?公司并購戰略?PPT課件本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！?公司并購戰略?PPT課件本課件PPT僅供大家學習使1本章主要內容企業并購的一般戰略原那么企業并購的戰略分析工具企業并購的戰略選擇中國平安收購深開展案本章主要內容企業并購的一般戰略原那么2一、企業并購的一般戰略原那么產業的吸引力：產業的特有的獲利能力是決定企業獲利能力的十分重要的因素獲得產業內的競爭優勢一、企業并購的一般戰略原那么產業的吸引力：產業的特有的獲利能3二、并購戰略的戰略分析工具SWOT五力模型產品生命周期理論波士頓增長—市場占有率矩陣二、并購戰略的戰略分析工具SWOT4什么是SWOT分析SWOT分析是市場營銷管理中經常使用的功能強大的分析工具，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的：S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(時機)，T代表threat(威脅)。市場分析人員經常使用這一工具來掃描、分析整個行業和市場，獲取相關的市場資訊，為高層提供決策依據，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。它在制定公司開展戰略和進展競爭對手分析中也經常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢〔BCG〕公司的增長/份額矩陣〔TheGrowth/ShareMatrix〕，〔一〕SWOT分析什么是SWOT分析〔一〕SWOT分析5內部環境優勢Strengths劣勢Weakness時機Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統矩陣示意圖外部環境內部環境優勢劣勢時機威脅SWOT分析傳統矩陣示意圖外部環境6SWOT行業分析適用范圍業務單元及產品線分析競爭對手分析SWOT企業自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業的內外部環境與行業平均水平進展比較中選擇行業領域中只有少數競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進展比較SWOT行業分析適用范圍業務單元及產品線分析競爭對手分析SW7SWOT分析步驟分析環境因素構造SWOT矩陣制定行動方案運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動方案。SWOT分析步驟分析環境因素構造SWOT矩陣制定行動方案運用8SW優勢與劣勢分析〔內部環境分析〕提高公司盈利性產品線的寬度產品的質量產品價格產品的可靠性產品的適用性效勞的及時性效勞態度……競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發，尋找與競爭者或行業平均水平比較，公司的產品與效勞有什么優勢/劣勢；而不是從公司的角度出發，衡量企業的競爭優勢。SW優勢與劣勢分析〔內部環境分析〕提高公司盈利性產品線的寬度9通過一定努力，建立自身競爭優勢引起競爭者注意，開場作出反響直接進攻企業優勢所在，或采取更為有力的策略競爭優勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優勢根據SW分析，公司建立并維持自身的競爭優勢企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：〔1〕建立這種優勢要多長時間?〔2〕能夠獲得的優勢有多大？〔3〕競爭對手作出有力反響需要多長時間？如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。通過一定努力，建立自身競爭優勢引起競爭者注意，開場作出反響直10OT時機與威脅分析〔外部環境分析〕環境開展趨勢分為兩大類：環境威脅環境時機環境威脅指的是環境中一種不利的開展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境時機就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。OT時機與威脅分析〔外部環境分析〕環境開展趨勢分為兩大類：環11〔二〕波特五力模型競爭者供給商客戶替代者新進入者進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位〔自己進入或者阻止對手進入〕？購置者轉而購置替代品的轉移本錢；公司可以采取什么措施來降低本錢或增加附加值來降低消費者購置替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰略中本企業的地位；供貨商之間的關系；從供貨商之間轉移的本錢本企業的部件或原材料產品占買方本錢的比例；各買方之間是否有聯合的危險；本企業與買方是否具有戰略合作關系行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定本錢比例、本行業產品或效勞的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭劇烈程度〔二〕波特五力模型競爭者供給商客戶替代者新進入者進入本行業有12〔三〕產品生命周期理論產品生命周期假設認為，大多數產品從投入市場開場，到最終被新的產品所代替而推出市場為止，所經歷的時間可以劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。一個企業要開展〔通過產品多元化戰略〕，最好能使資金所生產的各種產品處于生命周期的不同階段，這可能需要通過并購來實現。