電大工商專科論文電大工商專科論文工商行政管理部門作為我國一個綜合行政管理部門,擔負著我國市場監督管理和有關行政執法的重任,其自由裁量權的運用必不可少。下文是學習啦我為大家搜集整理的關于電大工商專科論文的內容，歡迎大家瀏覽參考!電大工商專科論文篇1淺議發電企業績效管理體系的改良與完善在當代企業管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業評價員工的工作情況是特別有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、賞罰的方式，指導企業員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現。還能夠根據反應指出員工的實際工作哪些還沒有到達企業期望，進而更好地指導員工進行相關的學習，不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現本身的改革和發展，同時對管理水平提出了更高的要求，開場愈加重視績效管理。然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業都在致力于研究績效管理。在企業人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索愈加有效的績效管理，不少企業建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改良的地方。根據本人多年的工作實踐，結合本企業，對發電企業改良與完善績效管理有一些粗淺的認識，與大家商榷。1發電企業績效管理的現狀我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。將來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從當代管理理論來看，再結合相關實踐，我們發現，績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目的，而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。目前，我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理形式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產或經營目的，下級單位再根據這一目的分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結束后，集中進行考核目的達成情況的評價，作為企業、部門或員工的績效考核結果。2發電企業績效管理存在的問題長期以來，發電企業上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。能夠看出，如今發電企業的績效管理，實際上是基于上述行政管理形式的績效考核。首先，這種統一的績效管理形式忽略了各個經營單位的個性，這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外，隨著經營管理權的下放，不少發電企業要不斷努力提高自己管理的能力，也就是講根據企業發展情況，量身定制合適本人的績效目的，不再使用被動接受績效目的的方式。其次，下級單位不能夠充分的介入到績效目的確實定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目的制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標準，這就會使得績效考核只是形式上的任務。第三，績效考核工作只是一個階段性的工作，由于平常未積累績效信息，就會導致考核結果偏于主觀、比擬片面，沒有講服力，而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等鼓勵措施很好的結合。最后，傳統的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改良是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業戰略目的服務。所以，發電企業要捉住發電行業改革這個時機，建立愈加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善本人的績效水平，進而推動企業目的的實現。3構建完善的績效管理體系從上述分析能夠看出，完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：3.1績效管理方法的選擇。目前，國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目的管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言，假如主要業績內容容易進行量化評價，則合適采用關鍵績效指標法;發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理能夠考慮這種方法。假如企業對主要管理目的的達成程度只能進行定性的評價，則采用目的管理法就更好;發電企業對職能管理部門的績效管理能夠使用目的管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目的與其它一些定性管理目的，是當前最為先進的績效管理方法，但它往往只要在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比擬典型的就是發電企業，在績效考核經過中，考核主體非常容易由于人際關系的影響而產生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現象。要根據實際情況選擇方法，找出最合適企業的方法。最好的不一定是最合適的。各企業要根據其本身的特點選擇適宜的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。3.2績效目的確實定。