開發過程中標準化執行不力，造成重復開發現象嚴重－模具制造廠管理混亂，新開發的模具長期拖延移交時間，導致新產品不能及時面市客戶需要解決的主要問題(二)****對客戶的新產品開發流程進行了重組，調整了產品開發部門的組織結構－將原來客戶多種不同類型產品完全共享開發資源的狀況轉變為分系列產品單獨開發，統一制模，統一試制樣品的開發模式－新的開發模式讓產品外形和結構設計人員更加專業化，提高開發效率，更加有利于促進標準化的推進****解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不標準，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關鍵崗位流動過快，員工責任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現象嚴重－沒有績效考核體系，員工沒有積極性－同崗不同酬現象較為嚴重－由于企業文化和鼓勵手段等原因，外來中高層職業經理難以在公司發揮主要作用，出現大量人才流失現象客戶需要解決的主要問題(三)****通過深入調研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管鼓勵體系，理順了人力資源管理體系－經過深入的工作分析與現場訪談和調研，****確定了切實可行的裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調發動工工作積極性－通過外部薪酬調查與內部崗位相對重要性評價，確定了對內公平，對外有競爭力的薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執行力－建立了公司高管鼓勵體系****解決方案(三)NBBF集團是中國最大的民營制筆企業，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內管理咨詢公司提供咨詢效勞，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業面臨管理轉型的關鍵時期，我們經過對數十家國際、國內咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結合、實戰派的代表——****管理咨詢做為我們的合作伙伴，進行了?管理體系與人力資源管理提升咨詢?。在為期三個月的咨詢過程中，****咨詢參謀們勤奮、嚴謹、專業。診斷準確，堅持原那么，措施科學可行。不僅圓滿完成了工程，而且贏得了公司富有正義感的廣闊員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業素養證明了：****是中國最出色的管理咨詢公司!NBBF集團總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評價工程概況：客戶成立于2001年2月，是位于北京中關村科技園區的一家高新技術企業，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術產品的技術研究和產品開發、生產和銷售。公司成立短短兩年多時間內，獲得了高速開展期，其主要產品H.323MCU憑借完全自主開發的知識產權和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產同類產品的產業巨頭相抗衡的國內廠家，2002年該產品在國內市場占有率到達了30％以上，已經成為我國寬帶多媒體通信領域行業的一匹黑馬。公司在高速開展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公司進一步開展。客戶關鍵問題：1.公司現階段的法人治理結構不合理，股東會、董事會及經理層的人員責權不清；2.做為高科技企業，人才的競爭至關重要，公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段；3.需要建立一套完善的績效考核體系。案例三：****曾為某高新技術企業提供法人治理結構與核心人員股權鼓勵解決方案****解決方案：1.

完善法人治理結構，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責任，明確了股東、決策者和經理層各自充當的角色，通過制訂股東會董事會議事規那么和總經理工作細那么幫助公司建立了一套科學高效的決策機制。2.

幫助客戶設計了表達崗位價值、市場價值并且和績效考核相結合的薪酬體系。3.

根據平衡記分卡、關鍵業績指標的根本原理，結合客戶的實際情況，幫助客戶設計了定量和定性相結合的績效考核方案。4.

在核心人員股權鼓勵方面，結合客戶的實際情況，引入了干股、期股和業績股等工具，幫助客戶設計出一套基于業績的開發式的股權結構，為公司今后吸引、保存和鼓勵核心員工奠定了根底。****培訓與效勞：1.

結合實際情況，組織了屢次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為工程方案的有效實施提供了充分的保證；2.

