引子：

前些日子一位在蘇州做設計的朋友打電話給我談起了關于設計品質如果在生存壓力很大的情況下怎樣保證的問題。后來由于我忙著去見客戶，所以一直沒有溝通充分。今天我就想來談一談我們的一些不成熟的想法和設計同仁們交流分享。

一百年前，在英國有位叫穆勒的家伙很屌，據說，他是當時也是世界上最后一個掌握了人類知識的人。自從他死后，人類進入了摩爾時代。人類的信息總量十八個月就要翻一番。無論是誰從此都無法再掌握人類全部的知識了。同樣，人類的社會進入了工業化和信息化的時代，為人類帶來了民主，市場自由經濟和理智。由此，社會分工越來越精細。對于各個細分領域的專業要求，越來越高。

這樣一來，壞的方面是意味著你必須要在某一個細化的市場做到第一，你才有發展的機會。而好消息是市場的細化程度非常地高，找到你自己擅長的事情，做到某個地域范圍內的最好，并不難。假如你做不到世界第一，就可以做國家第一。或者省內第一，再或者是縣市第一。最起碼也要是街道第一。同樣，你做到了街道第一的時候，就可以爭取縣市第一位置，然后是省內第一，如此類推，事情總是一步一步發展的。當你面對的市場越大，你面對的競爭就越激烈。到最后，對決的不可能是一個個體對一個個體的競爭了，必然是一個品牌對一個品牌一個團隊對決一個團隊，所以這里就有了一個問題。你是否是一個團隊，你是否按照職業的方式來運營公司？也就是你的團隊是否公司化了？什么是個人和團隊？什么是公司化？以前我總愛拿古代大俠的例子來比喻。云游四方的大俠是個人，他獨來獨往，神馳古今，自由無束，這就是個人。聚眾成團，呼嘯山林，集腋成裘，這就是團隊。比方說武俠小說里的各大門派。

但是，隨著時間的推移，我越來越覺得各大門派的比喻不是很恰當。因為在我看來，這些武林中人，更像是原始的組織，和只有部分團隊意識的偽團隊。而不像是現代社會生活中的真正意義的團隊。為什么呢？因為現代的職場，人與人的關系，已經進入契約為主的交易型的新時代。

以前，職場或江湖的人際關系是支配型的關系到。講究君君臣臣父父子子三綱五常，一日為師終身為父等等。更多講究的是誰是誰的人，誰對誰忠誠等等。比如傳統的四大名著中都有對這種支配型關系的描述和贊美。從孫悟空到唐僧，再到劉關張的桃園結義，一種不職業的表現。缺少管理者的胸襟。聽完這段話以后，我也意識到了，任人為親的結果就是，一方面公司招不到合適的人，另一方面就是招到了熟悉的人，可是熟悉的人雖然溝通成本和使用風險比較低，但是熟悉的往往意味著接近，在一個成熟的團隊和組織里，成員間的角度差異認知差異，對一個團他規避認知障礙和風險，尤為重要。不同的背景不同的認知接近的工作水平，這樣對團隊內的相互啟發，十分有用。另外一方面就是如果老是任人為熟的話，其實是另一種的近親繁殖，不利于團隊的新陳代謝和健康，但要是解決這個問題就首先要建設一條人才儲備的通路，不是要在用人的時候找人，更重要的是一定要有或者清晰地知道自己團隊所需要的人才是什么樣的。也就是你對你自己想要的人來一次素描照相，畫上一幅圖，填上要求。然后按圖索驥。其實，在08和09年，我在和某某公司的合作中，一位管理者告訴我說，公司需要的是合適的人才。而不是最好的人才。其實對一般性的小公司而言，有合適的就好。要用人所長，一味地追求最好的很可能造成人才和公司脫節。從而使資源浪費。

第二，培訓的重要性毋庸置疑的。因為作為一個學習型團隊。我們需要有這樣的機會來相互地學習和分享。另外這也是一種凝聚團隊向心力很好的辦法。前面講過，人才的梯隊建設不是一蹴而就的。平時的培養培訓有利于人才漏斗的形成。這樣，團隊成員會有更強的價值感和歸屬感。在這方面成象空間這一年來做得還是比較有成效的。需要我們好好的總結，揚長避短。

第三，人才組織結構的單一，也是成象的一個大問題。在常規的設計公司的招聘里，肯定不會是只招設計技術人員的，我相信市場的，宣傳的，管理的，財務的。方案策劃的，等等。會有很多非室內設計專業人員的崗位。可是，這一年來，我們大部分的招聘只是圍繞設計人員進行的，這就造成了我這個管理門外漢不但沒有時間做設計和培訓，大部分時間我就是公司的策劃，市場部人員，客戶經理，以及回訪部門。甚至是會計和出納。除了公司總經理這個我應該干好，并且別人無法代替我的崗位上，我沒有作為之外，公司其他崗位上的事情我都干了不少。可是并沒有干好。于是在2010年的下半年，公司果斷的請了一位客戶經理來。幫助我梳理一些日常管理和處理部分商務的事情。成象的計劃是盡快的培訓幾位技術總監，我要盡快地找到合適的人來代替我做設計總監。我們還需要企劃，宣傳等各個方面的人才。當然，這都只是理想的狀態下，我們的夢想。我們的路還很遠。