這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設定哪些方面的績效目的，即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標，企業希望部門或員工到達什么樣的程度，即所謂績效目的值確實定問題。對于績效指標的選擇，首先必須體現個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應類型的指標體系。例如，對于那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門，可考慮設定財務指標等定量指標;對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門，應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次，指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目的，例如，既要設定年收入等體現當期業績的指標，也要設定技術先進程度等體現企業遠期實力的指標。績效目的值確實定，對于定量指標能夠根據企業總體目的層層分解，而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目的，由于這一經過本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契，進而大大便于績效目的的完成與評估。3.3績效信息的管理。只要擁有統一、規范、全面的績效信息，才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結果才有充分的講服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須介入的例行工作。因而，盡管績效考核的主體能夠也應該多樣化，但必須有專門的部門負責績效信息的采集、整理。對于部門績效信息的管理能夠由經營部門負責，對于員工的績效信息管理能夠由人力資源部門負責。3.4績效考核結果的反應。當代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路，逐步關注于怎樣最大限度的發揮員工潛力，發電企業需要改變以往一崗定終身的員工管理方式，實行動態管理。一方面，績效考核的結果，體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價，由此企業能夠制定相應的調整計劃，實現人力資源優化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現進行評估后，能夠用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是，針對績效考核的結果，需要與員工共同制定績效改良措施。例如，對那些工作態度好，但能力缺乏的員工能夠安排業務培訓;對那些能力強，但工作態度不好的員工，應著重加強思想引導，提高其責任感與忠實度等。只要做好了這樣一個績效信息的反應工作，才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升，進而實現企業更進一步的目的。4結束語當代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展，更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的溝通。愈加確切的講，由于我國發電企業以前的成長環境并不緊張，管理方式也沒有很嚴格，因而我們上面講的那些績效管理形式，應該在實際的推廣當中會碰到各種困難，但是不可否認的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高，不斷提高發電行業的競爭力。電大工商專科論文篇2淺議中國中小銀行將來發展趨勢及管理制度改革之路摘要：從我國中小銀行的實際來看，由于目前的發展水平還比擬低。本文從中國中小銀行存在的困難與問題出發，進行扼要解析，進而對將來幾年中小銀行的發展趨勢進行了前瞻。討論中小銀行在穩步發展中尋找新的突破途徑和方法。關鍵詞：中小銀行發展趨勢管理改革一、引言：對我國的中小銀行而言，近年來出現了投資規模較小、管理較亂、信譽欠佳、風險增加等一系列問題，發展逐步陷入了滯緩的窘境。入世以后中小銀行的生存空間開場遭受進一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進一步發展的必要選擇。二、中國中小銀行現狀我們要清醒地認識到，中國中小銀行在改革和經過中還存在著一些困難和問題，在向當代金融制度邁進和縮小與大型商業銀行體制之間的差距經過中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。(一)、中小銀行的業務和產品單一。中小銀行經營的業務種類和提供的業務和產品功能單一，缺少集儲蓄、理財、信譽卡為一體的綜合業務產品;貸款業務仍為利潤的主要;，業務領域較窄。中間業務占比擬低，諸如保函、承諾、擔保等中間業務尚未開展，貸款品種中的創新產品特色不鮮明、吸引力不強。(二)、中小銀行的影響力小。中小銀行由于發展歷史較短，積累的顧客群數量顯然無法與大型銀行相提并論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力缺乏。加上其股權構造較為單一，嚴重影響其正常發展。(三)、中小銀行的盈利壓力將會更大。相對于大型銀行，中小銀行的收入;更依靠于利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入占比基本都超過20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入占比都在20%下面，有的甚至低于10%。利率市場化將引致銀行在爭奪客戶方面展開劇烈的價格競爭，最有可能出現的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，十分是中小銀行對大客戶的議價能力有限，這將進一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來更大的挑戰。(四)、中小銀行的風險管理壓力更大。