神威藥業組織架構設計醫藥行業2002年9月神威組織架構設計目前神威藥業的組織架構總經理供應部財務人力資源信息技術生產副總銷售總監行政副總董事會市場部商務部生產財務副總機動部品質部研發部基建部總經辦原輔材料倉庫原輔材料采購生產技術部生產管理生產車間大區經理客戶服務部產品經理媒體醫藥信息與公共關系會計

核算

出納外勤

銷售會計培訓招聘薪資福利組織管理與發展網站開發/硬件維護軟件維護公共關系檔案管理總務公司總部大藥房經營公司飲片公司包裝公司燕郊監察部儲運部OTC處方藥安保部大藥房監察

基建部監察

銷售監察辦事處內勤內部監察認證辦外貿部神威藥業第一階段組織架構設計－修訂總經理董事會運營保障注：第一階段調整*營銷副總兼經營公司總經理品質副總兼品質經理，享受經理待遇采購部會計人力資源信息技術運營兼研發副總行政副總儲運生產財務副總機動部基建部安保部總經辦財務運輸隊固定資產成本費用會計績效考核原材料采購生產管理原材料倉庫總帳報表會計預算分析會計人力資源規劃IT基礎設施公共關系非生產性采購輔助材料倉庫固定資產會計信用與風險管理招聘服務協調中心秘書備品備件倉庫稅收會計薪資福利總務公司總部大藥房經營公司飲片公司包裝公司燕郊產品研發工藝技術項目小組品質副總*質保質控勞動防護用品現金管理行政輔助性材料采購生產車間應收應付會計財務分析培訓應用系統組檔案管理成品倉庫營銷副總*績效委員會薪資委員會提名委員會企業戰略規劃專家委員會資本運作外貿部經營公司部門在圖上的位置不代表職位高低，職位完全由職位評估決定資本運作資本運作分析戰略分析戰略評估戰略實施財務審計經營審計出納銷售內勤銷售會計供應商管理組織變革一：針對神威藥業發展的需求,建議設立企業戰略規劃部,由總經理直接領導,負責制定公司的整體發展戰略，管理重大項目,領導制定公司績效管理體系等工作;另外外部專家的征詢工作也由戰略規劃部統一管理戰略規劃部主要職責制定、調整企業中長期發展策略規劃考慮外部競爭環境，對競爭對手及市場環境進行分析，明確企業在市場中的競爭地位了解市場動態，行業發展趨勢跟蹤宏觀經濟形勢，人口變化，消費習慣演變，地域特點等根據策略執行的情況和外部競爭環境的改變對策略作出調整和修訂

建立、調整公司績效考核體系（績效委員會）根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整及目前績效指標計算分析結果對現有績效考核體系作分析并提出調整提議經董事會批準，組建公司績效考核委員會，啟動項目目標細分、分析關鍵驅動因素、會同各部門確定關鍵績效指標和權重設計/調整制定績效考核實施辦法細則（計算方法，數據標準，數據提供方，計算頻率等）形成績效考核體系草案，經最高管理層審批后由人力資源部執行解散績效考核項目委員會，對績效考核體系的執行提供指導意見并及時獲取反饋意見統一管理就針對行業政策、研發方向等方面向外部專家團的征詢工作（專家委員會）協助財務，營銷規劃，生產、銷售等關鍵部門，以及其他相關部門進行業務規劃，以保證其規劃與企業規劃的一致性協調組織企業戰略咨詢項目組織變革二：從神威的長期的發展來看，我們建議成立獨立的研發中心，包括產品研發及工藝，由總經理直接領導,并且通過研發小組的形式保證各個研發相關部門的參與研發中心銷售公司運營副總總經理生產部銷售部市場部財務副總采購部機動部財務部研發項目小組第一階段研發的組織架構產品研發工藝研發部組織架構開發部運營副總總經理目前研發的組織架構產品研發項目小組的設置保證設計過程整合產品研發、生產、工藝、市場和銷售各方面的力量，使研究開發不再孤立地局限在研發部門,有利于最終開發出可生產、具備成本與市場競爭能力的產品

