開發一個綜合的供應鏈績效指標體系流程，建議McKinseyOctober20031可編輯ppt這份資料概述了一些能用來評估供應鏈績效的指標供應鏈CoE的目標就是確定一個測試供應鏈框架能力的基準：在項目中，與常用的衡量指標作對比用一致的形式獲取更多的基準數據倫敦商店的任務開發出一套能夠用來測量供應鏈績效的指標體系篩選出能夠應用于各個行業的最重要的評估指標探討如何將這些最重要的指標與供應鏈上各個階段的操作指標結合起來.建議供應鏈CoE如何繼續關注這個主題2可編輯ppt在這個項目中，我們使用了許多資料中信息內部和外部資料：高水準的供應鏈績效評估體系商店研究(March1997)，從專家和以往的項目中獲取信息供應鏈標桿及最佳實踐(DowPolyurethane&EpoxyApril1995).供應鏈標桿評估(March1997).供應鏈評估與標桿分析(clientXSeptember1997).與供應鏈CoE討論：GrahamColclough.AndrewMorgan.LeeSherman.DeborahHuff(CapMcKinsey).3可編輯ppt可能的數據資源CIPS(UK): Purchasing(&SupplyChain).采購與供應鏈APICS(US): SupplyChain.供應鏈CAPS(US): Purchasing&SupplyChain(US&Legal):ResearchBenchmarkIndustryListings(http://www.capsresearch//htm).NAPM(US): Purchasing.采購KaiserAssociates: BenchmarkSpecialistConsultant.標桿研究專家顧問USUniversityResearch: Newglobalinitiative(investigatingentry

opportunities—BobAckerman).全球新動向(發現進入的機會鮑勃·阿克曼)。4可編輯ppt績效評估是一個重要而復雜的項目這份資料只是正確導向的第一步許多公司都在尋找所需的評估指標……但是開發出一套“正確”的評估指標體系是一個挑戰如果你不能評估，你就不能管理，你就不能改進建立適當評估體系，促進組織持續改進沒有通用的模型可用保證績效評估的業務問題：行業與行業之間的業務差別同一行業內的業務差別因時而變的業務沒有一個“正確”的答案關注責任溝通將戰略與行動結合

需要時，明確責任，采取行動通過交互式溝通和教育，發展面向目標測的評估5可編輯ppt我們采用通用的供應鏈架構作為我們分析問題的基礎...供應鏈架構供應商采購信息流預測與采購計劃客戶服務庫存管理采購物流生產維護市場銷售銷售物流集成的供應鏈管理客戶這種框架與CoEPOV一致，并且與供應鏈庫存數據庫的診斷框架類似。6可編輯ppt我們分析供應鏈時，有三個戰略目標應該關注關鍵指標必須能夠提供“公司應該如何執行原有的戰略性目標”的信息。

戰略目標：質量時間成本根據客戶的需求進行采購在允許的時間內合理的成本采購信息流預測與采購計劃庫存管理采購物流生產維護市場銷售銷售物流集成的供應鏈管理客戶服務供應鏈架構NB:附屬功能NPDI支持的功能調整公司的具體目標(BSC，平衡計分卡)7可編輯ppt我們采用頭腦風暴會來分析質量、時間和成本改進的主要驅動力完整的圖片存放在附件中我們從界客戶的角度來看供應鏈我們針對“供應鏈上哪些環節容易出錯”召開頭腦風暴會：什么是質量、時間和成本績效改進的驅動力？價格服務產品質量產品數量產品分銷到達延遲分銷延遲庫存成本產品成本生產成本分銷成本客服成本質量時間成本8可編輯ppt使得他們的客戶在更具體的方面引起注意尊重所有的資料來源：

