5302教室2010年3月第一章項目管理概述5302教室第一章項目管理概述1Introduction概述WhatisaProject何謂項目WhatistheProjectManagement何謂項目管理ProjectPhasesandtheProjectLifeCycle(PLC)項目管理階段和項目生命周期ProjectManagementProcesses項目管理過程ProjectManagementProfessionals（PMP）項目管理職業ProjectSelection項目選擇本講主要內容2Introduction概述本講主要內容2張三豐考上了大學，父母希望他進大學后，多向老師和高年級同學請教大學學習與生活的經驗，好好規劃四年的大學生活，滿意地完成大學學業，為自己將來的發展打下良好基礎，畢業后找到一份滿意的工作。請思考：張三豐的四年大學學習是一個項目嗎？如果是項目，怎樣才能算完成該項目？怎樣才能算成功完成該項目？課堂討論3張三豐考上了大學，父母希望他進大學后，多向老師和高年級同學請人民英雄紀念碑1952年8月1日，修建紀念碑工程正式開工紀念碑的碑心石，是建碑中最主要的一塊大石料，稱得上是中國建筑史上少有的完整的1952年8月1日，修建紀念碑工程正式開工。紀念碑的碑心石，是建碑中最主要的一塊大石料，稱得上是中國建筑史上少有的完整的花崗巖，重達百噸，采自青島浮山大金頂一帶。采運工作歷時七個半月，于1953年4月1日動工至10月16日大石料運抵天安門廣場工地。7116名工人直接參加了這項工作，開采用打槽辦法，運輸用滾木及推土機牽引滾移。1953年7月開采出大石料荒料尺寸：長15.3米，寬3.55米，厚2.1米，重300噸。經過第一次加工，將石料上面做平，重量減為280噸。10日大石料由開采地運至山場（半山腰平坦處）行走60米。次日下午石料放下山。經轉向、翻身、第二次加工后，石料長14.7米，寬2.92米，中間厚1.0米，兩邊厚0.8米，重量為102噸。，重達百噸，采自青島浮山大金頂一帶。采運工作歷時七個半月，于1953年4月1日動工至10月16日大石料運抵天安門廣場工地。7116名工人直接參加了這項工作，開采用打槽辦法，運輸用滾木及推土機牽引滾移。4人民英雄紀念碑1952年8月1日，修建紀念碑工程正式開工紀念1953年7月開采出大石料荒料尺寸：長15.3米，寬3.55米，厚2.1米，重300噸。經過第一次加工，將石料上面做平，重量減為280噸。10日大石料由開采地運至山場（半山腰平坦處）行走60米。次日下午石料放下山。經轉向、翻身、第二次加工后，石料長14.7米，寬2.92米，中間厚1.0米，兩邊厚0.8米，重量為102噸。558月19日，大石料由山場起運，經過4個村莊、一個山嶺、十余處橋梁及交通最繁華的市內街道，行程15公里，9月27日安全到達車站（空軍油庫）。9月28日，在青島車站，采用鐵道滑動方式，將大石料裝上東北電業管理局豐滿發電廠90噸車皮。根據鐵道部規定，該車載重為100噸，因此又對大石料進行了第三次加工，將石料中間厚度改為87厘米，兩端厚度改為79厘米，重量為94噸，連同束車設備與墊木共重100噸。以直線20公里／小時，彎道及進站10公里／小時的行車速度開向北京，10月13日抵達北京前門西站，一路平安。三個夜晚之后，碑心石奇跡般地出現在天安門廣場工地。