第四，人到崗了，怎么樣組織這些人，又是另外一個問題了。每個公司都有自己的科層制度，和組織結構。前段時間，大家在網上討論比較多的也是這樣的問題。就是大約多少多少人的公司，科層制度不要超過幾層幾層等等，其實我覺得那種幾萬人幾十萬人的大公司，需要盡量的減少科層，降低溝通成本，提高效率。而像我們這種十幾個人幾十個人的小公司，微團隊而言，我認為反而要建設科層，當然不能是十個人的公司有十個層級。這是不對的。我認為最好就有一兩個層級。第一，這樣的結構會迫使我們這些做技術出身的人，滿腦子技術思維的操縱狂，強迫癥患者，在體制的強迫下，實現從被動放權，實現到主動授權的轉變。從而使團隊內部真正的在認知層面精神層面產生精細分工的可能。讓團隊來控制掌握項目。讓大家的智慧來決策從而提高效率和主動性。

在我們新辦公室里，你會發現這里除了財務之外，沒有人有自己的辦公間，或獨立的辦公隔斷。表面上看，這是我們在向偉大的google公司致敬，實際上這就是我們為了提高團隊溝通效率所做的努力，因為成象團隊里強調與時消息，與時溝通，我希望所有的資迅可以在第一時間可以讓所有人都了解到。另外我們是一家小公司，目前沒有能力去創造那么多的工作崗位，也沒有很大的優勢吸引優秀的人才，所以在大部分的情況下，我們的成員必須一專多能，經常的情況是，這個項目組的組長同時也是另一個項目組的組員，這個組的組員同時也在為公司好幾個項目服務，這樣一來，同事間的深度溝通的機會就比較多了。在這個項目上的員工可能會負責燈光和CAD，同時，在并行的另外一個項目上，他可能會負責物料和效果圖。這樣的結果也是不斷地強化了一專多能的能力。同時，領導和組員的崗位不是固定的，是多元的。這樣大家可以不停地轉換角色，從而去實踐自己的管理之路，然后一起討論研究管理心得，大家共同的成長和進步。

團隊里有了人，組織也大體理順了，我們就來看一下人工作的結果。既然是工作，那就要有流程和規范，就要有一個統一的標準，一方面是這些流程和規范保證了員工提供結果的一致性，同時也保證了團隊內部在統一要求下，溝通效率的提高，這時我又想回顧一下文章開頭時我那位朋友問我的問題，他說，他目前在蘇州發展得很不錯，可是經常會陷入到業務多了保證不了質量，又不太敢交給別人來做的矛盾。并且在和客戶接觸的時候，客戶就會講。XX工，你一定要親自料理我的這個案子呀，其實成象空間在三五年前，一直徘徊在這種瓶頸狀態，無法擴大規模壯大發展。其實這就是從手工業的作坊跨越到工業化生產的一種矛盾。

首先，我們如果在某一方面有特長，競爭的優勢，那么我們一定要把這種優勢或特長總結出來。盡量地量化。模板化，然后給從事這個項目的員工，培訓這種標準，使這種優勢可以快速的復制，另外，這時候團隊的重要性和優勢就會突顯出來。

記得有故事說，每每業主要求梁志天先生親自跑工地的時候，梁先生就會說，您購買的是梁志天這個品牌的設計品質，而不是梁志天的人。我想，能讓梁先生這么有底氣的一定是梁先生背后站在那兒把錢掙了的團隊。同樣，我也想告訴我的朋友，你真正需要的是一個成熟可靠的團隊，也許可以這樣說，嗨，哥們兒，你跑得已經很快很優秀了，不過你現在該停下來為自己買一輛車。

在做成象之前，我在某某公司的時候，就開始建立我們自己的，K的標準。隨著不斷地探索，在2010年我們將每一個項目橫向地劃分為了十六個階段。有的階段已經開始在重項目上細分規范和標準，但是，在有的環節還有摸索鉆研，還需要不斷地補充，調整我們的規范和標準。但是，更為重要的是，在制度和標準制訂出來以后，怎樣的考核和反饋又變得極為重要。因為沒有考核就沒有執行，這也就是成象把2011年的制度建設重點放在了結果考核上面的原因。

我們要從四個方面進行制度的建設。一、薪資體系，包含工資、五險、提成，分成。第二，培訓體系。包含定時，定期，定計劃，有節奏的培訓。第三，管理制度體系。主要是職業化的準則，包括作息準則，行為準則，形象準則，技能準則，崗位準則，第四，品質體系。設計生產的標準和要求。

隨著我們不斷地進步和成長，在所有重大的制度制訂上，。我們基本上做到了群策群力，以保證制度能獲得承諾以順利執行。后記：在春節假期里，利用一天的時間斷斷續續地寫下了這段文字。只是想和同仁交流，希望得到前輩的指正，指導。俏江南的老板張蘭說，好的企業家也可以是藝術家。我想同樣，好的藝術家設計家同時也應該是一個企業家。他應該成就他人。創造價值。貢獻社會。

我在上大學的時期，由于設計行業剛剛在中國大陸興起，同時，由于信息和開放發展的局限，在我入行的時候，我參照的目標和榜樣不是藝術院校的藝術家，就是剛剛利用裝修工程發財的包工頭。而這類人在當時也就是十年前的中國幾乎沒有什么職業化?；蚬净\營的素養。再加上高等教育和社會傳統對職業化教育的缺失，所以我們這群設計師隊伍中涌現了一大批人后來變成了材料商，包工頭。工程串子。大忽悠，更有的直接改行去做藝術家了。我想，一方面的原因是因為原來這種以賣圖謀生的設計手段已經到了無法發展延續的地步。另外也是由于職業規劃以及職業化教育的缺失，使原來從事這個行業的人看不到突破的希望，紛紛轉行。這樣就使一大批優秀的設計人才離開了他們所熱愛的設計行業。造成了這個行業的人才損失。