理解他們的關系——“因果圖”：

重新認識行業之間、行業內部、公司內部之間的共同點和不同點：盲區直覺觀點討論調查功能評估KPIs外部最佳實踐品質品質目標1KPI

KPI

KPI

KPI目標2KPI和xxx組合評估“服務指標：時間和成本”評估推——拉9可編輯ppt使得他們的客戶在更具體的方面引起注意（繼續）重新認識行業之間、行業內部、公司內部之間的共同點和不同點整合解決當前客戶的評估、系統、業務和文化問題的方法：...指導客戶隨著時間而變遷確保收集資料和采取行動的過程中責任明確10可編輯ppt建議采用的供應鏈KPIs(關鍵績效指標）KPI’s是用來幫助組織找到供應鏈績效問題的所在，并且引導組織去分析問題產生的原因。準確(銷售用%)客戶滿意度客戶滿意的比率總的周轉時間客戶從下達訂單到收到貨物的時間產品交貨的準時率銷售成本在整個供應鏈成本的比率每件產品的銷售成本占總產品總成本的比率銷售物流成本占總成本的比率按客戶訂單（數量和質量）交貨的產品比率客戶對服務滿意的比率訂單商品入庫比例生產過程中的產品缺陷率供應商根據訂單（數量和質量）供貨的比例從下達訂單到接收貨物的時間從生產訂單下達到產品入庫的時間停工時間在總生產時間中占的比率供應商送貨的準時率采購成本占總成本的比率生產成本占總成本的比率庫存成本占總成本的比率庫存每年周轉的次數整個供應鏈計劃采購采購物流生產維護庫存管理市場銷售客戶服務銷售物流質量時間成本總采購價值90%的活躍供應商的比例需要核實的市場銷售KPIs注意內部關系11可編輯ppt在供應鏈的每一個階段都有各自的指標來評估其運作效率這些指標用來識別“為什么”會產生這樣的問題預測采購采購物流生產維護質量時間成本實際值VS預測值

計劃中無需修改就能使用的數據的%對某一材料供貨90％的供應商數量占所有活躍供應商的％正確下達訂單的％可供選擇的供應商的數量參與產品開發/革新的供應商數量每個采購員所掌握的供應商數(采購專員)經銷商采購訂單的數量集中采購數在總采購數中占的%供應商根據訂單數量和質量準時交貨貨物的％

輔助運輸人員的數量超載的數量不用必過入庫質量檢驗確認的、直接采購的材料的％從倉庫到生產線，不用必過入庫質量檢驗確認的直接采購的材料的％按訂單交貨、而無需計劃外的溝通或者特別處理的％生產過程中產品缺陷所占的％產品的損壞率每次生產周期的變更次數貨物需要重新包裝的%實際vs.生產能力從訂單下達到貨物接收的時間從下達生產訂單到產品完工入庫的時間

到期日之前處理應付款的%1–30天內處理應付款的%31–60天內處理應付款的%61–90天內處理應付款的%90天之后處理應付款的%通過EDI與供應商聯系的%開發/商談一個協議的時間平均時間供應商準時送貨的％每天送貨一次的供應商的比例一個月以上送貨一次的供應商的比例每月送貨一次的供應商的比例每周送貨兩次的供應商的比例計劃變更的回應時間不可預測的問題的回應時間拒收貨物的回應時間平均的生產提前期當前的生產提前期最小的生產提前期停機時間占總生產時間的％由于零部件損壞而停機

(或者是配件庫存不足)計劃外的停機時間預測成本在總成本的%采購成本占銷售成本的％采購成本在總成本中的％訂單采購的成本（范圍）經銷商交易的成本(范圍)快速補充材料的成本每個供應商的采購費用每個采購員的采購費用(采購專員)采購成本占銷售成本的％采購成本占總成本的％生產成本占銷售成本的％每個銷售單位的成本每個生產單位的成本維修成本占銷售成本的％每個生產單位的成本Source:H.CookNosofstrategies,或者更新以服務為基礎的聯系12可編輯ppt在供應鏈的每一個階段都有各自的指標來評估其運作效率（接上頁）庫存管理市場與銷售客戶服務銷售物流整個供應鏈質量時間成本訂單產品已經入庫的％產品因為缺陷率而留存在倉庫的％庫存記錄的準確率庫存vs.服務水平庫存數量占總采購單位的％不可用庫存vs.可用庫存正確接收銷售訂單的％從客戶處獲得的額外銷售的數量更改訂單次數在填寫訂單中的比率第一次電話聯系的時候就確認產品/服務的訂單的％客戶對服務表示滿意的％所以訂單中被投訴的％每個訂單裝運過程中聯系客戶服務部門的電話數由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產品質量和裝運錯誤的而投訴的％所有訂單中客戶投訴的％每個訂單中客戶聯系的次數請求（包括投訴）的回答沒有令客戶滿意的客戶訂單信息反饋的％電話被放棄、通過記錄或延遲回答的％客戶通過客戶服務聯系的％客戶服務責任者（部門經理，業務經理，責任人）處理客戶投訴的％發票內容錯誤的％完全交貨而沒有錯誤的訂單的％貨物到達客戶手中時有貨物損壞的訂單的％能直接處理而不必轉到其他人或部門的投訴的％有爭議的發票的%（平均）按客戶訂單數量和質量交貨的％設備利用程度(%)設備利用率——卸貨設備利用率——裝載從訂單下達到開始交貨的時間客戶滿意率客戶滿意的％在線信用記錄信息的可信度