68月19日，大石料由山場起運，經過4個村莊、一個山嶺、十余處古代的巨型項目胡夫金字塔是最雄偉壯觀的一座。據說是第四王朝法老的陵墓，被列為世界古代七大奇跡之一。建于公元前2760年，據說是30多萬人花了30年的時間建成的。金字塔底部為正方形，修建之初四周底邊長230多米，高146.5米，斜面傾角為51°，其四面與東、南、西、北四個方位正相對。修建這座大金字塔所用巨石達230萬塊，每塊的平均重量在2.5噸左右，最重的達30噸。塔內有三間石砌墓室，兩間在地上，另一間在地下，墓室內使用的花崗巖則是從遠在一千公里外的阿斯旺來的。所用的石塊經過仔細加工，石塊之間不用灰漿或任何粘合物，但疊壘嚴密，刀插不進。7古代的巨型項目胡夫金字塔是最雄偉壯觀的一座。據說是第四王朝法古代的巨型項目之二秦始皇統一六國后，派著名大將蒙恬北伐匈奴，把各國長城連起來，西起臨姚，東至遼東，綿延萬余里，遂稱萬里長城，為了修筑長城動用了30萬人。秦長城現只有遺跡殘存。漢代從文帝到宣帝，修成了一條西起大宛貳師城，東至黑龍江北岸，全長近一萬公里，古絲綢之路有一半的路程就沿著這條長城，是歷史上最長的長城。到了明代，為了防御韃靼、瓦刺族的侵擾，從洪武至萬歷經過20次大規模的修建，筑起了一條西起甘肅的嘉峪關，東到遼東虎山，綿延6700公里的長城，今天我們所見到的主要是明長城。明長城是一座結構龐大復雜的邊防堡壘，它翻山越嶺，蜿蜒迂回于崇山之間，在如此險峻的地方使用數量如此眾多而且巨大的建筑材料，是世界最偉大的人工奇跡。明代長城是人類歷史上耗費人力最巨，時間最久，物資最多的建筑。這使它成為一件最大的歷史文物。8古代的巨型項目之二秦始皇統一六國后，派著名大將蒙恬北伐匈奴古代的巨型項目之三*羅馬斗獸場（Colosseum），建于公元72至82年間。當年羅馬帝國征服耶路撒冷后，為了紀念其“盛大武功”，強迫8萬猶太人俘虜，用整整8年修建了這座娛樂場。它長軸187米，短軸155米，周長527米，圍高57米。中央為表演區，長軸86米，短軸54米，地面鋪上地板，外面圍著層層看臺。看臺約有60排，分為五個區。看臺逐層向后退，形成階梯式坡度。每層的80個拱形成了80個開口，最上面兩層則有80個窗洞，觀眾們入場時就按照自己座位的編號，首先找到自己應從哪個底層拱門入場，然后再沿著樓梯找到自己所在的區域，最后找到自己的位子。整個斗獸場最多可容納5萬人，這種入場的設計即使是今天的大型體育場依然沿用。*/wiki/

羅馬斗獸場9古代的巨型項目之三*羅馬斗獸場（Colosseum），建于公現代的巨型項目之一伊泰普水電站（ItaipuHydroelectricPowerStation）坐落在巴西和巴拉圭兩國界河巴拉那河上，水電站18臺發電機組總裝機容量為

1260萬千瓦。這座雄偉的大壩將巴拉那河攔腰截斷，形成深250米、面積達1350平方公里、總蓄水量為290億立方米的人工湖。大壩全長7744米、壩高196米，相當于65層樓房的高度。10現代的巨型項目之一伊泰普水電站（ItaipuHydroel現代的巨型項目三峽水電站是世界上規模最大的水電站.共安裝32臺70萬千瓦水輪發電機組，總裝機容量2250萬千瓦。三峽工程共分三期進行，總計約需17年.預計到2009年可全部完工。三峽大壩壩長2335米，底部寬115米，頂部寬40米，高程185米，正常蓄水位175米。水庫全長600余千米，水面平均寬度1.1千米，總面積1084平方千米，總庫容393億立方米。*/wiki/