項目管理委員會(批準項目小組的成立，決定項目小組的成員，監督項目小組的工作)產品研發牽頭成立項目小組，提出產品概念和整體方案設計，項目小組組長由研發部成員擔當市場部行業分析，競爭對手分析，市場發展趨勢，目標市場和目標客戶銷售部客戶反饋，消費者需求，促銷方案財務部參與產品成本核算，投資回報，可行性分析和風險評估生產部保證設計的可生產性，根據過去同類產品的生產情況提出設計建議采購部按設計人員對關鍵原輔材料的要求，尋找合適的供應商機動部為試產和正式投產準備相應的生產設備產品工藝保證工藝設計與結構設計同布進行，使產品從設計階段平穩進入生產階段組織變革三：整合公司內所有采購職責，成立采購部，完成原材料采購、輔助性材料采購以及非生產性采購。統一的采購模式能夠加強企業對于購買行為的集中管理，降低風險供應部總經理生產副總目前采購部組織架構第一階段采購部組織架構設計采購部組織架構采購部總經理生產副總輔助性材料采購非生產性采購原材料采購輔助性材料采購原材料采購組織變革四：整合廠內所有的倉儲、運輸職能，成立儲運部：調整后的結構有利于對產品從原材料到成品的整個儲、運環節進行統一管理，同時也加強了對于物料資產的集中控制供應部總經理生產副總目前儲運部組織架構第一階段儲運部組織架構設計儲運部組織架構儲運部總經理生產副總成品庫備品備件庫原輔材料庫銷售總監機動部原材料庫備品備件商務部成品庫成品運輸行政副總信息技術部固定資產庫運輸隊勞防用品庫**以上僅列舉部分的庫存分散狀況……電腦設備組織變革五：將品質部從運營部分離,作為相對獨立的公司“質量代表”及“質量監控”部門由總經理直接領導;品質部內部須建立明確的分工：質量控制負責從原材料到成品的各道檢驗，質量保證則負責質量保證體系的建立和內部、外部認證品質部運營副總總經理目前品質部的組織架構運營副總總經理第一階段品質部的組織架構認證辦品質部質量控制質量保證x品質部組織架構組織變革六：為實現“財務管理創新，提高公司運行質量”的目標，畢馬威咨詢建議神威的財務機構應設置會計部、財務部、銷售會計部目前財務部組織架構第一階段財務部組織架構設計財務部組織架構會計部財務部銷售內勤財務分析信用與風險管理財務副總總帳報表會計應收應付會計固定資產會計稅收會計成本費用會計預算分析總經理財務副總會計核算出納稅收會計總經理會計部出納現金管理神威財務組織變革的設計理念在于弱化傳統會計業務職能在整個財務、會計機構中的權重；同時強化管理會計、財務管理的功能，形成管理型的財務、會計機構財務組織架構設計理念隨著市場競爭的加劇，財務管理在企業管理中的地位應從原來的從屬地位向中心地位轉移。當今企業，無論其組織形式如何，性質怎樣，其基本目的都在于獲取利潤，使投資報酬最大。而現代財務管理的目標就是實現股東財富最大化，通過使理財活動與投資活動適當配合，減少經營風險，最大限度地增加企業盈利并保證資產保值增值。企業財務管理水平的高低，既是企業競爭成敗的坐標，又對企業生存和發展產生重大影響在我國多年來，財務管理與會計職能并未嚴格區分，兩種職能由同一人或同一組人擔當。但是會計執行的是記錄和報告的功能；而財務管理功能是對資金運動全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項內容。因此，從各自不同的功能上來看，兩者宜予分離。假如我們把企業的生產經營活動比作是在進行一場游戲競賽的話，會計人員好比是記分員，記錄并報告每位參賽人員或團體的得分情況，會計人員并不直接參與游戲本身；而財務管理人員將直接參與游戲(進行資金運作)，記分員當然也要記錄和報告他的得分情況。將記分員和參賽者兩個角色合二為一顯然不利于專業化分工，同時也很難保證自己對自己有一個客觀評價。從國內外一些優秀企業的實例來看，它們也是將財務管理和會計分開設立的企業內部管理的水平對企業的成敗起著至關重要的作用。傳統的財務會計主要是用于向企業外部用戶(如政府機構、銀行、債權人等)，提供他們進行各項決策所需之信息，尚不能很好地直接為企業內部管理服務。而管理會計是會計與管理的直接結合。預算分析會計通過采用預測和決策分析的各種專門方法，對經營管理活動進行預測、決策分析，并通過預算將企業的總體規劃以量化的形式具體呈現，服務于企業內部管理的計劃職能；管理會計采用變動成本法和標準成本制度對全面預算的實際執行情況進行計量和控制，對計劃和預算所確定方案的執行情況進行計量和控制，對責任中心的業績考核提供依據，分析評價實際與計劃產生差異的原因，為今后進行科學的經營決策和計劃隨著信息技術、會計方法的進步，傳統財務會計本身的工作量必然會大大下降，已不再需要大量財務人員將大量精力化在傳統的財務會計領域組織變革七：我們建議在董事會的直接領導下建立以經濟效益審計與監察為中心的現代監察部門目前監察部組織架構第一階段監察部組織架構設計監察部組織架構運營保障董事會財務副總x監察部財務副總監察組織架構的設置存在著三種選擇，獨立性和權威性俱佳的董事會負責制是我們建議的適應現代化企業管理體制的監察組織架構監察組織架構的選擇董事會負責制型首長負責制型會計負責制型監察部財務會計負責人監察部行政最高負責人監察部董事會架構一架構三架構二監察機構受本單位財務會計負責人的領導。