在線的未結訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價信息可信度在線產品歷史信息的可信度在線的產品ID信息的可信度在線裝運點信息的可信度將體力勞動的比率作為消極勞動的％訂單被拒絕的平均時間產品在倉庫中存放的平均時間商品消耗之前在倉庫中的存放天數(A類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(B類商品)商品消耗之前在倉庫中的存放天數(C類商品)安全庫存的天數(A類商品)安全庫存的天數(B類商品)安全庫存的天數(C類商品)雙倍庫存的產品數手中庫存的計劃天數到期日之前就處理完應收款的％應收款產生后1–30天內處理應收款完的％應收款產生后31–60天內處理應收款完的％

應收款產生后61–90天內處理應收款完的％應收款產生后90天之后處理應收款完的％交貨時間產品提前交貨的％每個工作人員交貨的時間訂單準時交貨的％(根據客戶的訂單要求)平均延遲1個月交貨的平均次數比計劃交貨時間推遲的平均天數總周期客戶從下達訂單到收到貨物的時間準時交貨的％客戶等待的平均提前期從接到訂單到貨物裝運的平均時間評估信息所花費的平均時間現金——貨物——現金的周期客戶等待的最長時間新鏟平道路時間產品隨時間更新的速度客戶等待的最短時間從收到訂單到客戶收到裝運單的時間花費在修改錯誤訂單上的時間需求回應的平均時間庫存成本占銷售成本的％庫存每年周轉的次數庫存成本在商品采購成本的％價值增加數庫存中A類商品的比率平均庫存水平庫存中A類商品的比率庫存中B類商品的比率庫存中C類商品的比率庫存成本占總資產成本的比率(貨物資產)最大庫存水平最小庫存水平市場開發成本占銷售成本的％交貨成本占銷售成本的％每次交貨的成本每條交貨路線的成本倉庫設施的成本倉庫場所的成本公司自有運輸設備的％每個訂單的成本每條路線的成本總供應鏈成本占銷售成本的％每個產品的銷售成本在銷售成本的％基本采購的利潤％增加的采購的利潤％預先定價獲得的利潤％最大客戶群產生的收益所占的％(最大的20%)每件產品的銷售成本占銷售成本的％每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個訂單的總成本每個生產單位的總成本服務成本占銷售成本的％資料來源:H.Cook13可編輯ppt我們建議采用多層評估方法，從多維度來分析供應鏈績效...挖掘“因果樹”，改進業務流程績效.主要：關鍵績效指標KPI輔助指標其他操作方面指標評估類型樣本最高水平的應用誰用？預測的準確性(銷售百分比)集成的供應鏈通用的標桿顧問高層管理人員供應鏈上各階段的管理者通過EDI與供應商聯系的百分比供應鏈各個階段問題診斷顧問供應鏈上各階段的管理者一種貨物在庫存中占的百分比供應鏈各個階段問題診斷供應鏈上各階段的管理目標找出供應鏈上“問題”的所在明確供應鏈上產生問題的原因提供供應鏈在該階段上更深層的信息14可編輯ppt例如,客戶服務的質量可以在三個不同層次來做清晰的評估質量主要KPI’s建議的輔助指標其他操作方面的指標對服務滿意的客戶的比率訂單抱怨數占總訂單數的比率每個訂單裝運過程中打給客戶服務部門的電話次數抱怨的原因：訂單錄入，包裝、裝運錯誤記錄的電話中，放棄的比率？回復的比率？……抱怨得到處理的比率:客戶服務？部門主管？,...KPI’s將被當作willbemeasuredforgenericbenchmarks,whilstoperationalmetricswillbemeasuredbyacustomerservicemanager....對客戶不滿的反饋方面訂單被拒絕的平均數15可編輯ppt主要的KPI’s建議的輔助指標其他操作方面的指標銷售物流績效...此頁重點關注根據客戶訂單中的數量和質量來交貨產品的%(這些指標經常被客戶服務指標所驅動)設備利用率(%)設備利用率(卸貨/裝載)交貨時間準時按客戶的訂單交貨的%交貨人員的交貨時間提前按訂單交貨的%按訂單交貨平均延遲1個月的%與計劃相比，延遲裝運的平均天數交貨成本在總銷售成本的%每次交貨路線的公里數倉庫/存放地的數量利用公司自有的運輸設備的%...每次交貨的成本每張訂單的成本每條路線的成本質量時間成本16可編輯ppt主要KPI’s建議的輔助指標其他操作方面的指標質量時間成本維修方面,通常將供應鏈績效考核與時間和成本掛鉤維修質量通常根據維修成本或者生產時間（停機時間）來評估。我們建議采用兩個主要測量指標，以便能積極主動監督維修績效....服務聯系的次數維修工人的培訓天數停機時間占總生產時間的%維修成本在銷售成本的%每單位產量的成本停機是由于零部件損壞（或者是庫存不足)計劃之外的停機時間17可編輯ppt記住...存在有許許多多的指標，要因需而選.為了避免被數據拖累，所以在評估供應鏈績效的過程中應該采用循序漸進的方法.以下三段為我們提供了一些方法:23主要KPI’s可以幫助我們分辨出供應鏈上的哪個環節出現了問題.主要的輔助指標能夠幫助我們回答“為什么”會有存在這樣的問題.操作指標能夠幫助我們更詳細的分析供應鏈上某一個階段的問題.找不到一套現成的、對某一行業或者具體某一公司的“合適”的指標體系一套“合適”的指標體系如同業務一樣是動態的，它會隨著行業的類別、問題的類別和時間推移而不斷發生變化....18可編輯ppt供應鏈CoE下一步要做的事同意本次項目之后你將要做的事情同意目標、范圍和責任.例如.討論是否每個GMT都需要自己的供應鏈指標.進一步確認供應鏈評估的基準框架.看一個采購的示例.支持和擁護(S.Beck/Disc.Heads)....全面推廣.持續改進流程.19可編輯ppt附件KPI定義.因果樹:質量時間成本20可編輯ppt采購方面的數據:KPIs&標桿a:CAPSResearch:ChemicalPurchasingBenchmark1997;H.Cookshopresearch.行業部門標桿/最佳實踐(Validatesource)制造業平均水平(Validatesource)化學行業最佳實踐(Validatesource)全球化學用品采購0.06%–3.0%0.30%評估指標質量時間成本汽車行業(全球)a制藥行業.(全球l)a工程/建筑(全球)a