三峽水電站11現代的巨型項目三峽水電站是世界上規模最大的水電站.共安裝321212一.項目一.項目13何謂項目？DefinitionusedbyPMI——

Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice項目是為了創作某一獨特的產品或服務所做的一次性的努力。14何謂項目？DefinitionusedbyPMI——我們身邊的項目企業研發一項新產品；建造一條高速公路；建造一個新工廠；開發一個新型殺毒軟件；舉辦一項體育競賽；舉辦一次慶祝活動（元旦、辯論賽）；企業進行一項改革；編寫一本新書；測試一種新藥；政治競選；……15我們身邊的項目企業研發一項新產品；151.學好項目管理的重要作用世界著名雜志《財富》斷言：項目管理在未來會變得非常重要……項目管理是未來的風暴。在我國，項目管理已經成為或正在成為白領培訓的主選，人們越來越認識到項目管理是企業生存的金鑰匙，企業家必須掌握這個與21世紀相適應的管理能力。161.學好項目管理的重要作用世界著名雜志《財富》斷言：項目管2.項目管理在國外的發展從20世紀20年代起，美國首先開始研究工程項目管理，當時在科學管理領域與經濟學領域，項目計劃管理方法和經濟分析方法有了一定進展。例：1936年，美國在洪水控制水利工程中提出的“費用與效益比”的基本準則，至今仍在被沿用。20世紀50年代，各類科學家從不同角度開發了許多理論與方法，如美國在“北極星導彈計劃”中，利用計算機管理，開發出“計劃評審技術”（PERT）；美國在其他項目中還開發了武器系統費用有效分析方法等技術。172.項目管理在國外的發展從20世紀20年代起，美國首先開始2.項目管理在國外的發展20世紀60年代，美國在“阿波羅計劃”中，通過立案、規劃、評價、實施，開發了著名的“矩陣管理技術”；1965年，歐洲成立了國際性組織IPMA，幾乎所有歐洲國家都是其成員；1969年，美國成立了項目管理學術組織——PMI。20世紀80年代，從項目管理實踐中總結和提煉出的理論開始被著作成書，如1983年出版了《項目管理手冊》。182.項目管理在國外的發展20世紀60年代，美國在“阿波羅計3.項目管理在中國的發展20世紀60年代初，錢學森等致力于推廣系統工程理論和方法，十分重視大型科技工程的項目管理，從那時起，我國國防科研部門一直在有計劃地引進國外大型科技項目的管理理論和方法。20世紀60年代，在研制第一代戰略系統時，引進網絡計劃技術（PERT）、規劃計劃預算系統（PPBS）、工作任務分解系統（WBS）等項目管理技術。193.項目管理在中國的發展20世紀60年代初，錢學森等致力于3.項目管理在中國的發展20世紀70年代，引進了全壽命概念、派生出全壽命管理費用（LCC）、一體化后勤管理（TLS）、決策點控制（MilestoneControl）等，許多大型工程應用了系統工程管理方法，如上海寶鋼工程、北京電子對撞機工程、秦山核電站工程等，保證了項目按期完成。20世紀80年代，項目管理取得了新成果，開展了航天工程項目管理的研究，航空工業在殲7、殲8等型號研制中推行系統工程。進入20世紀90年代，我國國內特別是國際合作項目的不斷啟動，促進了項目管理理論研究和學科的發展203.項目管理在中國的發展20世紀70年代，引進了全壽命概念Program(groupofprojects)：大型項目Project：項目Task(Activity)：任務(活動)相關術語（Terminology）21Program(groupofprojects)：大型邏輯關系項目AProject大型項目Program活動1活動2項目BProject活動1活動222邏輯關系項目A大型項目活動1活動2項目B活動1活動2224.項目的特征唯一性；一次性；整體性；多目標性特征；具有壽命周期階段特征。234.項目的特征唯一性；23項目的特征（1）唯一性。或專門性特征，是指每個項目的內涵（如某個型號、一種產品、某項工程、某種服務）是唯一的或者說是專門的。即任何一個項目之所以能構成為項目，是由于它有區別于其他任務的特殊要求，或是名稱相同但內容不同，或是內容基本相同，但要求的對象不同。（2）一次性。或稱短期性特征，是指項目有一個明確結束點的一次性任務，即從項目整體而言，任務完成，項目即告結束，沒有重復，由于結束點一般以項目目標實現的時間來體現，故而也可稱為短期性的，但并不意味著項目實施的時間很短。每天正常的生產任務，基本是重復性活動，可稱為運作，而不稱為項目。24項目的特征（1）唯一性。或專門性特征，是指每個項目的內涵（如項目的特征（3）整體性。一個項目是一個整體，在按其需要配置生產要素時，必須追求高的費用效益，做到數量、質量、結構的總體優化。（4）多目標性特征。項目的總任務是單一的，而項目的具體目標，如功能、時間、成本等是多方面的，這些具體目標既可能是協調的，或者說是相輔相成的；也可能是不協調的，或者說是相互制約的。如有些項目以追求時間為主，不得不降低功能要求。（5）壽命周期階段特征。任何項目都有其壽命周期，不同項目的壽命周期階段劃分不盡一致，如我國基本建設項目的管理程序歸納起來是可行性研究、設計、施工、交工四個階段；銀行貸款項目分為初選與立項、審查與評估、付款與執行、回收與考核四個階段。25項目的特征（3）整體性。一個項目是一個整體，在按其需要配置生項目三約束每一個項目都要受到時間、費用和范圍這三個因素的約束。這三個因素構成了項目三角形。范圍(Scope)--項目的目標和任務，確定項目的邊界時間(Time)--完成任務所需的工時、完成項目所需的時間。費用(Cost)--即項目的預算，它取決于資源的成本，這些資源包括完成任務所需的人員、設備和材料。26項目三約束每一個項目都要受到時間、費用和范圍這三個因素的約束三約束之間相互影響調整其中任何一個因素都會影響其它兩個因素。雖然這三個因素都非常重要，但通常有一個因素會對項目有決定性的影響。這些因素之間的關系隨著項目的不同而有所變化，它們決定了會出現的問題，以及可能的解決方案。了解什么地方會有限制、什么地方可以靈活掌握，將有助于規劃和管理項目。27三約束之間相互影響調整其中任何一個因素都會影響其它兩個因素。何謂項目的成功?項目的成功意味著：滿足三個約束同時讓項目的發起人滿意28何謂項目的成功?項目的成功意味著：28項目成功的度量–