由于財會負責人的職權所限，難于協調各職能部門之間的關系，難以開展全面審計規工作，這種類型已很少有企業采用優缺點監察機構受本單位的行政最高負責人直接領導。這種類型由于不受各職能部門的制約，審計的獨立性與權威性比會計負責制強，但由于受行政負責人的直接領導，獨立性與權威性又不如董事會負責制型強。目前在中國大多數企業采用這一類型(傳統國營企業的組織體系中根本不存在董事會)監察機構受本單位董事會領導。由于不受行政負責人的制約，獨立性和權威性較強，能較好地發揮監察的作用。目前西方各國大多數企業采用這一類型。優缺點優缺點董事會負責制是我們建議的適應現代化企業管理體制的監察組織架構同時，我們還需要強調，監察者并不等于全程參與者，神威現在雖然已經建立監察部門，但其扮演的角色更多的是參與者而非監察者監察與全程參與是不同的全程參與監察目前由于神威缺少有效的流程對業務操作進行監督，因此在很多環節上需要依賴監察部的全程參與，以減少違法、違紀、違反規章制度的行為發生監察的目標之一是對本單位經濟活動的真實性、合法性、效益性進行審計監督。即：真實性：經濟活動是否真實，會計資料是否符合實際情況合法性：經濟活動是否符合國家的法律法規以及企業內部的規章制度效益性：經濟活動的效果與效率監察的目標之二是企業運營過程中高風險的環節：確定企業的運營過程的高風險環節審核經營體系（制度，流程等）是否具備足夠的防止風險發生的能力審核經營活動的事實是否遵守體系要求監察的內容范圍不僅包括會計資料，還包括其他經濟信息，并且包括這些經濟信息所反映的經濟活動和管理行為組織變革八：根據神威對信息技術的需求以及目未來發展的需要，設計信息技術部下設IT基礎設施、IT應用系統、IT服務熱線及ERP小組信息技術部組織架構目前信息技術部的組織架構第一階段信息技術部的組織架構信息技術部行政副總IT基礎設施IT應用系統ERP項目小組IT服務熱線總經理信息技術部行政副總網站開發/硬件維護軟件維護總經理組織變革九：為不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境，未來人力資源部將扮演更專業的管理功能角色。從組織配置角度看，可由人力規劃、招聘、培訓、行政、薪資福利及績效考核六大塊協同完成人力資源部組織架構人力資源部行政副總總經理人力資源規劃行政培訓招聘薪資福利績效考核大藥房營銷總部大藥房營銷總部神威人力資源部按照各管理功能的性質不同，劃分為六個小組:人力規劃小組根據公司的業務目標和人力資源策略確認人力供給管道，規劃人力配置，活化人力運用；招聘小組則根據人力配置規劃進行相應的人才引進；培訓小組負責現有人力的持續性發展，引進新技能，提高企業核心競爭能力；薪資管理小組負責員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發放；績效考核小組負責人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現的認可程度。營銷部門及神威大藥房由于員工人數較多，專業薪資發放及績效考核的需求量較大，發生較頻繁，因此設立專人進行具體操作行政小組負責員工檔案管理，員工勞動關系管理實現人力資源規劃和管理最大程度上的職能共享的組織架構較適合神威未來業務的發展組織架構設計說明共享式服務是我們建議的人力資源組織結構，也是人力資源部遠期的發展方向，可通過統一的人力資源配置、統一設計員工發展、統一進行培訓管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決神威大藥房及營銷部門管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益較顯著的一點改變是將原先生產車間下的勞動工資職能轉移到人力資源部薪資管理組。這主要是出于強調報酬必須與績效考核的結果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認可機制來激勵員工績效。同時我們認為薪資管理不是單純的薪資統計和發放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優化資源配置，提供更高質量的服務最重要的一點是人力資源管理必須要從現在的“行政”角色提升為“專業”角色，依據神威未來的業務發展需求，提供優異的人力資源管理專業能力，以達到人力規劃的長期策略目標。因此，在設計的人力資源部中，新增了規劃組織、權責劃分、規劃職位設計，制定薪資架構和績效考核等專業管理功能，以實現策略性專業領導人的角色定位同時我們強調人力資源部門在執行招聘,培訓等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導者”,具體的確定招聘培訓需求,執行人員篩選,確定錄用都是由業務部門負責,由人力資源部門進行審核把關神威銷售組織架構的評估及設計現有的矩陣制組織結構，使得匯報關系存在著雙重領導，造成內部相互扯