作為方案實施的一局部，工程組在撤離后還堅持進行跟蹤效勞，幫助客戶及時調整實施過程中遇到的問題。****工程組所做的工作工程成果：通過法人治理結構方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結構的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責任。通過薪酬和股權鼓勵方案的落實，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，鼓勵核心員工與企業長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點，鼓勵他們為企業創造長期價值和業績的持續開展。通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，客戶可以對被考核者的工作表現和工作成果進行全面、科學地衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發員工的工作積極性和創造性，提高員工素質能力和工作績效。此外工程進行期間工程組與客戶的充分溝通和培訓也對客戶產生了相當深入積極的影響。此次工程的成果客戶評價：北京DST軟件技術，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術企業，公司在高速開展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公司進一步開展，于是委托****開展本次咨詢工程。在為期三周的咨詢過程中，****咨詢參謀們憑借豐富的咨詢經驗和卓越的溝通技能，設計出一套完全基于DST的實際情況的個性化咨詢方案，具體包括三個方面：1、在完善公司法人治理結構方面，明確了公司股東會、董事會和經理層之間的權利和責任，并通過完善股東會董事會議事規那么和總經理工作細那么建立了一套科學高效的公司決策機制。2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的根底上設計了一套表達崗位價值和市場價值的薪酬體系。3、在核心人員股權鼓勵方面，引入了干股、期股和業績股等工具，為我們建立了一套基于業績的開放式股權結構，為公司有效吸引、保存和鼓勵關鍵人員奠定了扎實的根底。本次工程是在公司內部充分溝通的根底上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后開展必將產生深遠影響。最后我代表公司全體員工對****管理參謀的專業能力和敬業精神表示由衷的敬意！客戶對此次工程的評價工程概況：我們的客戶是國內規模最大的金屬材料流通企業之一，總資產逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業500強，2001年進入全國進出口企業500強，公司經營規模、企業實力和經濟效益連續多年名列行業前矛。公司在穩固金屬材料貿易的根底上開展多業經營，公司現已擁有全資、控股、參股企業30余家，產業經營范圍涉及房地產開發、服裝加工、期貨經紀、賓館酒店等領域。案例四：****曾為某金屬材料流通企業－ZJJS提供開展戰略咨詢效勞公司雖然在金屬材料流通行業處于領先地位，而且也初步現成了多元化產業的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體開展上卻遇到了以下主要問題：1、公司主營業務－金屬材料流通行業已開始出現價值流失的現象，且近幾年有逐步加快的趨勢，對行業新的經營模式進行預測并提升現有的經營模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現成，但沒有一個業務能構成對公司的實際支撐，且各業務在自身領域內缺乏競爭力，對這些業務應采取何種開展思路、如何進行管理；3、公司長期以來缺乏整體層面的戰略規劃和組織實施能力，如何保證新的公司戰略能得到有效實施并在執行過程中逐步完善；客戶關鍵問題****解決方案：1、通過對現有金屬材料流通行業價值轉移的分析，建議客戶改進原有經營模式，從以批發為主的銷售模式向通過開展金屬材料增值效勞面向直接用戶的銷售模式轉變；2、在分析各多元化業務市場開展前景和公司目前的競爭力狀況的根底上，結合公司現有內部能力和資源現狀，提出了以資本運作進行公司多元化產業經營的思路和具體措施；3、圍繞主業的增值效勞，為公司選擇了與金屬材料流通有極強相關性且開展前景十分廣闊的新興業務，做為公司未來新的利潤增長點；4、結合公司組織架構的優化，將公司原有的戰略規劃職能進行了重新的歸并和強化，為公司戰略的有效實施奠定了組織上的保障；****工程組所做的工作本次工程的工作成果1、對公司內部能力進行了認真分析，指出了公司在內部管理上存在的問題及改進建議；2、為客戶提供了明確的主體開展戰略，明確了戰略開展方向；3、向客戶指明了實現戰略的努力方向，使企業得以致力于主營業務領域的核心能力建設；4、進行了組織架構及管理模式的優化設計，保障了戰略的有效實施。****的咨詢師憑借豐富的咨詢經驗和對中國企業實際情況的了解，在對企業和諸多行業進行深入分析的根底上，充分發揮創新精神，為企業制定開展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認可。****參謀們在工作中所表現出了應有的專業水平和敬業精神，為員工樹立了典范，同時通過本次咨詢也對公司的管理工作產生了巨大的推動作用。