SMART準則Specific：項目有一個明確界定的目標，一個期望的結果和產品。通常依照項目的范圍、時間和成本來定義項目的目標。Measurable：項目目標都是以具體到可以測量的數據為基礎。Achievable：項目目標應該是通過努力可以達到和完成的。Resultdriven：結果驅動而非成本驅動，所有工作均面向結果。Traceable：項目的過程是可以通過項目文檔，項目信息系統來監控和跟蹤，而不應該是一旦項目完成就什么也不存在了，無法跟蹤將使項目在失控中進行，是十分危險的。29項目成功的度量–SMART準則Specific：項目有一個項目與日常運作比較

項目與日常作業比較項目日常運營不同點負責人項目經理部門經理實施組織臨時性的項目組織穩定的職能部門組織模式項目團隊層次管理管理方法變更管理保持連貫是否持續一次性的重復性的是否常規獨特性的常規性的實施目的特殊目的一般目的工作文件運用預先制訂的計劃運用標準化的作業指導書考核指標以目標為導向效率和有效性風險不確定相對確定相同點實施者都由一定的人來實施資源占有都有資源的制約管理過程都需要計劃、實施和控制30項目與日常運作比較項目與日常作業項項目與運作的區別項目作業獨一無二的重復型有限時間的無限時間的革命性的變革漸進性改變不均衡均衡目標之間不均衡目標之間均衡多變的資源需求穩定的資源需求柔性的組織穩定的組織效果型效率型以完成目標為宗旨以完成任務和指標為宗旨風險和確定型經驗型31項目與運作的區別項目作業獨一無二的重復型有限時間的無限時間的二.項目管理二.項目管理32何謂項目管理？項目管理（ProjectManagement）——

在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人對項目的需求和期望。（PMI，項目管理知識體系（PMBOK指南），2000，P6）

