第六章明確分工為什么要進(jìn)行分工呢？大家一起做不好嗎？為了更好地完成既定目標(biāo)，要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源。第六章明確分工為什么要進(jìn)行分工呢？大家主要內(nèi)容

1.常見的組織結(jié)構(gòu)形式2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.崗位設(shè)計(jì)和人員配備主要內(nèi)容第一節(jié)常見組織結(jié)構(gòu)形式個(gè)體勞動(dòng)者與作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)問題必要性：現(xiàn)代大型組織必須通過組織設(shè)計(jì)對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分，通過進(jìn)一步區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系確定有效的組合方法傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，在外部環(huán)境穩(wěn)定情況下適用，在環(huán)境復(fù)雜、多變情況下顯得僵化，需要?jiǎng)討B(tài)設(shè)計(jì)目的是：創(chuàng)構(gòu)靈活柔性的組織，動(dòng)態(tài)反應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，協(xié)調(diào)好組織中各種關(guān)系，保證組織活動(dòng)順利開展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第一節(jié)常見組織結(jié)構(gòu)形式個(gè)體勞動(dòng)者與作坊式手工業(yè)組織不存在組組織工作：根據(jù)一個(gè)組織目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和過程加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應(yīng)的人員、分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職能說明書書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解組織設(shè)計(jì)的基本成果組織工作：根據(jù)一個(gè)組織目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念組織結(jié)構(gòu)是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作技術(shù)所做出的制度性安排。（P166圖6-1）主要有以下三方面特性:復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)規(guī)范化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊(cè)...)（P166圖6-2）集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)型、集權(quán)型)組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門職能說明書。組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念組織結(jié)構(gòu)是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作技術(shù)所做組織系統(tǒng)示意圖

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管圖8－1是一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖

組織系統(tǒng)示意圖副總經(jīng)理銷售部經(jīng)部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。

合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。

部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級(jí)通過崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個(gè)字做為提要；與部門職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查崗位結(jié)構(gòu)圖崗位結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，反映組織中的分工情況，用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織組織關(guān)系在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指組織成員為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。權(quán)力來自于組織授予，與職責(zé)相關(guān)聯(lián)，表明的是成員間的協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)組織關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線－職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制項(xiàng)目組委員會(huì)

三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁1.直線職能制1.直線職能制直線職能制特點(diǎn)：設(shè)職能機(jī)構(gòu)，是直線管理者的參謀和助手；職能部門對(duì)基層作業(yè)部門有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，指揮權(quán)由企業(yè)各級(jí)直線管理者分級(jí)行使。優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮，又能夠?qū)崿F(xiàn)職能專業(yè)化分工缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系少、直線與參謀易產(chǎn)生矛盾、對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)不靈敏、不利于培養(yǎng)全面人才。普遍適用于中小型組織直線職能制特點(diǎn)：設(shè)職能機(jī)構(gòu)，是直線管理者的參謀和助手；職能部案例：凱迪公司的難題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司除總部外，下設(shè)采購(gòu)部和設(shè)計(jì)部、制作部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和訂購(gòu)制作商品所需要的材料，設(shè)計(jì)部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。制作部的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開展工作，而設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員的要求。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過于墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？案例：凱迪公司的難題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要是為案例：凱迪公司的難題總部市場(chǎng)部制作部設(shè)計(jì)部采購(gòu)部采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過于墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。案例：凱迪公司的難題總部市場(chǎng)部制作部設(shè)計(jì)部采購(gòu)部采購(gòu)員和設(shè)2.事業(yè)部制2.事業(yè)部制事業(yè)部制特點(diǎn)：按地區(qū)、產(chǎn)品或市場(chǎng)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)管理，使高層集中精力于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有利于培養(yǎng)管理人才，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)：需要大量管理人員，內(nèi)部缺乏溝通，過分強(qiáng)調(diào)部門利益適用于從事多元化經(jīng)營(yíng)的，或跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大規(guī)模組織事業(yè)部制特點(diǎn)：按地區(qū)、產(chǎn)品或市場(chǎng)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨(dú)立第六章明確分工方案模擬分權(quán)制特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的性能，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。優(yōu)點(diǎn)：解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn)：無法使組織中的每一個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個(gè)組織的全貌，在溝通、決策權(quán)力分配上存在較大問題。適用于大型的化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)。模擬分權(quán)制特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的性能，以3.模擬分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科3.模擬分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段4.項(xiàng)目組特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來進(jìn)行攻關(guān)，任務(wù)完成了，小組也就解散了。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，容易接受新觀念、新方法；各成員都了解整個(gè)組的任務(wù)和問題，目的明確，責(zé)任感強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。適用于需要各種不同專長(zhǎng)的人在一起才能完成的工資，以及具有許多事先不確定的復(fù)雜因素的工作。4.項(xiàng)目組特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來進(jìn)行攻關(guān)，矩陣制特點(diǎn)：從多個(gè)角度如職能、產(chǎn)品等劃分部門，并結(jié)合組成一個(gè)矩陣。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)部門間的配合、反應(yīng)靈敏、效率較高缺點(diǎn)：雙重指揮、臨時(shí)心態(tài)適用于大型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)矩陣制特點(diǎn)：從多個(gè)角度如職能、產(chǎn)品等劃分部門，并結(jié)合組成一個(gè)5.矩陣制5.矩陣制局部矩陣制組織結(jié)構(gòu)局部矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.委員會(huì)管理委員會(huì)制——決策和管理權(quán)力由若干人組成的委員會(huì)共同行使，按少數(shù)服從多數(shù)或協(xié)調(diào)一致的原則集體決定、共同負(fù)責(zé)的組織體制