皮，效率低總經理董事會銷售總監商務部市場部OTC處方藥客戶服務儲運大區經理各地辦事處OTC處方藥商務代表內勤監察部財務副總產品媒介信息醫學組織問題:各地辦事處的OTC接受大區經理與股份公司OTC的雙重領導各地辦事處的處方藥接受大區經理與股份公司處方藥的雙重領導可能產生的影響:匯報關系與管理關系暖昧不明，降低了制度的權威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性缺少統一的指導原則，增加了協調的難度和工作的有效性可能帶來人力資源，時間與管理成本的浪費建議改進的方法:統一將各地辦事處的OTC與處方藥歸入各相應大區經理的領導公司現有組織問題缺乏專業化的管理和制約機制總經理董事會銷售總監商務部市場部OTC處方藥客戶服務儲運大區經理各地辦事處OTC處方藥商務代表內勤監察部財務副總產品媒介信息醫學組織問題:各地辦事處的內勤同時承擔著執行和監察的兩項職責計劃的職能分散在各業務部門內，缺乏統一的市場和銷售計劃客戶服務作為一個職能部門，同時履行著訂單處理(銷售行政)的職責。目前被設置在商務部的組織架構內可能產生的影響:監察的職責沒有得到有效的發揮，對企業的內部控制帶來潛在的分險人力與管理資源分散，難以實現資源的合理應用與有效的分配各級管理人員忙於具體事務，部門核心能力缺乏專業領導與發展，部門整體業務成效很難提升建議改進的方法:將倉儲內勤與財務內勤的職責分開整合銷售內部資源，建立計劃職能部門，制定統一的市場與銷售計劃將客戶服務與銷售行政設置為兩各職能部門公司現有組織問題儲運置于商務部之下，不利于對儲運的考核，造成存在成本過高總經理董事會銷售總監商務部市場部OTC處方藥客戶服務儲運大區經理各地辦事處OTC處方藥商務代表內勤監察部財務副總產品媒介信息醫學組織問題:作為供應鏈中的重要一環,儲運目前屬于商務部的職能范圍，原輔材料的倉儲職能目前歸屬于供應部可能產生的影響:供應鏈各環節缺乏統一的計劃及對計劃的承諾銷售部門精力分散，既不利于銷售部門人員專心地制定計劃和進行銷售管理和預測，也影響配流、運輸計劃等工作的細致性可能造成供應鏈各個環節以及各銷售大區以本身的利益為重，缺乏對供應鏈整體成本、運作效率的監控和指導供應鏈各環節之間的信息共享不充分，不利于及時發現問題、解決問題建議改進的方法:將儲運功能從營銷部門分離出去,并與神威藥業的其它供應鏈環節(如原材料倉儲)進行整合。用這樣一支專業化的隊伍對供應鏈整體的運作進行協調、監控，承擔全局性的物流策略的制定、調整和日常管理公司現有組織問題神威未來的銷售組織架構模式必須滿足戰略目標、管理風險、組織改革幅度等方面的需求，在選擇組織架構模式之前需要針對這些要求進行綜合比較突出終端推廣力度對渠道的統一管理終端類型的分開集中計劃功能地區開拓能力渠道鋪貨與終端拉動的緊密配合突出以處方藥為主與已有組織架構的差異管理費用是經濟與現有公司文化的相符程度神威的未來銷售組織架構應該滿足的要求神威營銷組織架構的設計總經理經營公司總經理董事會OTC客戶服務計劃銷售總監儲運部運營副總內勤財務副總銷售會計大區(省)經理市場總監銷售行政媒體醫藥信息及公共關系銷售拓展商務RX組1行政副總人力資源OTC產品經理*注：大區經理轄區的劃分按行政省.基本上每一個省為一個大區.對于個別邊遠省份可以由臨近省份代管RX組2RX組N城鄉RX組1產品經理RX組2產品經理RX組N產品經理辦事處康健康健神威集團的治理模式對神威集團總部的要求進行集團規劃業務組合和優先級投資分配并購,上市,…使所有利益相關者滿意神威投資方可能的國際合作伙伴其它利益相關者培養每一個運營單位(OC）的整體素質業務‘擁有權’快速決策制定自治顧客導向成本優先革新和差異化最好的人員和技能管理集團內部的合力確定垂直和水平的合力管理設立共享的流程和資源