33何謂項目管理？項目管理（ProjectManagement項目管理的知識體系知識體系主要包括兩個層次、4大階段、5個過程、9大職能和42個要素及多個主體。34項目管理的知識體系知識體系主要包括兩個層次、4大階段、5個過（一）項目管理的知識體系1.兩個層次：企業層次；項目層次。2.多個主體：業主；各承包商；監理；用戶。35（一）項目管理的知識體系1.兩個層次：35（一）項目管理的知識體系3.從項目生命周期角度，4個階段：概念階段；開發階段；實施階段；收尾階段。4.從項目管理的基本過程看，5大過程：啟動過程；計劃過程；執行過程；控制過程；結束過程。36（一）項目管理的知識體系3.從項目生命周期角度，4個階段：項目管理的知識體系5.從項目管理的職能領域看，9項內容：范圍管理；時間管理；費用管理；質量管理；人力資源管理；風險管理；溝通管理；采購管理；整合管理。37項目管理的知識體系5.從項目管理的職能領域看，9項內容：3項目管理框架圖38項目管理框架圖389個知識領域這些知識領域描述了項目經理必須具備主要的工作能力

4個核心的知識領域決定一個特定項目的活動內容（范圍，時間，成本和質量）4個輔助的知識領域是完成項目活動的工具（人力資源管理，溝通管理，風險管理和采購管理）一個知識領域（項目整體管理）與其他8個知識領域的相互關系

399個知識領域這些知識領域描述了項目經理必須具備主要的工作能項目管理的主要內容對范圍、時間、成本、風險和質量進行管理；對有著不同需求與期望的項目干系人進行管理；對已識別的項目需求進行管理。40項目管理的主要內容對范圍、時間、成本、風險和質量進行管理；4項目管理工具和技術范圍管理：項目章程、工作分解結構(WBS)時間管理：甘特圖、網絡圖、CPM、PERT成本管理：掙值管理(EVM)，項目預算質量管理：Pareto分析、魚刺圖HR管理：責任分配矩陣(RAM)溝通管理：干系人溝通分析、績效報告采購分析：需求建議書(RFP)、采購合同管理風險分析：風險識別、風險應對計劃整體管理：變更控制系統、工作授權系統41項目管理工具和技術范圍管理：項目章程、工作分解結構(WBS項目名稱：某某公司出口業務管理信息系統項目啟動時間：XXXX年X月XX日