例如：董事會(huì)、職工代表大會(huì)、股東大會(huì)、調(diào)解委員會(huì)、勞動(dòng)爭(zhēng)議委員會(huì)、投資委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、改制委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、其他各種管理委員會(huì)…………6.委員會(huì)管理委員會(huì)制——決策和管理權(quán)力由若干人組成的委員會(huì)委員會(huì)制的優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)防止權(quán)力過于集中減少?zèng)Q策的失誤有利于各級(jí)人員的參與協(xié)調(diào)各方利益（2）缺點(diǎn)耗費(fèi)更多的時(shí)間和成本被一個(gè)或少數(shù)人控制容易產(chǎn)生盲從、折中或從眾的決策責(zé)任感相對(duì)不足委員會(huì)制的優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)（2）缺點(diǎn)幾種常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)直線制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡(jiǎn)單、費(fèi)用低協(xié)調(diào)差，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)事業(yè)部制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動(dòng)中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，難以分清責(zé)任網(wǎng)絡(luò)制靈活，應(yīng)變能力強(qiáng)控制性、保密性差幾種常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律通用電器公司的組織變革第一次：20世紀(jì)20年代，GE組織結(jié)構(gòu)從直線職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。第二次：1971年，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為充分授權(quán)的戰(zhàn)略事業(yè)單位。GE在市場(chǎng)遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政持續(xù)赤字，GE董事長(zhǎng)波契進(jìn)行戰(zhàn)略性組織調(diào)整，事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，該單位為充分授權(quán)的獨(dú)立組織部門，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部能將人力物力機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計(jì)劃。調(diào)整后，在1966-1976年11年間，GE銷售收入增長(zhǎng)一倍，純利潤(rùn)增長(zhǎng)兩倍。通用電器公司的組織變革第一次：20世紀(jì)20年代，GE組織結(jié)構(gòu)通用電器公司的組織變革第三次：1978年，調(diào)整成為充分授權(quán)的超事業(yè)部制。美國(guó)經(jīng)濟(jì)停滯，GE董事長(zhǎng)瓊斯實(shí)行“執(zhí)行部制”，即“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)。董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”（消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下設(shè)有9個(gè)總部（集團(tuán)）、50個(gè)事業(yè)部、49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位GE平均收益率高達(dá)29.8%。通用電器公司的組織變革第三次：1978年，調(diào)整成為充分授權(quán)的通用電器公司的組織變革第四次：20世紀(jì)80年代中期，杰克·韋爾奇對(duì)GE實(shí)施扁平化改造，撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位。這個(gè)階段GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬名員工將GE重組為13個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第五次：GE現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特從2002年開始對(duì)GE進(jìn)行組織調(diào)整，將GE旗下的13個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，重新整合為11個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，此次重組按照“以客戶為主導(dǎo)，以市場(chǎng)為中心”的原則來合并同類項(xiàng)，即將同一類客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都?xì)w為同一組織。目前，GE整個(gè)組織結(jié)構(gòu)以客戶為主導(dǎo)，設(shè)有11個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，8個(gè)職能支持部門。通用電器公司的組織變革第四次：20世紀(jì)80年代中期，杰克·韋GE現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)GE現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、目標(biāo)原則2、分工與協(xié)作原則3、責(zé)權(quán)對(duì)等和信息暢通原則4、人事匹配和有利于人才成長(zhǎng)原則5、逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)高效原則一、組織設(shè)計(jì)的基本原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、目標(biāo)原則一、組織設(shè)計(jì)的基本原則二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略（P176表6-1）業(yè)務(wù)特點(diǎn)（P179圖6-10、表6-3）外部環(huán)境穩(wěn)定性（P178表6-2、圖6-9）組織規(guī)模（規(guī)范化&分權(quán)化）發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段）人力資源狀況（部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、權(quán)利分配、責(zé)任明確）二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要影響因素影響因素發(fā)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)設(shè)立的新業(yè)務(wù)部門和部門層級(jí)組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運(yùn)行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位設(shè)置應(yīng)設(shè)立或加強(qiáng)的部門和崗位（新）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)方案業(yè)務(wù)特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)基本思路（P182圖6-11）三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三部曲1.崗位設(shè)計(jì)：工作專門化——按工作性質(zhì)的不同進(jìn)行劃分。通過工作的專門化，使得每一個(gè)組織成員或若干個(gè)成員能執(zhí)行一組有限的工作。2.部門化：工作的歸類部門化過程：將組織任務(wù)分解成具體可執(zhí)行的工作；將這些工作按照某種邏輯合并成一些組織單元。常見方法：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、綜合部門化（P183）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三部曲1.崗位設(shè)計(jì)：工作專門化——按工作性質(zhì)的3.確定管理幅度：形成組織層次（1）管理幅度含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級(jí)的人數(shù)。影響因素：3.工作條件3.1助手的配備情況3.2工作地點(diǎn)的接近性3.3信息手段的配置情況4.工作環(huán)境1.工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)2.1主管所處的管理層次2.2下屬工作的相似性2.3計(jì)劃的完善程度2.4非管理性事物的多少3.確定管理幅度：形成組織層次（1）管理幅度3.工作條件1.（2）管理層次

