“生”or“死”——對競爭對手的分析影響企業的“生”or“死”——對競爭對手的分析影大概框架

一分析競爭對手的重要性及其目的

二如何對競爭對手進行分析大概框架

今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到后天的太陽，唯一的辦法，那就是希望，讓你的對手今天先掛掉。

——馬云今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多

當你忘掉你對手的時候，也就是市場忘掉你的時候

———牛根生當你忘掉你對手的時候，也就是市場忘掉你的時候

有一個故事：兩人去山中露營，突然出現了一只老虎，其中一人趕快換上跑鞋，另一人不解地問：“你換上跑鞋有什么用？”

答：“我只要跑得比你快就行！”

重視競爭對手，會促進你的企業向前發展，輕視競爭對手，會加快你的企業死亡破產。

重視競爭對手，會促進你的企業向前發展，

進行競爭對手分析的目的，是通過了解競爭對手的信息，獲知競爭對手的發展策略以及行動，以作出最適當的應對。最終的目的，那就是企業要在市場中，

活下去,以獲得利潤

進行競爭對手分析的目的，是通過了解競爭對手的信

怎么對競爭對手進行分析呢？怎么對競爭對手進行分析呢？1競爭對手分析模型的提出2競爭對手分析的流程3競爭對手的成本分析1競爭對手分析模型的提出競爭對手分析模型的提出1競爭對手跟蹤模型2波特的競爭對手分析模型概述（重點）競爭對手分析模型的提出1競爭對手跟蹤模型

美國匹茲堡大學商學院的約翰·E·普賴斯科特教授在1999年8月的黃山會議召開的“全國競爭情報技能和案例分析”學術研討會上作了題為“競爭對手跟蹤分析”的專題報告，提出了競爭對手跟蹤的金字塔模型。故稱競爭對手跟蹤模型。1競爭對手跟蹤模型競爭對手的基礎數據庫。保存競爭對手關鍵性的歷史數據以及對該對手的以往的分析結果企業持續跟蹤競爭對手的基于競爭的新動向，以此形成的關于對手新的發展趨勢和競爭優勢培養的新知識；

綜合了基礎認識和最新動態后，得到的競爭對手狀況評估和行動預測。

競爭對手的基礎數據庫。保存競爭對手關鍵性的歷史數據以及對該波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。波特的競爭對手分析模型在波特的《競爭戰略》一競爭對手分析ppt課件

對競爭對手未來目標的分析，可以看出是什么驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。

1財務目標應分為總體財務目標和具體財務目標，總體財務目標應著眼于企業的長期利益，以企業的可持續增長為目標

2具體的財務目標則應該是財務成果最大化，財務狀況最優。

聯想的目標

聯想為了最終成為具有世界級水平高科技產業集團，制定了企業發展近期、中期和遠期目標。

遠期目標是在２０１０年之前以一個高技術企業形象進入世界5００家最大企業之中；中期目標是到２００５年左右完成１００億美元營業額，逐步逼近世界５００家入選范圍；近期目標是到２０００年完成經營額３０億美元，進入世界計算機行業百強６０名以內。

聯想的目標聯想為了最終成為具有世界級水平高科

現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。

從1988年開始，聯想就制定并實施了一個海外發展戰略，并達到了預期目標。1998年，聯想又制定了一個面向未來（2010年）跨世紀發展戰略和策略聯想開始做的是國內市場，從1984年的初創，到1998年第一百萬臺電腦誕生，到2003年用新標識“Lenovo”為進軍海外市場做準備，然后的2004年收購IBM的PC機業務，到最后2008年年度總銷售額167.88億美元，進入世界500強。

如果聯想是你的競爭對手，你注意到它在做什么嗎和將要做什么呢？？？？？

從1988年開始，聯想就制定并實施了一個海外發

競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作

海爾在美國南卡建立了生產冰箱的工廠。可能海爾可能認為是在學習日本汽車制造商的做法。例如本田在美生產汽車，從而改善了其形象：產品在美國制造，就不會被看作是外國企業，因為是本土制造。企業這樣做也許能拉近和當地人的關系，但必須切合實際，要考慮成本以及是否與整體定位契合，在美生產實際上是削弱了自身的成本優勢。

分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處于有利的地位。分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地聯想收購IBM是兇是吉？

聯想的戰略是海外發展戰略，但是收購IBM的pc機業務，對自身的定位是否是正確的呢？？？可能出現的問題是：

1以總值17.5億美元代價去收購一個夕陽工業產品，實屬不值，因為計算機業務的高增長期已過，且競爭格局已定”。

聯想收購IBM是兇是吉？聯想的戰略是海外發展2聯想收購的并不是一項盈利的業務，因此不會增加該公司的收益，而發行新股短期內勢必會帶來稀釋效應，從而導致該公司股價下滑。

3雖然ＩＢＭ企業計算機業務于美國具領導地位，但合并后的聯想企業業務將帶來負面影響，因美國市場企業并不認識聯想品牌，聯想于當地并無知名度，聯想打入美國市場亦困難。

2聯想收購的并不是一項盈利的業務，因此不會增通過花137億購得IBM53億的負資產的PC業務來實現國際化的聯想。用137億(聯想整個市值僅188億)去賭一個虛無縹緲的夢想,值得嗎？大規模的收購也可能使公司陷入困境，從而在國內的競爭中更加力不從心。

通過花137億購得IBM53億的負資產的PC業務來實現國際化2競爭對手分析的流程

世界著名營銷專家、美國西北大學教授菲利普·科特勒(PhilipKotler)博士等1996年提出競爭對手分析的主要步驟：2競爭對手分析的流程競爭對手分析ppt課件4競爭對手的成本分析競爭對手的成本分析概況

競爭對手分析中的一個關鍵的組成部分是評估競爭對手的成本。一旦知道了競爭對手的成本，企業就有可能預測今后的價格水平和競爭對手行動，評價所要采取的戰略潛力。4競爭對手的成本分析競爭對手的成本分析概況競爭對手分析ppt課件一、分析推動成本的戰略性要素

1.產品設計

2.要素成本

3.勞動生產率

4.銷量

5生產能力二、非平均化成本

①按產品及顧客群體類別分析成本②有意歪曲成本的分配，避開日益脆弱的分據市場③按實際情況，區別對每一分據市場的服務，并相應定價。一、分析推動成本的戰略性要素三、模擬競爭對手的成本

①模擬產品種類②模擬生產地點③模擬勞動生產率④模擬生產規模三、模擬競爭對手的成本回顧重點1波特的競爭對手模型（4個方面）2競爭對手的分析的6個步驟了解1競爭對手的成本分析2金字塔模型回顧重點競爭對手分析ppt課件競爭對手分析ppt課件

總之，對競爭對手的分析對于企業的生存和發展起著非常重要的作用。

如果企業能把這一環節做好，也許，我們能熬過今晚，熬過明晚，看到后天美好的太陽也許，沒有市場忘掉我們的時候更也許，我們從未把鞋子脫掉……競爭對手分析ppt課件選擇的競爭對手，

爭第一VS做第二

？如今的摩托羅拉公司手機業務的銷售額在中國全面下降，而現在需要面對的問題是如何選對競爭對手，那究竟是諾基亞還是三星？

選擇的競爭對手，

爭第一VS做第二