〔三〕產品生命周期理論產品生命周期假設認為，大多數產品從投入13〔三〕行業生命周期分析行業規模產出增長率利潤率水平技術進步和技術成熟程度開工率從業人員的職業水平和收入水平資本進退生命周期四階段幼稚期(開拓)成長期(擴展)成熟期(穩定)衰退期判斷依據〔三〕行業生命周期分析行業規模生命周期四階段幼稚期(開拓)成14行業生命周期各階段的特征行業生命周期各階段的特征15〔三〕產品生命周期理論惠而浦公司的“三階段〞理論：說明市場競爭與企業并購的關系。第一階段是技術開發和引進階段：在這一階段只有“快〞才能在市場競爭中處于有利地位第二階段是弱肉強食階段，這一階段主要是在市場和技術領域處于領先地位的優勢企業通過兼并處于弱勢的一方以消滅競爭對手，取得更大的市場份額第三階段是合并或聯盟階段，在這一階段，“大魚〞吃不了“小魚〞，“快魚〞也吃不了“慢魚〞，只有合作，才能共同開展。〔三〕產品生命周期理論惠而浦公司的“三階段〞理論：說明市場競16〔四〕波士頓咨詢集團的增長－市場占有率矩陣1.波士頓咨詢集團的增長－市場占有率矩陣介紹制定企業層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup，BCG)于20世紀七十年代初期開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位〔SBUs〕標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的創造者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司假設要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不一樣的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。〞如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。〔四〕波士頓咨詢集團的增長－市場占有率矩陣1.波士頓咨詢集團17BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高市場增長率低小大BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現金牛高小大182.說明〔1〕評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率〞這一指標來表示開展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。〔2〕評價各項業務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額〞這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。2.說明〔1〕評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率〞這19〔3〕說明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否安康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資開展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資開展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。〔3〕說明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在20〔4〕確定縱坐標“市場增長率〞的一個標準線，從而將“市場增長率〞劃分為高、低兩個區域。比較科學的方法有兩種：A.把該行業市場的平均增長率作為界分點B.把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少到達10%的年增長率〔扣除通貨膨脹因素后〕。〔4〕確定縱坐標“市場增長率〞的一個標準線，從而將“市場增長21〔5〕確定橫坐標“相對市場份額〞的一個標準線，從而將“相對市場份額〞劃分為高、低兩個區域。BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經歷性結論。〞在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否那么其外表業績只是一種假象。〞按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否那么地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于廣泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中或位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進展修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回憶它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線確實定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額；需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手〞就是行業內排行老二的企業。〔5〕確定橫坐標“相對市場份額〞的一個標準線，從而將“相對市223.BCG矩陣區分出4種業務組合

