工作分析

聯系方式：Email:1人力資源管理工作分析課程內容專題一：工作分析概述專題二：工作分析流程專題三：工作分析成果2人力資源管理工作分析專題一：工作分析概述工作分析的定義工作分析的術語工作分析的內容工作分析的作用工作分析的發展3人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程確定工作分析的目標確定工作分析的側重點確定欲收集的信息選定收集信息的方法信息的收集與整理確認與調整形成工作說明書4人力資源管理工作分析專題三：工作分析的結果工作內容是什么責任職責分析崗位分析工作標準是什么績效評價標準分析工作權限是什么工作權限分析工作關系是什么溝通、匯報關系分析工作基本信息基本識別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位描述任職資格5人力資源管理工作分析專題一：工作分析概述6人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展7人力資源管理工作分析分析工作分析工作分析是對組織中某個特定工作的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。1.1什么是工作分析8人力資源管理工作分析1.1工作分析所應包含的信息-7W工作分析公式：1、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（Forwhom）9人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展10人力資源管理工作分析工作分析的常用術語工作要素：工作中不能繼續再分解的最小動作單位。任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。崗位：即職位，在特定的組織中，在一定的時間和空間內，由一名員工承擔若干項任務，并具有一定的責任和權限。職務：即工作，是按規定擔任的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。職權：指依法賦予的完成特定任務所需要的權利。職業：指在不同組織中從事相似活動的一系列職務。11人力資源管理工作分析1.2.1工作要素和任務

采購與供應商洽談下訂單收貨任務工作要素工作要素工作要素12人力資源管理工作分析1.2.2崗位崗位即職位，在特定的組織中，在一定的時間和空間內，由一名員工承擔若干項任務，并具有一定的責任和權限。組織機構采購部門營銷部門財務部門采購經理采購員業務員營銷總監出納財務主管13人力資源管理工作分析崗位是組織的細胞，任何工作作業、信息流轉都是以崗位為基本單元進行的任務分析任務組合(崗位設置）組織結構公司業務任務1任務2任務3任務4崗位崗位1.2.2.1崗位的作用14人力資源管理工作分析崗位設置不合理就會導致工作效率低下、組織運行混亂，就像細胞受到病毒攻擊人體會生病一樣流感病毒感冒病人1.2.2.1崗位的作用15人力資源管理工作分析1.2.2.2崗位和職位的使用范圍在人力資源管理實踐中，職位和崗位的使用范圍：崗位：對于工業企業中主要進行操作的藍領工人工作職位：對于國家機關、團體、事業單位等組織中的人員16人力資源管理工作分析1.2.2.3職位的特點

先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發生變化，職位設置、權責也將發生變化。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由多個人來承擔。職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。17人力資源管理工作分析1.2.2.4職位分類按照業務性質（橫向）按照責任大小、教育程度、技術高低（縱向）職組職級職系職等18人力資源管理工作分析1.2.2.4職位的分類職系：指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同所以職級職等也不同的職位系列。職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。19人力資源管理工作分析職系、職組、職等之間的關系與區別

職等職職組系職級54321

員級助級中級副高職正高職

高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學研究研究人員研究實習員助理研究員副研究員研究員醫療衛生醫療、保健、預防醫士醫師主治醫師副主任醫師主任醫師20人力資源管理工作分析舉例1人張三職位系主任工作教學任務教授研究服務課程規劃與設計準備教案教材上課課后輔導考試與評分?????工作分析的對象????????21人力資源管理工作分析職業職業運動員職業足球職業籃球職業棒球職業曲棍球工作族棒球手工作/職務內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務職位職位職位舉例222人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展23人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機案例1：公司需要什么樣的員工?T公司是國內IT行業頗具規模的公司之一，由于業務發展需要，公司準備招聘一批維修工程師。人事部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報紙上公布：負責計算機芯片維修及筆記本電腦維修。應具有計算機相關專業本科學歷，三年以上相關工作經驗．英語四級以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡歷。人事部門按照招聘要求對求職者進行了篩選，從中初選了6名候選人由業務部門面試，但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。24人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機案例2：工作到底該由誰做？（工作職責分歧）一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。25人力資源管理工作分析