客戶對于本次工程的評價工程背景及目標工程的內容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運作方式****相關咨詢案例舉例****管理咨詢簡介目錄****管理參謀公司簡介****成立于1992年，是中國外鄉最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設有分公司。截至目前，****擁有400名全職專業咨詢參謀和研究人員。****管理參謀公司的特色表現在西方管理知識和經驗與中國豐富實踐的珠聯璧合。****管理參謀公司擁有一支畢業于國際國內一流商學院的強大專業咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內或國際一流企業的實際工作經驗。10名合伙人擁有證監會認可的上市公司獨立董事資格。獲得亞洲開發銀行〔AsianDevelopmentBank〕和世界銀行〔WorldBank〕的正式咨詢資格。中國第一家專業商業風險咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的咨詢公司中國咨詢業第一起企業兼并案的承接企業中國第一家有限合伙制風險投資機構的創辦者中國第一家獲邀參加世界著名的瑞士達沃斯“世界經濟論壇〞的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論〞年會上演講的咨詢公司中國惟一參加“中國企業家論壇〞首屆年會的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫護人員捐資建雕塑的咨詢公司****在中國管理咨詢業界創造的“第一〞現代管理理論的傳播者東方管理方法的創造者復雜管理問題的解決者成功管理經驗的總結者時代管理創新的推動者優秀管理人才的培育者幫助中國企業爭創一流，建立持續開展核心優勢****管理參謀公司的使命和宗旨****管理參謀公司的優勢在于其強大的國際和國內背景，以及將西方現代管理理論和經驗與中國市場與環境相結合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業相比，****對中國企業的理解更深入、更全面，擁有更豐富的外鄉企業經營管理的實踐經驗，因而能提供更實用的和更有效的專業咨詢效勞；與外鄉管理咨詢企業相比，****站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經驗和更系統的西方管理理論訓練。這些優勢使得我們能為企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案****管理參謀公司的優勢****管理參謀公司的五大優勢是：1、對西方現代管理的精深理解和實踐經驗與中國市場的豐富管理實踐經驗2、畢業于國內外一流商學院的高素質專業咨詢師3、在中國市場各行各業的近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業的專業信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標的過程咨詢****管理參謀公司的團隊****管理參謀公司擁有一支畢業于國際國內一流商學院的強大專業咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業教育背景外，均擁有數年的戰略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術等方面的一線國內或國際一流企業實際工作經驗。****管理參謀公司的領域包括公司戰略、組織和人力資源、營銷、企業信息化、業務流程及培訓等多個方面****的經驗分布于各行各業****近期效勞過的局部客戶－北京房地產上市公司－中國某省電力開發公司－中國建筑機械集團－北京國家級開發區－福建房地產上市公司－中國西部公路施工上市公司－河北省級電力施工公司－中國生物化工上市公司－中國包裝印刷上市公司－中國汽車上市公司－中國摩托車上市公司－中國電視機上市公司－中國農業技術公司－中國洗衣機生產商－中國冰箱生產商－中國小家電生產商－中國服裝生產公司－中國綜合性進出口公司－中國白酒上市公司－中國葡萄酒上市公司－中國啤酒上市公司－中國最大移動通信集團－中國最大運動用品生產商－海洋石油香港上市公司－中國物流集團公司－中國油漆上市公司－香港上市公司中國地產子公司－中國通信設備公司－中國乳業集團－中國化肥生產商－中國農業上市公司－中國通信設備上市公司－中國通信運營公司－中國國家級開發區－中國電器上市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調生產商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫藥公司－中國光學技術開發公司－中國卡車上市公司－中國建筑設備上市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和建材上市公司－中國水泥上市公司－美國主要的通訊設備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環保科技公司－美國航空科技上市公司－美國大型制藥公司－美國大型礦山機械公司－美國最大日用品公司－美國主要化裝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業協會－德國重型機械設備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學****管理咨詢的局部客戶清單2001年：?哈佛商業評論精萃?系列9本2002年：?總裁成功?系列8本信息技術的商業價值