是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。一個(gè)組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個(gè)層次都應(yīng)有明確的分工。（2）管理層次（3）管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度*管理層次＝組織規(guī)模

說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。（3）管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度*管理層次＝組織規(guī)模管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度=4管理幅度=8管理層次=6管理層次=4管理人員=1365管理人員=5851416642561024409618645124096減少了：2個(gè)管理層次780個(gè)管理人員約7800萬元工資支出管理層次與管理幅度的關(guān)系管理幅度=43、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平型結(jié)構(gòu)——管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)——管理層次多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)3、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平型結(jié)構(gòu)——管理層次少而管理幅度大的扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長(zhǎng)信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高扁平與錐式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)錐式結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長(zhǎng)信息案例：GE的扁平化變革1981年，當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。當(dāng)時(shí)GE有25000名經(jīng)理，每個(gè)人平均直接管理7個(gè)方面的工作。在這個(gè)等級(jí)體系中，從最基層的工廠到韋爾奇之間有12個(gè)層級(jí)。在公司高層，有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜。于是，GE就有了一大群管理人員，他們除了閱讀報(bào)告和監(jiān)督別人的工作以外，幾乎不做別的事情。韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來的多個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，韋爾奇因此得了“中子彈杰克”的綽號(hào)。案例：GE的扁平化變革1981年，當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)和人員配備

一、崗位設(shè)計(jì)又叫職務(wù)設(shè)計(jì)或工作設(shè)計(jì)，是指用一定的方法將各項(xiàng)任務(wù)結(jié)合起來，形成一組有限的工作，以構(gòu)成一個(gè)完整的崗位的過程。

二、崗位模型特征技能多樣化任務(wù)重要性任務(wù)的特性工作自主性信息反饋性（P186圖6-13表6-4）第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)和人員配備一、崗位設(shè)計(jì)又叫職務(wù)設(shè)計(jì)或三、人員配備人員配備是指組織通過對(duì)工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個(gè)崗位配備合適的人員以完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需開展的各項(xiàng)工作的過程。人員配備的要求：1.組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)