致力于中國市場和政府的關系有關規定與WTO有關的貿易等評估、控制運營單位的經營狀況通過集團的準確快速決策預見可能的問題應對變化設計神威集團未來組織架構的關鍵是要確定其集團總部的治理模式未來神威集團總部最高管理層必須滿足以下需求：戰略性架構(積極支持/重新定位/售出業務單位)集團控股集團參與運作具體到對各項財務指標的控制有限服務,例如：審計/控制財務資源分配積極的尋求共享/集中化服務的機會，例如：人員支持共享服務客戶服務整體戰略層面介入運作層面支持以精益為導向的中心集中式的利用協作“財務控制”“戰略架構師”“戰略控制者“運營者”作為管理控制的中心，集團總部可以擔任一系列的角色治理模式的選擇對于組織機構設置、管理流程設計都有重要指導作用I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協同效應的管理IV. 總部的共享職能和服務“戰略架構師”很多收購行為，考慮戰略需要和創造新業務板塊的需要較少的投機性的收購和兼并，考慮戰略意圖的需要和技能的吻合持續不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰略規劃和運營目標總部和成員單位一起戰略規劃和設立運營目標不進行各項業務的戰略規劃較少相互協調的正式機制對經營者有適度的個人影響力很多正式的保證協同效應實現的機制(如：內部交易價格設定，銷售政策制訂等)對經營者有個人影響力不期望體現協同效應共享服務只有在特殊情況下才使用共享職能為了體現協同效應或者實現規模效應總部沒有共享職能“戰略控制者”“財務控制”“運營者”為了規模效應和地理擴張從事少數的兼并收購集團總部進行統一的計劃和預算負責各個成員單位之間的合作、協調，盡力實現可能的協同效應多項共享職能很少主動出售業務很少主動出售業務持續不斷的出售業務極少主動出售業務集團總部監控關鍵業務和財務指標，并指導改進集團總部監控多項業務和財務指標，并指導改進從集團要求的回報水平出發設立財務目標，而不是從企業的業務實際進行匯總集團總部實時監控絕大多數業務和財務指標，并指導改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部嚴格監控財務回報水平能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出只考慮資本性支出的短期回報可能是在集團總部層面也可能是在業務單位層面共享職能可能是在集團總部層面也可能是在業務單位層面共享職能集團總部具有多個操作性的服務機構選擇正確的模式取決于要求達到的集團總部干預的性質和集團內橫向關聯的程度運營者戰略性控制者戰略設計者資金投資控制者運營方面戰略性計劃戰略性導向資金投資要求達到的集團干預的性質相互關聯/整合的程度同一業務系統分立共享技能共享業務系統力度/風險/決策的時間機構的成熟度業務績效行業動態業務類型組合組織結構互相協作的范圍基于集團總部干預的性質和集團內橫向關聯的程度這兩方面的綜合考慮，我們認為未來神威集團的治理模式應該是采取“戰略控制者”的角色神威集團下屬的各業務單位屬于同一業務系統（制藥）的各分屬環節：藥品制造和包裝藥品包裝材料制造藥品銷售集團需要較多地參與下屬各業務單位的運營，以保證協同效應得以實現；如：內部交易價格設定銷售政策制訂等同時也需要充分考慮下屬各業務單位運營要求的差異性，適當地將部分職能下放，避免因職能設置過分集中而導致的決策緩慢及總部機構龐大、人員冗余的弊端謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH32歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機33相關概念主權債務：指一國以自己的主權為擔保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務主權債務違約:現在很多國家，隨著救市規模不斷的擴大，債務的比重也在大幅度的增加主權信用評價:體現一國主權債務違約的可能性，評級機構依照一定的程序和方法對主權機構（通常是主權國家）的政治、經濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結果。1歐債危機簡介34歐債危機，全稱歐洲主權債務危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發的主權債務危機。歐債危機是美國次貸危機的延續和深化，其本質原因是政府的債務負擔超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介35開端三大評級機構的卷入發展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩定機制達成歐債危機簡介發展過程361歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務狀況江河日下