非贏利性組織創業精神價值鏈管理不確定性管理公司戰略品牌戰略危機管理談判與沖突化解

總裁思維 戰略遠見戰略創新

永遠忠誠開發智力資本戰略實踐戰略定位未來人力資源管理****推出的?****管理叢書?，既有國際第一流的戰略、營銷、人力資源、IT技術、創業、并購等管理專著又有自己撰寫的中國管理實踐的總結2003年：?企業并購?系列3本2004年:?信用治理?系列1本金字塔原理改造董事會一線萬金咨詢的真相****的高級咨詢人員在眾多主流經濟報紙和財經雜志上長期發表文章、專業研究報告，并開辦專欄財富 財經英才 公司經理人大公報新財富新財經贏周刊 財經時報新聞周刊 中外管理中國經營報經濟觀察報國際金融報中國企業家環球企業家 世界經理人

IT經理世界

IT時代周刊互聯網周刊中國經濟時報北京現代商報21世紀經濟報道新浪網易中人網世界經理人網中國信息產業網中華管理咨詢網中央人民播送電臺

TOM

搜狐中央電視臺慧聰商務網中華管理信息網中國企業管理世界網****同時與電視、電臺、網絡等多種媒體開展合作****的高級咨詢人員被20多所大學邀請，發表演講，舉辦講座，進行企業管理案例培訓，廣泛傳播企業管理咨詢實踐經驗和技巧中國投資論壇亞洲資本論壇中國企業頂峰會哈佛中國評論會北京國際科技產業博覽會中國留學人員回國創業與開展論壇博鰲亞洲論壇世界經濟論壇中國咨詢頂峰會中國企業家論壇中國企業領袖年會

****的高級咨詢人員屢次被邀請參加國內外大型會議和論壇，并發表演講1999年中國第一家向大學商學院捐款的外鄉管理咨詢公司北京大學光華管理學院“****管理研究獎勵基金〞2002年第一家向國家級自然保護區〔可可西里藏羚羊自然保護區〕捐款的中國管理咨詢公司2003年共同發起“中國企業家反對戰爭簽名〞****積極參加社會公益活動，承擔“社會公民〞的職責 “改造董事會〞觀點“中國三代企業家〞觀點“中國企業的危機周期〞觀點“中國產業開展三個階段〞觀點“中國企業管理開展三步曲〞觀點“中國企業的人才危機周期〞觀點

