福達ERP實施項目總結——項目準備篇V0.1福達ERP項目實施總結——項目準備篇V0.1一個ERP項目的成功離不開規范的實施流程、正確的實施方法、準確完整的基礎數據、優化規范的業務流程和人員的主動參與度。ERP項目的規范實施流程包括以下幾個進程：1.前期準備工作前期準備工作主要由甲方企業內部參與完成，主要包括組建優化內部網絡、構建內部服務器和終端計算機、成立ERP實施領導小組和實施小組、確定企業內部項目經理和關鍵用戶及終端用戶、內部進行ERP原理培訓，ERP軟件選型、設定ERP項目實施目標與實施范圍、實施需求分析與財務預算分析、啟動ERP項目等工作。2.實施基礎準備實施基礎準備階段由甲方企業與乙方實施人員共同參與完成，主要包括ERP系統軟件安裝調試初始化、啟用系統模塊、企業業務流程摸底及需求分析梳理、依據調研分析后的需求進行系統參數配置、由乙方實施人員對甲方項目經理與關鍵用戶進行ERP系統方面培訓、組織甲方企業實施人員進行靜態數據的收集分析整理錄入工作，靜態數據主要指在生產活動開始之前就著手準備的固定數據，例如：存貨、計量單位、客戶、供應商、組織部門、人員、總賬科目、結算、倉庫、貨位、工作日歷、工作中心、班次、提前期、工序、工藝路線、物料清單等基礎資料。3.系統業務流程確立在此階段主要由甲方企業與乙方實施人員共同參與完成，主要包括依據企業業務流程摸底及需求分析梳理結果形成的ERP項目業務初級解決方案，并提交甲方共同進行討論形成適合項目運行的終極方案，乙方實施人員依據形成的終極解放方案在ERP系統中進行信息數據運行測試，主要測試業務流程在系統模型中運行的數據走向是否符合業務流程的要求，此階段業務解決方案一經確定，形成規范的業務流程操作指導作業書，將業務流程固化、規范化，并再以后的運行中進行相關完善調整，然后再次固化、規范化，這樣不斷完善提升穩固的流程。4.原型模擬測試運行在此階段主要由甲方企業與乙方實施人員共同參與完成，主要包括由乙方實施人員對甲方企業關鍵用戶依據確立的系統業務流程進行系統運行培訓，在此過程主要完成知識的轉移和過度。由甲方企業關鍵用戶和乙方實施人員共同依據確立的系統業務流程進行系統原型模擬測試，在此過程中走通主要業務流程，并對系統運行結果進行分析、運行BUG進行消除，對不符的業務流程進行上報調整優化。5.客戶化和二次開發在此階段主要由甲方企業與乙方實施人員共同參與完成，主要包括在原型模擬測試運行階段系統運行的結果不符合企業的業務需求，由甲方企業關鍵用戶向乙方實施人員提交客戶化或二次開發的需求，然后由乙方實施人員對甲方提出的客戶化或二次開發的需求展開進一步調研，乙方對調研的結果與甲方共同交流確立客戶化或二次開發的需求，由乙方獨立或乙方指導甲方完成客戶化或二次開發的工作，甲方對客戶化或二次開發成果進行測試運行，測試無誤后進行系統正式運行。6.期初切換運行在此階段主要由甲方企業在乙方實施人員指導下獨立完成，主要包括乙方實施人員指導甲方進行系統切換運行時所需要的期初數據的盤點，并按照系統要求將期初數據盤點結果錄入或導入系統中，在此階段在此核查系統各模塊參數設置是否符合業務流程要求。在乙方實施人員指導下，由甲方企業關鍵用戶對甲方企業終端用戶進行系統操作培訓及考核，并對甲方企業終端用戶進行系統用戶及權限建立分配。甲方企業終端用戶經培訓考核合格后上崗進行系統日常操作，并將發現的異常問題依次提交甲方企業關鍵用戶進行解決，甲方關鍵用戶無法解決的問題提交乙方實施人員進行解決的問題處理流程，在問題解決的問題過程中甲方企業關鍵用戶須做好問題處理備忘記錄。在此階段需要乙方實施人員向甲方企業關鍵用戶做好知識轉移的過度，系統切換運行后期乙方實施人員陸續撤離甲方企業，將由甲方企業關鍵用戶擔當起企業內部系統顧問的角色，作為甲方企業終端用戶與乙方實施人員的橋梁作用。甲方企業關鍵用戶陸續向甲方企業終端用戶做好知識轉移的過度，使甲方企業人人用ERP，懂ERP，會ERP。7.后期維護優化在此階段主要由甲方企業關鍵用戶和終端用戶共同參與完成。在此階段主要包括甲方企業關鍵用戶對系統的日常運行穩定性進行常規檢查，做好系統數據的備份計劃，企業終端用戶在日常操作中發現問題及時向關鍵用戶反饋處理，企業終端用戶在操作系統時做好單據的日清日結，數據錄入的準確及時完整。關鍵用戶做好每月月結、盤點的指導工作，不斷熟悉系統的深層次應用配置，關鍵用戶依據企業業務發展隨時能進行系統流程的調整優化，并指導培訓終端用戶進行相應操作。第二篇：ERP實施總結3000字淺談ERP實施關鍵企業資源計劃（ERP）是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高企業競爭力為目的，以計劃與控制為主線，以網絡和信息技術為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成和業務流程重組（BPR）等功能為一體，面向SCM的現代企業管理思想和方法。國外權威研究機構對未來的ERP發展提出了一些新的思想和方法。如美國生產與庫存控制協會認為未來的ERP將是一個全面企業集成（TEI）的系統；美國加特納公司則稱未來的ERP為ERPII。未來的ERP的擴展功能主要有：1、支持集多種生產類型、多種經營方式和多種產業為一體的，跨區域的SCM模式；2、支持以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業運作模式的SCM體系；3、支持市場分析、銷售分析和客戶關系管理；4、支持包括先進計劃與排產技術在內的多種計劃和優化排產方法；5、支持電子商務；6、支持物流和配送體系管理；7、支持集團的資本運作管理；8、支持更大范圍的信息集成和系統開放。ERP項目是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統基于ERP、SCM、BPR、系統工程和信息技術等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落后，以及企業應用ERP與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關系。