精選文本精選文本..精選文本.人力資源規劃第一章：規劃概述人才理念是企業重視人才、愛護人才、合理開發人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導思想和價值觀念。謀事在人，成事也在人。當今企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。樹立什么樣的人才理念、用什么樣的人，事關企業的興衰成敗。中興電力本著以發展集團公司規劃為目標，以人才資源能力建設為核心為重點廣納賢才。樹立“正確觀念”以人為本。員工是我們力量的源泉，是企業最寶貴的財富，企業應給予每個員工充分的尊重和關心。我們要進行員工職業生涯規劃和管理，明確員工職業的目標和各發展階段的任務。在誠實守信的基礎上，尊重員工個人的創新精神和個人成長的需求，使企業和員工共同發展。適應市場。按照市場的要求調整自己，讓自己去適應市場而不是等著市場來適應自己。這要求我們必須更新觀念，解放思想，實事求是。實事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市場發展的步伐。誠信道德。我們提倡以人為本辦企業，并不是放棄辦企業的宗旨，而是要把辦企業的社會責任加以凸現。創造利潤、增加財富固然重要，但增加財富的目的是為了社會進步，使人們生活更美好，使人類與自然更和諧。不堅持這一點，增加財富就會走向反面，成為罪惡之源；強調企業的誠信道德和社會責任具有非常深遠的意義。創新有效。創新是企業生存、發展的不竭動力。公司在制度、體制和機制創新方面進行了有益的嘗試，積累了一定的經驗，但是創新的有效性還有待進一步提高。要按照現代企業制度的要求，完善組織架構，創新運營機制，建立科學的運營流程。創新“機制”建立以能力為核心的人才培養開發機制：人力資源能力建設是人才培養的核心。充分發揮培訓工作在人才隊伍建設中的先導性、基礎性和全局性作用，以企業發展和員工需求為導向，優秀人才定向培訓、緊缺人才抓緊培訓、年輕人才系統培訓，重點培養人的學習能力、實踐能力、創新能力。建立以競爭擇優為原則的人才選拔任用機制：以公開、平等、競爭、擇優為導向，激發人才的崗位競爭意識和職業風險意識，建立符合現代企業制度和市場化要求的人才選拔任用機制，使人才資源合理配置，有序流動，公平競爭，優勝劣汰，使用人機制充滿活力，充分發揮各類人才的潛力和優勢，促進優秀人才脫穎而出。建立以績效為標準的人才考核評價機制：人才考核評價是識才用才的基礎和前提。建立體現各類人才特點的，以業績為標準，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價體系；注重通過實踐檢驗人才，以素質論高低、以能力比強弱、以業績定優劣，提高人才評價的科學水平。建立以價值取向為主導的人才激勵約束機制：激勵機制要充分體現知識的價值、勞動的價值和能力的價值，有利于員工創造性、積極性的充分發揮。要把物質激勵與精神激勵有機結合，充分發掘和釋放員工的最大潛能。建設“強大人才隊伍”建設一支高標準、高效率、高績效的具有職業經理人素質的高級經營管理人才隊伍。高級經營管理人才是企業發展的核心力量，是實現企業資產保值增值的主要責任人，對整個人才隊伍建設的水平和企業員工素質的提升具有重要的示范和帶動作用。高級管理人才的培養要堅持德才兼備的標準；不僅要擁有一定的數量，更要重視質量。建設一支專業性強、技術領先、結構合理的有權威的技術專家隊伍。技術專家是企業發展的中堅力量，是科技攻關、技術創新和技術成果轉化為生產力的實踐者。建設一支愛崗敬業、技術精湛、勇于實踐、作風過硬的技術能手隊伍。技術能手是運用新工藝、新方法解決現場實際問題的能工巧匠。精選文本精選文本..精選文本.人力資源管理理念與規劃一、指導思想與基本理念1.以人為本：2.企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3.企業開辟三個人才渠道：4.在三個層面上開發人力資源：5.持續開發人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；6.人盡其才，人人都是人才。7.人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相互匹配，員工與企業一同成長。8.保持企業一定的員工流動性。9.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。10.對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規劃1.首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。2.與其他戰略、經營、財務規劃協調。（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。3.人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。4.企業實行員工總額控制。由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。人力資源規劃的內容所謂人力，可分為三個層次：高層：包括部門主管人員、工程師、專業技術人員；中層：包括一般技術人員、監工人員、助理人員等；基層：包括領班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養或管理發展等方式，將中層人員培養為高級人員。因此，人力資源規劃常常與發展是相提并論的。人力資源規劃包括下列內容：（一）預測未來的組織結構一個組織或企業經常隨著外部環境的變化而變化，公司資質升級、擴大業務范圍，生產技術的突破，生產設備的更新，生產程序的變更，新產品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業經營策略的變化。而經營策略的變化又因環境變化而產生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的預測評估應列為第一步。（二）制定人力供求平衡計劃該計劃應考慮以下三點：（1）因業務發展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數量及其層次。（2）因員工變動所需補充的人員數量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等。（3）因內部成員升遷而發生的人力結構變化。精選文本精選文本..精選文本.（三）制定人力資源征聘補充計劃征聘原則包括：（1）內部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？（四）制定人員培訓計劃人員培訓計劃的目的是為了培養人才，它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進行產品專業知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內容，可包括：（1）第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。（五）人力使用計劃人力規劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節。人力資源規劃的目的（一）規劃人力發展人力發展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯系，不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析，以了解人事動態；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規劃是人力發展的基礎。（二）促使人力資源的合理運用只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。（三）配合組織發展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人力資源恰當規劃甚為重要。（四）降低用人成本影響企業結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。一、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。精選文本精選文本..精選文本.１．對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。２．分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。（１）根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。（２）采用隨機網絡招聘模式方法，外部招聘。二、對人力資源的需求進行預測經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。三、進行人力資源供需方面的分析比較人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。四、制定有關人力資源供需方面的政策和措施在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。１．制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：（１）培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；（２）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；（３）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；（４）重新設計工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（６）改進技術或進行超前生產；（７）制定招聘政策，向組織外進行招聘；（８）采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。人力資源規劃的考評人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：（1）高層管理者可以更多的了解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。（2）管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種失調，并由此使勞動力成本得以降低。精選文本精選文本..精選文本.（3）由于在實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就可以有充裕的時間來發現人才。（4）在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。（5）經理們的培養工作可以得到更好的規劃。各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。第二章：供求預測需求預測的變量預測所涉及的變量與一個組織運做經營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計劃相關的變量包括：·顧客的需求變化·生產需求·勞動力成本趨勢·可利用的勞動力（失業率）·每一工種所需要的雇員人數·追加培訓的需求·每個工種員工的移動情況·曠工趨向（趨勢）·政府的方針政策的影響·勞動力費用·工作小時的變化在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數量需求時，必須根據組織的特殊環境，認真考慮上述變量，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。供給預測公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。職工供給預測一般包括以下幾方面的內容：（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。（2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。（3）掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。職工供給預測一般包括以下幾方面的內容：精選文本精選文本..精選文本.（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。（2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。（3）掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。人力資源供需綜合平衡在企業人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規劃內部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。１．人力供給與人力需求的平衡企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。人力資源的供給不足主