“中國企業的員工價值生命周期〞觀點****在總結了中國企業管理實踐的根底上，提出了自己的觀點和觀察****集團創始人，****集團企業委員會主席，北京****管理參謀創始人、董事長、總裁。作為****集團的主要創辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有大型上市公司和快速成長民營企業提供管理咨詢效勞，是中國最早致力于管理咨詢的專業從業人員之一。1999年，發起向北大光華管理學院捐資100萬，設立“****管理研究獎勵基金〞，成為中國第一家也是目前唯一一家向中國的大學商學院捐款設立研究基金的專業管理咨詢公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學院?哈佛商業評論精萃叢書?九本圖書。2001年，創辦了中國第一家有限合伙制風險投資機構--北京天綠創業投資中心。2002年，在深圳證券交易所“上市公司獨立董事培訓班〞和“上市公司戰略管理培訓班〞特邀授課。2002年，領導了關于中國上市公司的兩個獨立研究。第一個研究“中國上市公司高管鼓勵機制十大模式〞，包括了截止2001年底中國上市公司中所有的高管鼓勵實際操作模式，對中國上市公司多年來高管鼓勵實踐進行了一次系統的總結。第二個研究“管理咨詢和中國上市公司業績相關性研究〞，是國內第一份通過客觀的大量的數據分析，在中國首次研究了管理咨詢和提高中國企業的管理水平提高之間的關系。著有?改造董事會?一書。此書聚集了近年來對公司治理課題的研究成果和實踐體會，是管理經驗和實踐的一次階段性總結。2001年，被世界著名的瑞士達沃斯〔Davos〕的“世界經濟論壇〞(WorldEconomicForum)評為“2001年100名全球未來先導〞〔GlobalLeadersforTomorrow〕之一，是中國目前唯一被授予如此榮譽的中國管理咨詢專家。2002年，被美中關系全國委員會組織發起的“美中杰出青年論壇〞評為“2001年杰出青年〞之一。作為中方被授予該稱號的代表之一，是唯一的中國管理咨詢專家。2002年，作為歸國創業30名優秀海歸學子之一，受到黨和國家領導人親切接見，并應邀參加了“中國53周年國慶招待會〞。是全國青聯委員，北京市科技咨詢業協會副理事長，歐美同學會商會理事，北京大學光華管理學院和清華大學經濟管理學院MBA招生面試客座考官。專業領域涉及：公司戰略、市場營銷、法人治理結構等，涉及行業包括通訊、IT、汽車、家電、機械、房地產、FMCG等。創辦****公司前任職于國家對外經濟貿易部。美國哈佛大學商學院EMBA，南京工學院計算機工學士。趙民簡歷高曉春簡歷****管理參謀公司高級合伙人，執行董事、高級副總裁。美國芝加哥大學商學院MBA優秀畢業生，美國伊利諾伊大學機器人學博士，上海交通大學工學士在中國和美國十五年管理與咨詢經驗，具有系統的現代管理訓練和豐富的中美市場管理實踐經驗，并對中西管理結合有獨到的見解。在企業戰略、市場營銷、管理運營、企業信息化、資本運作和高科技企業投資等方面具有豐富的國際國內實踐經驗，主持和參與的管理咨詢工程數十個。專業領域涉及：戰略、營銷策略和管理、人力資源規劃、供給鏈管理、新產品開發、生產管理、業務流程重組、IT規劃、投資和融資等。涉及行業包括通訊、IT、醫藥、制造業、房地產、投資、家電、物流、生化、農業、日用消費品等。先后任職于美國上市管理咨詢公司、位于硅谷的戰略決策集團〔StrategicDecisionsGroup〕公司高級咨詢經理，北美最大食品公司美國卡夫〔KraftFoods〕公司芝加哥總部商業參謀和IT工程經理，美國WEBToolManufacturing公司工程部經理，美國SellstromManufacturing公司工程部經理，美國LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程工程師，美國伊利諾伊大學機械工程系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學院?哈佛商業評論精萃叢書?九本：?創業精神?、?非贏利性組織?、?信息技術的商業價值?、?不確定性管理?、?