第三章人力資源規劃

篇首案例一一、背景

鼎文酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速開展壯大--原有賓館已經推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經理和財務部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認為效勞員容易招到，而且簡單培訓就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工本錢，效勞員的工資比較低。二、問題趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經理，剛上任就遇到酒店西餐廳經理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經理商談此事，人事部經理滿口容許，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發現有的西餐廳效勞員擺臺時把刀叉經常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發現喪失了銀質的餐具，疑心是效勞員小張偷的，但現在已經找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發現很多東西都寫著喪失。趙某很生氣，要求人事部經理解釋此事，人事部經理辯白說因為員工流動率太大，多數員工都是才來不到10天的新手，餐廳經理、領班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?〞人事部經理答復說：“投訴，當然投訴，但沒關系，因為現在是旅游旺季，不會影響生意的。〞趙某對于人事部經理的答復非常不滿意，又詢問了一些員工后，發現人事部經理經常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經理的兒子上下學、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血--重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關人力資源規劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓投入。同時人事部經理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。

思考題：

1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？

2、趙某應當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？

3、酒店的人力資源規劃重點是什么？效勞員是否需要進行規劃，或者等到需要時再招聘？

4、趙某應當與什么人一起完成酒店的人力資源規劃？在進行人力資源規劃的過程中，會遇到哪些問題？篇首案例二佳聯化學公司的人力資源規劃材料來源：董克用老師的?人力資源管理概論?第216-218頁。思考：1、你認為王偉遇到的問題是人力資源管理中什么方面的問題？2、你同意王偉的一系列想法嗎？3、王偉要履行好自己的職責應具備哪些方面的知識和技術？

人力資源規劃是人力資源開發與管理的一項富有戰略意義的工作;它對人力資源開發與管理的其他活動和企業戰略的實現均具有重要的意義.本章學習目的1、理解人力資源規劃的根本內涵2、明確人力資源規劃工作的根本思路和程序3、學習和掌握人力資源需求預測與供給預測的基 本方法或技術4、結合所學理論和技術進行人力資源規劃的模擬 分析和設計

一、人力資源規劃概述

1、根本內涵人力資源規劃是企業根據自身開展戰略和人力資源的現狀，預測人力資源需求和供給狀況，制定員工隊伍建設方案和建立鼓勵約束機制，以滿足本企業未來對人力資源的需求。2、人力資源規劃的主要內容HRM規劃兩大突出任務：第一，建設一流的人才隊伍第二，建設和完善人才鼓勵約束機制人力資源規劃〔簡稱A)的根本框架A人力資源總規劃人力資源業務規劃人力資源凈需求；人力資源配置總框架；HRM方針、政策；HR預算人員補充方案；人員配置方案；人員接替和提升方案；培訓和開發方案；工資鼓勵方案；員工關系方案；退休解聘方案。人力資源業務規劃的具體內容規劃名稱目標政策預算補充計劃類型、數量、層次要求資格標準、來源范圍、起點待遇招聘選拔費用配置計劃部門編制結構優化職位匹配職位輪換任職條件職位輪換的范圍和時間薪酬預算接替提升計劃培訓開發計劃工資激勵計劃員工關系計劃退休解聘計劃3、制訂人力資源規劃時

需要考慮哪些因素?企業戰略目標的變化人力資源現狀和員工素質的變化組織結構、技術結構、產品結構的變化勞動力市場的變化行業開展狀況變化法規的變化〔可能對人力結構調整、培訓的內容、薪酬、勞動關系等產生直接影響〕二、人力資源規劃的程序搜集資料人力資源需求預測人力資源供給預測