葡萄牙——債務將超經濟產出西班牙——危險的邊緣意大利——債務狀況嚴重愛爾蘭——債務恐繼續增加37目前，希臘屬歐盟經濟欠發達國家之一，經濟基礎較薄弱，工業制造業較落后。海運業發達，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農業較發達，工業主要以食品加工和輕工業為主。希臘已陷入經濟衰退5年，債務危機持續2年多，已經給希臘經濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴重經濟衰退帶來的直接后果是，失業率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標一再被推遲。2011年11月，希臘失業率高達21%，超過100萬人待業。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴重，普通民眾認為，正是當權者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務危機38葡萄牙是發達國家里經濟較落后的國家之一，工業基礎較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經濟的支柱產業。軟木產量占世界總產量的一半以上，出口位居世界第一。經濟從2002年起有所下滑，2003年經濟負增長1.3%。2004年國內生產總值為1411.15億歐元，經濟增長1.2%。2005年國內生產總值為1472.49億歐元，人均國內生產總值為13800歐元，經濟增長率為0.3%。葡萄牙債務危機392010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經呈現陷入主權債務危機的苗頭。葡萄牙當時的公共債務為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業以及家庭、人均的債務均超過了希臘和意大利，高達GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預料，該國財政緊縮目標能否如期實現也存在變數。再考慮到全球經濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經濟運行成本，該機構決定下調該國主權信用評級。40惠譽2010年12月把葡萄牙主權信用評級從“AA－”調低至“A＋”2011年3月25日，標普宣布將葡萄牙長期主權信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標普宣布將葡萄牙主權信用評級下調1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調葡萄牙評級，將其評級下調至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預期收益率已經升至9.127%，創下該國加入歐元區以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經濟救援申請。41房地產泡沫是愛爾蘭債務危機的始作俑者。2008年金融危機爆發后，愛爾蘭房地產泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現。更加令人擔憂的是，該國銀行業信貸高度集中在房地產及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發連鎖反應。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產。為了維護金融穩定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導致財政不堪重負。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔憂。史上罕見，公共債務將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務危機的序幕。房地產業綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權債務危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務危機422011年9月19日，標普宣布，將意大利長期主權債務評級下調一級，從A+降至A，前景展望為負面。在希臘債務危機愈演愈烈之際，意大利評級下調對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務總額已達1.9萬億歐元，占GDP比例高達119%，在歐元區內僅次于希臘。由于意大利債務總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務危機43