公司戰略?、?品牌戰略?、?價值鏈管理?、?危機管理?、?談判與沖突化解?。2003年，共同領導****開始出版?****管理叢書?系列。在中關村共同創辦了中國第一家有限合伙制風險投資機構—北京天綠創業投資中心并出任總經理。在此之前，參與創辦中國最早的知名風險投資咨詢公司之一，北京維欣風險投資，并出任總裁。在風險投資界具有廣泛的影響和資源，為風險投資在中國的推廣開展作出了突出的奉獻。同時還是多家媒體的特約撰稿人。屢次應邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學做演講和講座。擁有證監會認可的上市公司獨立董事資格。胡少敏簡歷****管理參謀公司合伙人、首席咨詢師。美國亞利桑那大學EMBA，對外經貿大學國際企業管理學院MBA，清華大學理學士。作為我國改革開放后最早接受系統訓練的咨詢業專業人員，在近10年的管理咨詢經歷中，積累了對企業的深入理解和管理咨詢豐富經驗，而這些也提供了為國內企業制訂開展戰略和管理問題解決方案的牢固根底。在公司戰略、財務管理、流程再造、戰略規劃、人力資源管理、本錢控制、債務重組、企業兼并與重組、企業融資等方面都有著豐富的咨詢經驗，主持和參與的管理咨詢工程幾十個。效勞的企業涉及到消費類電子產品行業、家電、通訊、個人電腦、日常消費品、汽車、酒類、電力等行業。曾為眾多的國有獨資企業，股份制公司，上市公司，中外合資企業及私營企業提攻管理咨詢的經驗，涉及的管理咨詢工程包括但不限于：某大型通信設備集團戰略和管理咨詢，某大型中藥集團戰略和管理咨詢，某美國空調廠商分銷策略咨詢，某美國著名壓縮機公司戰略咨詢，某歐洲食品公司中國市場進入策略咨詢，某國際著名通信設備商業務增長戰略咨詢，某全球最大的電腦廠商分銷策略咨詢，某北京電器公司營銷管理運行體及人力資源管理咨詢，某中國最大的汽車廠商之一核心流程和采購本錢控制咨詢等等。先后任職于北京海問咨詢公司合伙人，美國貝恩咨詢公司〔Bain&Company〕管理咨詢參謀，中國國際信托投資公司經理，北京中外合資Avante電子公司市場開發部經理。胡少敏先生在投身咨詢業之前，為湖北省政府工作人員，并曾在對外經濟貿易大學任教。屢次參與國內各種經濟論壇和年會，接受多家媒體的采訪和撰寫管理文章多篇，屢次應邀在相關大學、商學院、知名企業進行演講。許朝輝簡歷****管理參謀公司合伙人，執行董事、副總裁。北京大學MBA，中山大學國際貿易學士。在中國有著10多年管理工作和管理咨詢的經驗，在企業戰略、組織管理、管理運營、市場營銷、人力資源等方面具有豐富的實踐經驗，主持和參與的管理咨詢工程幾十個。專業領域涉及：公司戰略、營銷戰略和營銷管理、業務流程重組、戰略性的組織和人力資源等。涉及行業包括房地產、投資、建筑、通訊、汽車、家電、生化、醫藥、IT、農業、日用消費品等。管理咨詢的經驗包括但不限于：某建筑施工上市公司開展戰略、組織結構和人力資源咨詢，某家電公司營銷戰略咨詢，玩具市場進入戰略咨詢，某家電公司銷售區域劃分咨詢，某摩托車公司管理體系、主業競爭力提升、營銷戰略咨詢，某重型卡車營銷戰略咨詢，某建筑施工機械上市公司營銷和人力資源咨詢，某通信效勞商人力資源咨詢，某國家經濟開發區組織和管理體系咨詢，某電力綜合投資公司戰略咨詢，某房地產上市公司人力資源咨詢，某房地產上市公司開展戰略咨詢，某通信設備企業戰略和組織管理體系咨詢，某中國最大的移動通信集團戰略咨詢等等。曾擔任中國科學器材進出口總公司展覽部經理和就職于北京賽迪網信息技術，并擔任清華大學創業大賽評委，擁有證監會認可的上市公司獨立董事資格。共同組織翻譯出版了哈佛商學院?哈佛商業評論精萃叢書?九本：?創業精神?、?非贏利性組織?、?信息技術的商業價值?、?不確定性管理?、?公司戰略?、?品牌戰略?、?價值鏈管理?、?危機管理?、?談判與沖突化解?。2003年，共同領導****開始出版?****管理叢書?系列。屢次參與國內各種經濟論壇和年會，接受多家媒體的采訪和撰寫管理文章多篇，屢次應邀在相關大學、商學院、知名企業進行演講。張江燕簡歷****管理參謀公司合伙人、執行董事、副總裁。新加坡國立大學MBA，首都經濟貿易大學經濟學學士。在中國有著十幾年管理工作和管理咨詢的