〔1〕問題型業務〔QuestionMarks，指高增長、低市場份額〕處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為開展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速開展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題〞非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重答復“是否繼續投資，開展該業務？〞這個問題。只有那些符合企業開展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的答復。得到肯定答復的問題型業務適合于采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來到達這一目標，因為要問題型要開展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否認答復的問題型業務那么適合采用收縮戰略。3.BCG矩陣區分出4種業務組合〔1〕問題型業務〔Que23〔2〕明星型業務〔stars，指高增長、高市場份額〕這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資開展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠開展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要開展成為現金牛業務適合于采用增長戰略。〔2〕明星型業務〔stars，指高增長、高市場份額〕24〔3〕現金牛業務〔Cashcows，指低增長、高市場份額〕處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。〔3〕現金牛業務〔Cashcows，指低增長、高市場份額〕25〔4〕瘦狗型業務〔Dogs，指低增長、低市場份額〕這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。〔4〕瘦狗型業務〔Dogs，指低增長、低市場份額〕26三、戰略選擇三、戰略選擇27

收縮戰略剝離戰略清算戰略

企業防御戰略成長戰略I:核心能力企業內擴張成長戰略II:核心能力企業外擴張,包括戰略聯盟；虛擬運作

等

一體化戰略:前向/后向/橫向多元化戰略:加強型戰略:市場滲透，市場/產品開發

企業成長戰略

成本領先特色優勢目標集聚企業基本戰略戰略類型收縮戰略企業防御戰略成長戰略I:核心能力企業內擴張28企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。

目標集聚企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優勢企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。成本領先基本戰略

定義戰略分類企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服29企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。出售非核心產品企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己優勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰略聯盟成長戰略II：即核心能力企業外擴張定義戰略分類企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產30企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰略

定義戰略分類企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控31企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。產品開發企業將現有產品或服務打入新的區域市場。市場開發企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰略定義戰略分類企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。產品開發企業將現有產32企業為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。清算戰略企業出售分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。剝離戰略通過減少成本和資產對企業進行重組，以加強企業所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰略防御戰略

定義戰略分類企業為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。清算戰略33案例—中國平安VS深開展案例—中國平安VS深開展341、引言2021年9月1日公告稱，中國平安(601318.SH02318.HK)，擬以其持有的平安銀行90.75%股份以及現金足額以每股17.75元價格認購深開展16.39億股非公開發行股份。此項交易完畢后，中國平安成為深開展控股股東。雙方股票明日復牌。2021年6月，在深開展完成了向平安壽險定向增發股份后，中國平安及其關聯方共持有深開展的股份提升至10.45億股，占總股本29.99%。為防止潛在的同業競爭，銀監會要求中國平安盡快啟動深開展與平安銀行的整合工作，爭取在一年內完成深開展與平安銀行的整合。1、引言2021年9月1日公告稱，中國平安(601318.S35根據相關公告，本次交易的總對價為約291億元。中國平安擬以其持有的平安銀行90.75%的股份即7,825,181，106股股份以及現金足額認購深開展非公開發行的股份。深開展新發行股份的價格為每股17.75元。中國平安認購深開展的股份數量約為16.39億股。此項交易完畢后，中國平安將成為深開展控股股東。根據相關公告，本次交易的總對價為約291億元。中國平安擬以其36

2、兩家公司概況平安是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的嚴密、高效、多元的綜合金融效勞集團。成立于1988年，總部位于深圳。公司為香港聯合交易所主板上市公司，股份名稱中國平安，股份代號2318。2007年2月，中國平安在上海證券交易所A股上市。深圳開展銀行的成立是中國金融體制改革的重大突破，也是中國資本市場發育的重要開端。成立18年來，深圳開展銀行以敢為天下先的精神，銳意進取、不斷創新，由最初的6家農村信用社，成長為在18個經濟中心城市擁有230多家分支機構的全國性股份制商業銀行，自身規模不斷擴大，綜合實力日益增強。2、兩家公司概況平安是中國第一家以保險為核心的，融37《公司并購戰略》課件38《公司并購戰略》課件39《公司并購戰略》課件40《公司并購戰略》課件41《公司并購戰略》課件42《公司并購戰略》課件433、合并的動機關于中國平安要接手新橋手中深開展股權的傳聞,兩年來一直沒有停頓過。2004年5月,新橋以3.549元/股收購深開展3.48億股股權。有投行人士表示，經過權證行權、10送3股后，新橋目前持有深開展股權的本錢價在4.28元/股左右。2021年6月5日，深開展收盤價為20元/股，新橋獲利較豐。中國平安的目標是開展成一家金融控股公司，因此對旗下平安銀行寄予厚望。但是，截至2021年底，平安銀行的總資產只有1459億元，在全國只有7家分行，營業網點也只有60家左右。而深開展的總資產超過5000億元，在全國范圍內有18家分行，230多家營業網點。且平安銀行的分行與深開展的分行重復度不高。平安目前銀行業務比較弱。如果收購深開展，對平安補充銀行業務具有戰略意義，這正是野心勃勃的平安銀行所看重的。也因為如此，雖然目前銀行股