2.留住人才3.適應(yīng)組織發(fā)展需要三、人員配備人員配備是指組織通過對(duì)工作要求和人員素質(zhì)的分析，人員配備的任務(wù)利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過程。要解決的問題包括：如何選聘人員、如何安排工作、如何培訓(xùn)、如何考評(píng)…………（1）為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜耍?）為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T配備的任務(wù)利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對(duì)孫悟空的三次人事任命：第1次任命玉帝隨口讓孫悟空做個(gè)“弼馬溫”，第2次任命孫悟空反下天庭，自立為“齊天大圣”，玉帝采納了太白金星的建議，給他一個(gè)空銜。第3次任命玉帝讓孫悟空去管蟠桃園孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對(duì)孫悟空的三次人事任命：孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對(duì)孫悟空的三次人事任命：第1次人事任命，由于天庭人浮于事，各宮各殿，各方各處，都不少官，只是御馬監(jiān)缺個(gè)正堂管事，玉帝隨口就讓猴子做個(gè)“弼馬溫”，在人事安排上何等隨意，完全不考慮因才使用原則，也談不上什么對(duì)人才的重視與重用，難怪猴子知道真相后大為不滿。第2次人事任命，猴子反下天庭，自立為“齊天大圣”，齊天者，意思就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝聞言，驚訝道：“這妖猴何敢這般狂妄！著眾將即刻誅之。”太白金星又建議加他個(gè)空銜，名是齊天大圣，只不與他事管，不與他俸祿，且養(yǎng)在天壤之間，收他的邪心，使不生狂妄，庶乾坤安，海宇得清寧也。這1次，太白金星出的其實(shí)是餿主意了，如果每個(gè)妖仙或妖怪都學(xué)孫猴子這樣要官，而且都能如愿以償，那爵位還有什么尊榮可言？天庭整個(gè)體制又何以正常運(yùn)轉(zhuǎn)？而因?yàn)橛竦墼趯O悟空的挑戰(zhàn)面前輕易讓步，讓猴子覺得一鬧就有甜頭吃，才會(huì)有后來大鬧天宮，直接要求做皇帝。

孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對(duì)孫悟空的三次人事任命：孫悟空為什么要大鬧天宮？第3次人事任命。有人啟奏玉帝：孫悟空整天無所事事，四處結(jié)交仙人，可能會(huì)生事端。玉帝聽后就讓孫悟空去管蟠桃園。這次完全是玉帝無事找事，自找麻煩。把猴子收上天的本意，就是讓他不鬧事，目的已經(jīng)達(dá)到了，怎么又想起讓他做事呢？做別的也就罷了，偏偏讓愛吃桃的猴子去管蟠桃園。有些人說孫悟空不是好員工，理由就有他監(jiān)守自盜偷吃蟠桃。但從玉帝的這個(gè)任命本身來看，是違反“猴性”的，就象一些企業(yè)的制度違反人性一樣，不能怪員工不遵守。結(jié)論：孫悟空的造反，根本上說是由于天庭人才選拔、晉升與使用制度的缺位。孫悟空為什么要大鬧天宮？第3次人事任命。有人啟奏玉帝：孫悟空人員配備的工作內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃：確定人員種類和數(shù)量（P191圖6-15）2.招聘和甄選：選配合適的人員（P191圖6-16）3.培訓(xùn)和考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要（P191圖6-17）人員配備的工作內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃：確定人員種類案例：GE的培訓(xùn)

在員工的眼里，GE公司就象是一所學(xué)校，一所包羅萬象的企業(yè)大學(xué)。據(jù)說，財(cái)富500強(qiáng)里，有170多位CEO是從這所學(xué)校畢業(yè)出去的，GE因此被譽(yù)為“CEO的搖籃”。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對(duì)培訓(xùn)和員工發(fā)展的重視。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的"克勞頓村"是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為"美國(guó)企業(yè)界的哈佛"。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。案例：GE的培訓(xùn)在員工的眼里，GE公司就象是一所學(xué)校，一案例：GE的培訓(xùn)

每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務(wù)部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇先生以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫.伊梅爾特先生。克勞頓村的教學(xué)方式也是非常獨(dú)特的。在每一課程中，學(xué)員都被要求以行動(dòng)為導(dǎo)向，帶著問題來參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動(dòng)計(jì)劃回去；另外，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對(duì)實(shí)際問題開展研究與討論。

案例：GE的培訓(xùn)每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理案例：GE的培訓(xùn)

隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展。

剖析GE就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就