計劃完工期間：XXXX年X月XX日項目經理：XXX

聯系方法bc@項目目標：在四半月內為XX公司構建出口業務管理信息系統，該系統包含如下模塊：國內客戶、國外客戶、商品管理，購貨合同…。整個項目開發預算：XXXX。方法：與公司的高級管理層交流以確定系統的整體需求、對項目成本進行詳細估算，并向公司主管報告、進行詳細調查，充分了解出口部門業務流程、盡量使用項目組成員進行項目的計劃、分析和實施角色與職責：姓名角色職責XXXXXXXXXXXXXXX項目發起人項目經理首席程序員首席系統分析員系統支持員監督項目項目計劃與實施系統實施、測試和調配程序員系統分析與設計采購、組網、系統培訓、整理文檔等簽名：評述：示例1-項目章程42項目名稱：某某公司出口業務管理信息系統姓名角色職責X示例2-WBS與甘特圖43示例2-WBS與甘特圖43示例3-網絡圖44示例3-網絡圖44示例4-掙值圖45示例4-掙值圖45運用好的項目管理的優點能夠更好的控制財務、資源（包括人力資源）改進與顧客的關系縮短開發時間降低成本提高產品的質量和可靠性提高利潤率提高生產率完善公司內部協調提高員工士氣46運用好的項目管理的優點46項目管理沿革1917年--亨利.甘特發明了著名的甘特圖。現代意義上的項目管理從ManhattanProject（1942）開始的，這是一個美國軍方為制造原子彈所設立的項目。1958年--美國海軍開發了計劃評審技術。20世紀70年代--美國軍方和建筑行業開始使用項目管理軟件。到20世紀90年代后--各個行業內從事實際工作的人們都開始在他們的項目中研究運用項目管理的各種知識。47項目管理沿革1917年--亨利.甘特發明了著名的甘特圖。三.項目的范圍管理三.項目的范圍管理48什么是項目管理范圍？定義：就是為成功地實現項目的目標，規定或控制那些方面是項目應該做的，哪些是不應該做的。區分兩個概念——產品范圍和項目范圍產品范圍：確定產品或服務中應包含哪些功能和特征；項目范圍：為了交付具有一定特征和功能的產品或服務，應該做的工作。49什么是項目管理范圍？定義：就是為成功地實現項目的目標，規定項目范圍管理的重要性提供費用、時間估算的準確性；確定了進度測量和控制的基準；有助于清楚地分派責任。50項目范圍管理的重要性提供費用、時間估算的準確性；50四.項目階段與項目生命周期51四.項目階段與項目生命周期51（一）項目階段的關鍵術語術語名稱基本含義特別說明項目階段（projectphase）項目階段是項目工作階段的劃分，以一個或多個可交付成果的完成為標志。一般來說，每個項目階段結束的標志就是對可交付成果進行審查可交付成果（deliverable）一種具體可見的、可以進行驗證的工作結果，一個可行性研究報告、一份工作范圍說明書、一個詳細的產品設計或產品樣機都屬于可交付成果。項目的可交付成果必須是具體可見的、可以進行驗證的。它和項目階段是保證項目產品能夠得到正確定義的必要程序。項目階段尾審查（phaseendreview）每個項目階段結束時，都要對關鍵的可交付成果以及當前的項目執行情況進行審查，用以：確定項目是否可以繼續到下一階段；判斷是否存在錯誤與不足，并對其采取有效的糾偏措施。項目階段結尾的審查也稱為階段出口、階段門或終結點。項目階段的命名（nameofprojectphase）所有項目階段都與項目主要階段的可交付成果相聯系，各個階段的名稱一般使用本階段中主要任務來命名。每個項目階段一般都包括事先設計好的明確具體的可交付成果的衡量標準，以便判定項目的管理控制水平是否達到了希望的程度。52（一）項目階段的關鍵術語術語名稱基本含義特別說明項目階段（p（二）項目生命周期

所有項目階段的集合被稱為項目的生命周期，項目生命周期用于定義一個項目的開始和結束。對于大多數的項目，通常可以分為四個階段：概念/啟動階段、開發/計劃階段、執行/實施階段、收尾階段。概念開發實施結束時間資源投入水平項目生命周期的階段劃分53（二）項目生命周期所有項目階段的集合被稱為項目的生命項目各階段的內容（1）概念/啟動階段：確立項目需求和目標收集數據；識別項目需求；對產品和服務進行描述；確定目標、項目干系人、策略；擬定備選方案；確定項目的實施條件、風險水平；資源的初步估算；提交建議書或可行性研究報告；編寫項目章程；選擇項目經理。54項目各階段的內容（1）概念/啟動階段：確立項目需求和目標54項目各階段的內容（2）開發/計劃階段：檢驗項目需求和目標，并開發出一套切實可行的項目計劃任命項目團隊的關鍵人員；確定項目的任務、工作和活動；編制項目的工作分解結構（WBS）；確定項目的總體規劃、預算、規定/程序；規劃項目的組織結構；進行風險評估；確認項目的驗證；獲得開展項目后續工作的許可。55項目各階段的內容（2）開發/計劃階段：檢驗項目需求和目標，并項目各階段的內容（3）執行/實施階段：將項目計劃付諸實施建立項目的組織和溝通；項目團隊的開發與建設；細化項目的技術要求；項目績效報告的編寫與分發；采購產品或服務；跟蹤項目的執行；進行過程控制；指揮、調度與協調。56項目各階段的內容（3）執行/實施階段：將項目計劃付諸實施56項目各階段的內容（4）結束/收尾階段：最終產品的交付與驗收，項目文件的整理與歸檔審查和驗收項目；項目移交；把項目結果形成文件；進行項目評估，總結經驗教訓；解除項目的資源，并對項目資源進行重新分配；解散項目團隊，并對項目成員進行重新分配。57項目各階段的內容（4）結束/收尾階段：最終產品的交付與驗收，項目管理過程項目管理過程(PMProcesses)——指在項目實現過程中，在的每一個階段，人們開展項目管理的工作方法、程序和內容。PMBOK把項目管理過程分為39個過程，把這些過程按照相關性分為5個過程組(ProcessGroup):啟動過程(Initiating)計劃編制過程(Planning)執行過程(Executing)控制過程(Controlling)收尾過程(Closing)58項目管理過程項目管理過程(PMProcesses)——指在項目管理過程的邏輯關系