確定人力資源凈需求

制定人力資源規劃人力資源規劃評估與審核

人力資源規劃的修正經營戰略三、人力資源預測

人力資源需求預測人力資源供給預測㈠人力資源需求預測對未來某一特定時期所需要的HR數量、質量及結構進行的估計。包括：時間元素〔適宜的時間〕數量元素〔適宜的數量〕質量元素〔適宜的質量——以實現人崗匹配〕結構元素〔適宜的布局——以實現不同類別、不同層級匹配〕1、影響人力資源需求的因素？〔1〕開展戰略和經營規劃〔2〕技術和管理變化引起的生產效率的變化〔3〕現有人員素質和預期流動率〔4〕產品和效勞的社會需求〔量和質的需求〕〔5〕企業財力約束〔6〕外部環境〔注意：法律約束〕〔軍招〕2、人力資源需求預測方法工作效率法德爾菲法管理人員主觀判斷比率分析標桿對照趨勢分析回歸分析散點分析工作效率法根據人均產出或單位產品的工作時間來計算某崗位所需人員數量。人均產出的具體形式：人均銷售額、人均生產量、人均效勞量例：A公司在2021年銷售人員人均銷售額100萬元，預計未來每年人均銷售額增長率10%，該公司未來三年目標銷售額分別為5億、8億、10億。問：A公司未來三年需要多少銷售人員？2021年銷售人員預測：50000÷【100×〔1+10%〕】=455人2021年銷售人員預測：80000÷【100×〔1+10%〕×〔1+10%〕】=662人2021年銷售人員預測：100000÷【100×〔1+10%〕×〔1+10%〕×〔1+10%〕】=752人假設平均每個銷售主管效勞于50個銷售人員，每個財務管理人員效勞于200個銷售人員，每個人力資源管理人員效勞于200個銷售人員。問：A公司未來三年需要多少個銷售主管、財務管理人員、人力資源管理人員？2021年需要銷售主管：455÷50=10人2021年需要財務管理人員、人力資源管理人員：455÷200=3人〔如遇小數，結果取整后加1〕比率分析法假設A公司生產線上每個工人的日產量零件是16只，年平均出勤率是95%，2021年需生產零件418萬只。該公司需要多少工人？2021年需工人數=4180000只÷〔16只/人.天×250天×0.95〕=1100人說明：250天是根據365天減去104天休息日再減去11天法定節假日的結果。趨勢分析法假設年度和人數呈線性關系，人數是變量Y，年度是變量X，Y=a+bX.根據以下公司分別計算a和b:a=∑y÷n－b×∑x÷nb=【n(∑xy)－∑x∑y】÷【n(∑x2)－n(∑x)2】年度12345678人數450455465480485490510525a=435.357b=10.476Y=435.357+10.476X如果要預測第10年的人力資源需求量，取X=10，代入上式可得540.117，約等于541。即第10個年頭的人力資源需求量為541人，或者說今后第二年的人力資源需求量為541人。散點分析揭示兩種變量之間的相關關系。如企業業務活動與人員配置水平之間的相關關系。實例

注冊護士需求量的預測5年后將床位擴到1200張時的護士需求量？歷史資料醫院規模（床位）護士人數（人）200240300260400470500500600620700660800820900860醫院規模與護士人數相關關系護士數〔1210〕床位數〔1200〕回歸分析

根本思路：找出與HR需求關系密切的因素，并依據過去的資料確定它們之間的關系，建立一個回歸方程，再根據這些因素的變化和確定的回歸方程來預測未來的HR需求。前面的注冊護士需求量的預測也可以采用回歸分析法進行預測。一元回歸分析預測法的根本方法與趨勢分析法相似。㈡人力資源供給預測人力資源供給預測是指企業對自己在未來的某一特定時期內所能獲得的人力資源數量、質量以及結構等進行的估計。

要答復本企業能夠從企業內部和外部獲得哪些和獲得多少人力資源。

從內——外兩種途徑進行預測從企業內部方面，預測“我們目前擁有多少名員工？在未來的某一時間，員工的人員類型、質量水平以及分布狀況是怎樣的？〞；從企業外部方面，預測“我們能夠從外部勞動力市場和人才市場順利地獲得本企業所需要的人員嗎？〞1、組織內部人力資源供給預測一旦較高職位上出現空缺，一般優先從內部進行配置。影響內部HR供給的因素：員工年齡段結構流失率、退休、辭退、傷殘、死亡等情況輪崗、提升、降職等情況員工填充預計空缺崗位的能力重點關注的崗位1〕辭職率、開除率和缺勤率明顯過高的崗位2〕績效存在明顯問題的崗位HR內部供給預測方法⑴