意大利和其他出現債務危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創新能力低、企業活力不足、偷稅以及政治內耗劇烈等，是解決債務危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區在應對債務危機上，還僅僅以緊縮開支、修復政府短期資產負債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務危機將無法獲得根本性解決。442011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權信用評級由“AA+”下調至“AA-”，評級展望為負面。2011年10月18日，繼惠譽和標普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權債務評級下調兩檔至A1，前景展望為負面經濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業率和低迷的房地產市場讓西班牙已不堪重負。該國經濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負面反饋效應。西班牙債務危機451.影響歐元幣值的穩定2.拖累歐元區經濟發展3.延長歐元區寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區穩定將經受考驗5.威脅全球經濟金融穩定1歐債危機簡介主要影響46crisis2整體經濟實力不均1協調機制與預防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因471.歐元區內部機制：協調機制運作不暢，預防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導致危機持續惡化。

2.整體經濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區內部存在嚴重的結構失衡問題，地域經濟水平的差異和經濟結構差異導致債務危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經濟一體化組織，歐洲央行主導各國貨幣政策大權，歐元具有天生的弊端，經濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經濟,《穩定與增長公約》沒有設立退出機制；2債務危機形成原因主要原因484.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導致赤字擴大、公共債務激增，償債能力遭到質疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內部：德國堅定地致力于構建“一體化”歐洲的戰略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現在在很短時間內疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀律（特別市預算權），迫使成員國部分讓出國家財政主權，以建立統一的歐洲財政聯盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區“財政部”的職能，以便加速推進歐洲一體化進程2債務危機形成原因主要原因491評級機構2財務造假3積稅與就業4EU引起威脅2債務危機形成原因關于評級機構及其他50二、1.評級機構:美國三大評級機構則落井下石，連連下調希臘等債務國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當年財政赤字占國內生產總值的比例將超過12%，遠高于歐盟設定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調希臘主權信用評級，歐洲主權債務危機率先在希臘爆發。)至此，國際社會開始擔心，債務危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復蘇中的世界經濟。2財務造假埋下隱患：希臘因無法達到《馬斯特里赫特條約》所規定的標準，即預算赤字占GDP3%、政府負債占GDP60%以內的標準，于是聘請高盛集團進行財務造假，以順利進入歐元區。3.稅基與就業不樂觀：經濟全球化深度推進帶來稅基萎縮與高失業4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎上形成的歐盟，超出了美國最初的戰略設定，一個強大的足以挑戰美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰略目標。

2債務危機形成原因關于評級機構及其他511歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案52一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩定銀行體系：歐洲央行聯合美聯儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產債券的收購；歐洲央行重新發放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領導人達成一致，要求歐洲90家主要商業銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約1060533解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現有資金向高比例債券提供擔保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔保，當債券出現違約損失時，債權人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權基金以充實EFSF可用資金額度。543解救方案之10月峰會三、希臘主權債務減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比553解救方案之12月峰會一、達成“新財政協議”財政協議的主要內容包括：1.政府預算應實現平衡或盈余，年度結構性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數歐元區成員國反對；3.債務占比超過60%的國家，其債務削減數量指標的細則必須依據新的規定；歐盟將加強對成員的財政監督和評估，有權要求涉嫌違反《穩定與增長公約》的成員國重新修改預算；4建立并落實各成員國政府債券發行計劃事先報告制度5.加強財政一體化；加強協調與管理，強化歐元區。563解救方案之十二月峰會二、強化EFSF和ESM強化EFSF：迅速實施EFSF的杠桿化擴容方案；歡迎歐洲央行作為EFSF介入市場操作的代理機構；EFSF將繼續發揮作用，為已啟動的項目提供融資。調整ESM：ESM提前至2012年7月啟動；歐盟委員會和歐洲央行為維護金融和經濟穩定，可對金融援助做出緊急決定，達到85%多數同意即可；實繳資本和ESM已發放貸款的比率維持在15%以上。（同時運行，強化救助能力）

573解救方案之12月峰會三、向IMF注資，提高救助資金的融資規模“雙邊貸款”：共注資2000億歐元歐元區國家央行：1500億歐元非歐元區國家：500億歐元583解救方案之宋鴻兵建議化解危機的辦法：一、財政同盟（效仿美國統一的財政部所具備的轉移支付的功能）二、歐洲央行（ECB）入市，收購流動性差的資產三、發行歐盟債券四、銀行同盟，使銀行資本能夠跨境自由流動592014--06情況好轉，恢復態勢良好各項經濟指標觸底回升財政監管、金融監管機制2014--07歐債危機重演趨勢增加歐洲股市全線大跌的元兇“歐洲銀行業”歐版QE計劃遲遲未公布（量化寬松，簡稱QE，是一種貨幣政策，主要指各國央行通過公開市場購買政府債券、銀行金融資產等做法。）4歐債危機新動態（2014-06至今）602014--09急性后逐漸平息轉入“慢性期”金融市場危機將漸漸“轉移”成實體經濟減速低增長、高通脹2014--10增長遲滯的頑固期大規模的債務負擔危機引發的并發癥（失業差距南北分化）2014年歐盟經濟增長率進入了1.3%，歐元區只有0.8%4歐債危機新動態612014--11歐央行進一步放寬貨幣政策量化寬松政策(QE)央行的資產負債表將增加1萬兆歐元2015--01歐債危機持續發酵歐元貶值創出九年新低（2014年歐盟債務率85.6%，這個數據應該說比2009年爆發債務危機數據還是呈上升的趨勢。）希臘的退出歐元區風險4歐債危機新動態622015--04希臘重回歐債危機希臘短期國債連續七周遭拋售短期國債收益率飆升至28%（收益率越高，投資者越不感興趣。）評級至“垃圾級”2015--05希臘債務前途未明歐債市場急劇波動俄羅斯邀請