訂單下達的正確率可供選擇的供應商數量參與產品開發/革新過程的供應商的數量每個采購專員掌握的活躍的經銷商數量經銷商產品訂單數量供應所有采購價值的90％的供應商占全部供應商的％%ofpurchaseshandledbypurchasingdepartment由采購部門采購的Purchasingheadcountas%oftotalheadcount%purchaseshandledbypurchasingfunction%spendonlong-termbasis(>2yrs)%firmsusingconsortiumbuying每個采購人員的培訓應付款在到期日之前處理完的%應付款在1–30天內處理完的%應付款在31–60天內處理完的%應付款在61–90天內處理完的%應付款在90天以上才處理完的%通過EDI與供應商聯系的%開發/商談一個協議的平均時間供應商準時送貨的%從訂單下達到貨物接收的時間Costas%ofsales該成本占總成本的%訂單采購成本（范圍）經銷商交易的成本（范圍）加速修復材料的成本每個供應商的采購費用每次采購的采購費用采購部門費用(￠per$sales)65%

29%4%1%1%9weeks59%$24.8m31/100￠18cos￡12bn

2–26weeks50%

42%6%1%1%61%26.515/100￠!0cos$23bn

50–8720%

1–10%

6–182 9–2675–75%

0.3%–4.5%

1657.9%

(18%xxx)82

1.4%82%50%

2226

1%97%

272

0.4%27%26%42hrs

3021

5.5%

11%

79%

33%

1%19%2610/100￠19cos$3.5bn459/100￠21可編輯ppt服務產品分銷錯誤信息比競爭對手價格高一點比競爭對手更高的邊際收益錯誤的設定客戶期望錯誤訂單信息不能滿足客戶需求生產錯誤的貨物生產之后的產品損壞價格產品數量產品質量交貨錯誤的貨物質量22可編輯ppt原材料不足預測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數錯誤到達延誤分銷延誤到達延誤信息錯誤基礎設施錯誤產品錯誤錯誤信息信息發送給了錯誤的人信息發送延遲產品無庫存錯誤的產品人力資源錯誤技術錯誤不可控制因素信息錯誤基礎設施錯誤人力資源錯誤不再生產產量不足信息系統錯誤基數失誤人力資源失誤產能不足總體能力小其他生產要素不足原材料沒有交貨錯誤的原材料交貨原材