啟動過程計劃過程執行過程控制過程收尾過程59項目管理過程的邏輯關系啟動過程計劃過程執行過程控制過程收尾項目階段與管理評審的重要性項目在繼續進入下一個階段之前，有必要進行評審。以對如下問題作出評價項目進度成本成功的可能性項目與商業目標持續的兼容性60項目階段與管理評審的重要性項目在繼續進入下一個階段之前，有必時間資源投入水平和項目風險水平項目主體完成項目合同簽訂概念階段開發階段實施階段收尾階段項目通過決策項目整體完成項目風險資源投入水平階段里程碑PLC中的資源投入與風險61時間資源投入水平和項目風險水平項目主體完成項目合同簽訂概念階收集數據階段概念開發執行收尾成本配置水平5%20%60%15%

每一階段完成的典型活動指定關鍵人員建立:產品最終審查和接收識別需求建立范圍基準線:--組織建立:最終產品--溝通結算目標和目的質量標準激勵團隊工作轉交產品責任可行性資源細化技術要求評估項目干系人活動建立:

風險水平總計劃--工作包

戰略預算--信息控制系統

可能的團隊WBS采購貨物和服務

執行工作包

交付成果識別方案評估風險指導/監視/預測/控制結果文檔化提交建議書確認驗證--范圍重新分配資源得到下一階段的批準批準繼續進行--時間

項目章程提交項目概要程序與政策--質量

--成本

解決問題

階段的典型活動示例62收集數據階段概念開發執行收尾成本配置水平5%20%60%15五.項目干系人63五.項目干系人63什么是項目干系人？定義：是指項目所涉及的或受項目影響的一些個人和組織，他們積極地參與到項目之中，或者他們的利益會由于項目的實施或完成而受到正面或負面的影響，同時，他們反過來也可以對項目及其結果施加影響。64什么是項目干系人？定義：是指項目所涉及的或受項目影響的一些個項目干系人列表項目干系人名稱基本含義項目經理projectmanager領導項目團隊完成項目工作的個人，負責項目的管理工作。客戶（customer）指使用項目產品的組織單位或個人。客戶可能包括多個層次，如一種藥品的客戶可能包括醫院、醫生和病人。執行組織（performingorganization）指一個企業或企業內部的一個組織單位，其大多數員工直接投入到項目工作中。項目團隊成員（projectteammembers）指承擔項目工作的一個團體成員，他們為實現項目目標而協同工作項目發起人（sponsor）為項目提供資金或實物支持的組織或個人，他可以是執行組織內部的組織或個人，也可以是執行組織外部的組織或個人。其他項目干系人（others）項目內部和外部的，業主和投資方，供應商和承包商，項目團隊成員及其家庭，政府機構，新聞媒體，城市居民及整個社會。65項目干系人列表項目干系人名稱基本含義項目經理領導項目團隊完成2.項目干系人的管理例如，對于一個投資項目，執行組織和承包商的目標是投資收益，銀行關心的是貸款的風險和收益，而國家不僅關心項目的財務收益，更關心項目對國民經濟產生的影響。項目經理和項目團隊有責任對項目干系人進行確認，明確他們各自不同的需求，對這些需求進行管理并施加影響，以確保項目的成功。同時，項目經理與項目團隊有責任創建一種氛圍，使所有的項目干系人都能對項目做出適當的貢獻。一般來說，解決項目干系人之間的沖突，應優先考慮客戶的利益。662.項目干系人的管理例如，對于一個投資項目，執行組織和承包以小組為單位，分析“張三豐四年的大學學習”案例實施該項目首先要考慮的問題是什么？分析該項目主要干系人(Stakeholder)?分析該項目的三約束scope/time/cost?你是怎樣定義該項目是成功或不成功？為什么？課堂小CASE67以小組為單位，分析“張三豐四年的大學學習”案例課堂小CASE計劃編制過程時間6.3活動歷時估計范圍5.2范圍計劃編制時間6.1活動定義時間6.2活動排序時間6.4進度計劃開發成本7.2成本估算范圍5.3范圍定義成本7.1資源計劃編制風險11.1風險管理計劃編制成本7.2成本預算整體4.1項目計劃編制質量8.1質量計劃編制人力資源9.1組織計劃編制人力資源9.2人員獲取采購12.1采購計劃編制采購12.2詢價計劃編制溝通10.1溝通計劃編制風險11.2風險識別風險11.3定性風險分析風險11.4定量風險分析風險11.5風險應對計劃核心過程來自啟動過程來自控制過程去向執行過程計劃編制過程示例68計劃編制過程時間6.3范圍5.2時間6.1時間6.2時間6.執行過程輔助過程整體4.2項目計劃實施質量8.2質量保證人力資源9.3團隊開發采購12.3詢價采購12.4資源選擇采購12.5合同管理溝通10.2信息發布來自計劃過程來自控制過程去向控制過程執行過程示例69執行過程輔助過程整體4.2質量8.2人力資源9.3采購12.來自執行過程控制過程輔助過程整體4.3綜合變更控制范圍5.5范圍變更控制時間6.5進度計劃控制范圍5.4范圍驗證成本7.4成本控制質量8.3質量控制風險11.4風險控制去向執行過程溝通10.3績效報告去向計劃過程去向收尾過程控制過程示例70來自執行過程控制過程輔助過程整體4.3范圍5.5時間6.5范PMI的知識領域與控制過程概貌