檔案資料分析法

——人員核查以預測現有人員滿足未來崗位需求的情況。

檔案資料分析技能清單工作報告人事記錄員工技能清單技能清單：一種專門收集每一位員工教育、職業資格與工作相關的知識、職業潛力、個性、與工作相關的能力的信息檔案。又稱員工技能庫。通過對員工技能清單進行核查，可了解組織HR的數量、質量、結構、分布，預測現有人員滿足空缺崗位的能力。技能清單的具體形式或載體：小企業——人事資料登記表〔教材P92〕大企業——HR信息系統〔2〕管理人員替代圖對企業現有人員狀況作出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性作出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給。實例1某部門的人員替代圖

某公司某部門有X、Y、Z三個職位，分別由甲、乙、丙三個人擔任，每個職位后面有兩個方框，上面的方框記錄了該員工能夠調動的崗位及適應新崗位的時間，下面的方框記錄了該員工能夠晉升的職位及晉升所需時間。

甲A〔0.6〕

〔X〕B〔1〕

注釋：A、B、C、D均是職位，括號內的數字是時間，如0.6表示需要半年時間的培訓和學習才能適應A工作的需要。

乙C〔1〕〔Y〕X〔0〕丙D〔0〕〔Z〕X〔1〕實例2第一、案例分析〔王瑞永袁聲莉教材P94〕答復：總經理一職的候選人是多少？

⑶

馬爾可夫分析馬爾科夫分析法是利用人員轉移矩陣，來預測人力資源供給量的統計分析方法。轉移矩陣能夠顯示出在不同的時間里不同職位類型上的員工所占的比例〔或數量〕。人員轉移矩陣反響了在某一段時期內，一個組織中的人是如何從一種職位類型，被轉變到另外一種職位類型上去的。實例：馬爾可夫分析

某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析職位層次人員調動的概率GJSY離職高層領導人（G）0.80

0.20基層領導人（J）0.100.70

0.20高級會計師（S）

0.050.800.050.10會計員（Y）

0.150.650.20馬爾可夫分析(續)思考:

馬爾可夫分析法的適用條件?〔4〕人力資源“水池〞模型人力資源“水池〞模型專門針對具體的部門、職位層次或職位類別，計算現有人員流入量和流出量，以此預測某一職位的未來供給。這就好比是計算一個水池未來的蓄水量，因此稱為“水池〞模型。這一方法分兩步走：第一步，分析每一層次職位的人員流動情況。計算公式：未來的供給量≡現有人員數量＋流入人員數量－流出人員數量第二步，將各職位的未來供給結果合并成一張圖，得出企業未來各層次職位的內部供給量以及總的供給量。〔例如參見王瑞永袁聲莉P97〕2、外部人力資源供給預測分析影響企業外部環境中那些可能促進或阻礙人力資源或人才流向本企業的各種因素。影響HR外部供給的因素：〔1〕宏觀經濟形勢〔2〕外部勞動力市場的供給總量〔或失業率〕、結構和素質〔3〕人們的就業意識〔如行業就業偏好〕〔4〕企業的吸引力

四、人力資源供需平衡策略人力資源需求大于供給時的策略延長現有員工的工作時間增加招聘采取各種措施降低現有人員流失率提高員工工作效率工作外包注意：每一種策略的滿足需求速度和靈活性都不同。人力資源供給大于需求時的策略凍結招聘縮短現有員工的工作時間，采用工作分享，同時降低工資的方式臨時性解雇或永久性裁員人員培訓和開拓新業務人力資源供需結構失衡時的策略

培訓開發，提升素質和能力解聘人員置換不同壽命周期下人力資源供需平衡策略

企業生命周期

人力資源狀況

對策 成長期供小于求外部補充晉升接任計劃管理人員開發技術培訓成熟期供需之間處在結構性不平衡接任計劃，技術培訓外部補充晉升衰老期供大于求退休，辭退，工作分享五、人力資源規劃的編制〔一〕編制人力規劃的組織流程成立人力資源規劃小組高層領導牽頭搞好各單位的協調綜合分析各部門資料全部門參與〔自下而上作規劃〕起草規劃文件總規劃分類規劃圖表運