成功應用ERP的基本要素主要有：必須增強企業自身主體意識；重視知識資源的開發與利用；充分調動人的積極性和創造性；深刻認識我國企業應用ERP的根本目的；正確認識ERP項目是一個企業管理系統工程；企業一定要盡快、科學的做出應用SCM、ERP和BPR的決策；企業應用ERP一定要立足于創新和BPR；引入企業管理咨詢；認真做好ERP項目前期準備工作；加強企業需求分析；制定明確、量化的ERP應用目標；確保基礎數據的準確性和時效性；加強ERP項目風險分析；建立ERP項目變革管理體系；實行ERP項目監理制和評價制；完善和提高服務商的能力與水平。大量的研究與實踐充分表明，ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、網絡、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識。企業是應用ERP的主體。企業應用ERP首先要提高思想認識，轉變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，才能發揮主體作用，才能確保ERP項目的成功。在ERP的實施過程中，有許多成功的案例，也有不少慘痛的教訓。成功的經驗總是非常類似，而失敗的教訓卻各有各的不同。ERP成功實施，需要解決下面幾個關鍵問題。1、一把手堅決支持，中低層員工積極參與ERP的實施不是一個簡單的技術軟件培訓，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP。聯想的ERP系統之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關系，他在有關內部會議上明確表態：不配合實施ERP，責任人將被撤職。企業的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色；企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟件的日常操作者；必須讓他們理解如何利用ERP提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此應當注重對中層領導和業務骨干的培訓，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調整工作方式、工作內容，才能使為ERP實施付出的時間、金錢得到切實的收益。2、良好的管理基礎企業管理基礎涉及許多個方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點：①制度基礎。特指企業的產權制度、法人治理結構和激勵約束機制等企業基本制度。良好的制度基礎是企業建立和使用信息系統的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵；②業務流程基礎。企業的業務流程應該較為固定而且固化成為管理制度。即使業務流程經常發生變化，企業各個部門也應該根據規定按部就班地進行各種調整；③數據基礎。不知道有多少項目因為數據問題而失敗，以至于項目實施人員經常發出“一份技術，兩分管理，七分數據”的感慨④人力資源基礎。人力資源基礎包括了企業員工素質、能力、責任心以及各種人力資源政策。ERP實施過程的一個重要工作就是對企業員工進行計算機操作培訓，員工的操作能力、崗位理解能力和學習能力也是影響實施成敗的重要因素。3、長遠規劃，分階段實施理論上完整的ERP系統，業務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。隨著投入使用的ERP子系統逐漸增多，企業信息集成程度不斷提高，企業在優化資源運用，縮短采購提前期和生產周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業領導者應該結合企業現狀和企業發展戰略，制定中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內ERP應用所應該覆蓋的業務流程領域，并對業務流程優化提出明確、可量化的目標。由于時間、資金、人力資源等方面的約束，企業實施ERP通常不可能在所有的業務流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手；對于業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現企業增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，項目進度拖延，成本超支。4、選擇好的ERP軟件供應商和管理咨詢公司各個企業實施的ERP項目中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應商在所適應的行業范圍、覆蓋的業務流程、產品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴展性、二次開發難易程度等方面各有千秋。目前國內的ERP廠商，有些是從財務軟件轉型做ERP，在財務模塊上的功能很強，而在其他模塊上相對較弱；有些則是從MRP擴張而來，在財務方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格缺乏優勢。企業應該根據的需要和承受能力量體裁衣，在考核了ERP軟件商的公司資信、ERP軟件產品演示、樣板客戶調查結果、合同費用、實施人員和實施計劃、各個模塊的功能需求后再選擇合適的ERP軟件供應商。咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。國外企業實施ERP時慣常采用方式是由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。5、注重實施工程中的項目監控ERP實施是一項風險很高的工程，需要進行嚴謹認真的項目監控。具體來說，應該規范項目例會和階段性評審制度：定期召開由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施咨詢人員參加的項目實施例會,協調解決實施過程中出現的部門協調、人員溝通、技術支持、時間和成本控制等問題；分階段對項目實施進行評估，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源,同時落實所需的更新措施