過程知識領域項目管理過程組工具、技術啟動計劃執行控制收尾項目整體管理項目計劃編制項目計劃實施整體變更控制項目范圍管理啟動范圍計劃編制范圍定義范圍審核范圍變更控制項目章程WBS項目時間管理活動定義活動排序活動歷時估計進度計劃編制進度計劃控制甘特圖網絡圖CPMPERT項目成本管理資源計劃編制成本估計成本預算成本控制掙值管理學習曲線項目質量管理質量計劃編制質量保證質量控制Pareto分析、魚刺圖項目采購管理采購計劃編制詢價計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾MakeorBuy決策合同模式項目風險管理風險管理計劃編制風險識別風險分析風險應對計劃編制風險監控決策樹蒙特卡羅模擬分析項目溝通管理溝通計劃編制信息發送績效報告管理收尾干系人溝通分析、績效報告項目人力資源管理組織計劃編制人員獲取團隊建設責任分配矩陣(RAM)71PMI的知識領域與控制過程概貌過程項項目管理職業——ProjectManagementProfessionals類似PMI這樣的職業協會在迅速擴大，并為項目管理職業提供了認證(PMP)。項目管理知識體系指南逐步完善，如PMBOK是美國國家標準局(ANSI)頒布的標準，并且獲得ISO9000認證

72項目管理職業——ProjectManagementProPMP認證是短時間內迅速掌握項目管理的思想精髓、提升工作能力的一條非常有效的途徑。PMP有極其嚴格、規范的知識體系，是國際上唯一通過ISO9000認證的項目管理資格認證。PMP應市場需要產生和發展，且美國PMI每年都投入極大力量進行維護和發展，能經受市場考驗。PMP從出題、評卷和發證都由PMI掌控，而不是授權國內機構進行。PMP擁有龐大、仍在迅速發展的國際大家庭；10多萬PMP分布在世界許多國家，而且正在以每年20%的速度遞增。考試有一定難度，是一張有說服力的“品牌”標簽。PMP備考過程中，與許多優秀的人士為伍，你一定會更加優秀。我為什么選擇PMP？實際案例73PMP認證是短時間內迅速掌握項目管理的思想精髓、提升工作能力PMP給我帶來了什么