利率市場化后，銀行的資產和負債面對的將是利率頻繁變動的市場環境，銀行賬戶的利率風險以及交易賬戶的市場風險將會明顯加大。同時，利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風險。此外，利率市場化要求銀行根據不同客戶實行差異化定價策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實力有限，風險定價模型發展滯后，難以對風險成本和費用分攤等進行科學量化，定價模刑尚無法針對不同產品、不同客戶講行差異化定價。三、中小銀行發展趨勢的整體思路中小銀行必須認清將來發展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發展而整理思路：(一)大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。(二)推動我國中小銀行體系的購并重組，提高我國中小銀行業的競爭力。(三)加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展。(四)提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。四、中國中小銀行的詳細管理制度改革之路(一)大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。以投資銀行業務、資金業務、財富管理業務、財務參謀業務、資產托管業務、新興支付結算業務、非銀行產品代理銷售業務、電子銀行業務為代表的新興金融業務不占用或少占用經濟資本，營銷不過于依靠物理渠道資源，屬知識密集型、智能型業務。在商業銀行傳統存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰的背景下，新興金融業務正成為商業銀行新的利潤增長點和轉型著力點。商業銀行尤其是中小銀行不應盲目開展新興金融業務，也不應局限于某一種經營形式，而應根據每一項業務的詳細特點和本行的管理水平、技術水平、財務實力、內控能力、人才構造、客戶構造、網點布局等，選擇合適本行特點的多樣化發展方式和業務經營形式。第一步是通過與比擬大的證券、保險、信托、基金、期貨等金融同業進行業務合作，積累經歷、鍛煉隊伍、培養人才;第二步是嘗試控股經營，在政策允許的情況下，通過發起設立或收購等手段投資、控股基金管理、信托、金融租賃、保險等非銀行金融機構，進入其他金融領域，構成新的利潤增長點，提升對客戶的綜合化金融服務能力和水平;第三是互相浸透融合性經營，通過互相參股、互相控股等合資經營方式，滲入投行、保險、證券業，開展綜合化經營，構成網點資源、客戶資源、業務資源、技術資源、人才資源分享的合作機制，發揮銀行業務和非銀行業務的協同經營效力;第四是從事客戶金融資產綜合管理經營和財務參謀業務經營，通過大幅提升電子化、網絡化等多渠道經營、服務水安然平靜IT服務支撐能力，提升商業銀行客戶金融資產集約化經營管理水平，通過提供安全、優質、高效、快速的財富管理服務，知足客戶多元化、多樣化財富管理需求，大幅提升商業銀行經營效益。(二)銀行業的兼并重組增加，銀行規模向大型化發展在我國，由于銀行產權構造的封閉和凝滯，以及地方保護主義的影響，銀行之間的兼并重組較少。但對于新型商業銀行來講，規模小、網點少、無法構成規模優勢的問題始終困擾著新型商業銀行的發展，新型商業銀行一直在探索通過兼并重組的方式實現資產規模的有效途徑。(三)加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展電子銀行是對群眾客戶提供標準化服務，對高端客戶提供差異化和個性化服務的平臺，是對內實現分流，降低服務成本，對外延展客戶接觸面，吸引客戶的重要手段。據最新統計顯示，2021年一季度我國網上銀行市場交易額達218.58萬億元，環比增長4.1%，同比增長37.3%。截止2021年3月底，網上銀行注冊用戶數到達4.56億。而素有指尖上的銀行美稱的手機銀行近年脫穎而出，爭寵銀行業的電子渠道服務。根據全球技術研究和咨詢公司Gartner預測，2021年全球移動支付交易價值將超過1715億美元，移動支付用戶數量將到達2.122億，到2016年，全球移動支付估計將到達6170億美元，擁有4.48億個移動支付用戶。當代銀行業已不再是鋼筋水泥的物理網點競爭，而是電子渠道的競爭。首先構建新型網點運營形式和全新網點格局。通過自助服務區、低柜服務區、理財服務區的分區形式，實現以自助服務區在前分流大多數交易、客戶經理服務區居中引導和營銷、人工服務在后輔助辦理業務的新型網點運營形式。通過新建或改造新型營業網點，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現有綜合網點內的自助服務比例，實現以人工柜面交易為主向電子銀行自助交易為主的網點經營形式的轉變。其次是豐富自助銀行服務功能。打造集現金和票據自助設備、網銀交易終端、遠程視頻服務等為一體的全功能自助銀行，強化自助銀行和自助設備的營銷功能，在交易經過中實現對目的客戶的精準營銷，將自助銀行從處理現金業務為主轉變為銷售與服務兼備，個人與企業服務齊全的全功能服務網點。依托多元化電子渠道進一步開發新型個性化金融產品，如近年來以個人網銀為代表的無卡電子賬戶、以手機銀行為代表的無卡取現業務、以遠程智能柜員機為代表的自助發卡、以銀行為代表的人工代客交易及遠程簽約等交易功能，在顛覆傳統金融柜面服務理念的同時，進一步提升了用戶對金融電子化產品的興趣。截止至2021年3月，國內五大行平均電子銀行業務分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率到達70%設定為短期目的。(四)提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。成立全行業的資產管理公司(AMC)。為解決四家國有銀行的不良資產問題，我國已經成立四家國有資產管理公司。但是，對中小銀行的不良資產處置尚無有效的措施。長此下去，必將影響并已經影響到中小銀行的生存和發展。對此，能夠比照美國、日本等國家的全行業資產管理公司形式，建立我國中小銀行全行業統一的資產管理公司，對有問題中小銀行進行清理。全行業資產管理公司是整個銀行業或某類銀行發生全行業的不良資產危機時所采用的一種方式。全行業資產管理公司將危機銀行的不良資產歸集到一個資產管理公司，由其統一進行管