有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。1.3工作分析的時機26人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機職責不清，協調工作困難部門人員多,因人設崗忽略重要職能或流程煩瑣效率低員工缺乏積極性組織目標無法實現缺乏客觀的業績評價標準過多突發事件職責重疊/分散工作中常出現的問題27人力資源管理工作分析干部天天在開會組織決策和效率越來越慢不知道自己的客戶是誰IBM公司為了使自己成為百年老店，專門在1995年聘請著名的咨詢公司調查一百家成功的企業和不成功的企業，寫出企業的管理圣經《憂郁的巨人》文章中談到：以下三個情況出現了的時候，組織就危險了什么時候組織需要變革了？28人力資源管理工作分析1.3工作分析的時機三種情形下必須做工作分析：當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；當工作由于新技術，新方法，新工藝或新系統的產生而發生重大變化時企業沒有進行過職務分析。29人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展30人力資源管理工作分析促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派獲得有關工作與環境的實際情況，利于發現導致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據，以利于管理人員執行監督職能及員工進行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據目的一（建立標準）目的二（分析問題）31人力資源管理工作分析1.4工作分析的根本目的

人崗匹配32人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝蕭衍創立了儒佛道三教同源的理論,認為儒教、道教皆來源于佛教。他曾四次舍身寺廟，由大臣們拿錢把他贖回，累計花費四億。梁武帝蕭衍佛教徒被篡位誰制定了“佛教徒不可以吃肉的戒律”？I33人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝

春花秋月何時了，往事知多少。

小樓昨夜又東風，

故國不堪回首月明中。

雕欄玉砌應猶在，只是朱顏改。

問君能有幾多愁，

恰似一江春水向東流。

虞美人南唐后主李煜著名詞人亡國之君王國維《人間詞話》所言：“詞至李后主而眼界始大，感慨遂深?！?/p>

A34人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝宋徽宗－趙佶畫家、書法家亡國被金所虜瘦金體《臘梅山禽圖》A35人力資源管理工作分析我們來看幾個最該改行的皇帝“斧斤之屬,皆躬自操。雖巧匠,不能過焉”－－史書評價明熹宗－朱由校天才工匠宦官亂國赤膊短褲揮汗如雨地運刨掄斧,制造桌椅案柜,雕刻屏風R36人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展37人力資源管理工作分析1.5工作分析在人力資源管理中的地位工作描述職位說明書職責權限任職資格授權體系協作關系工作流程工作條件角色定位績效指標職位評價績效管理薪酬激勵人力規劃員工培訓招聘錄用職涯規劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎38人力資源管理工作分析1.5.1工作分析與人力資源規劃什么是人力資源規劃人力資源規劃模型人力資源規劃內容工作分析與人力資源規劃的關系39人力資源管理工作分析1.5.1.1什么是人力資源規劃

人力資源規劃是指為了達到企業預期的戰略目標，基于現有的人力資源狀況，制定的為了滿足企業發展需要的人力資源配置和使用計劃。人力資源規劃要對企業未來發展所需人力進行科學的預測，特別是人力資源的結構和數量。

40人力資源管理工作分析人力資源規劃模型41人力資源管理工作分析1.5.1.2工作分析與人力資源規劃的關系解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的關系需要通過組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等。42人力資源管理工作分析1.5.2工作分析與人員招聘

人員招聘的總體流程職位分析與招聘廣告的關系招聘職位的名稱招聘職位的主要工作內容招聘職位的人員任職要求工作分析與人員甄選的關系工作分析與面試的關系43人力資源管理工作分析1.5.2.1人員招聘的總體流程人力資源規劃人事部門會同用人部門設計方案確定選錄標準人員招聘征召候選人收集應聘資料人員甄選選擇實施方案面試對應聘者評估選錄決定錄用人員崗前培訓試用期評估考核確定任職資格筆試人員招聘的總體流程正式上崗44人力資源管理工作分析1.5.2.2職位分析與招聘廣告的關系工作摘要基本職責任職資格職位名稱工作內容任職要求直接轉換提煉最重要的部分提煉最重要的部分職位說明書工作標識招聘廣告的內容職位分析與人員招募的關系45人力資源管理工作分析46人力資源管理工作分析1.5.2.3工作分析與人員甄選的關系人員甄選步驟主要考察指標與職位說明書的聯系方式職位說明書的對應部分求職申請書篩選學歷、專業、工作經驗、資格證書直接教育程度、工作經驗、資格證書考試基礎知識、崗位知識直接職位所需要的知識初次面試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求復試知識、能力與經驗間接知識、能力與經驗要求47人力資源管理工作分析1.5.2.4職位分析與面試的關系儀表氣質風度語言表達行業知識產品/服務知識一般能力要求崗位能力要求工作經驗(內容)崗位知識與能力要求通用性要求職位要求觀察提問職位分析的貢獻工作分析對面試的貢獻48人力資源管理工作分析1.5.3工作分析與人員培訓現代企業的培訓流程培訓流程什么是培訓需求分析培訓需求分析的目的培訓需求分析的內容工作分析與培訓的關系49人力資源管理工作分析1.5.3.1培訓流程50人力資源管理工作分析什么是培訓需求分析?培訓需求分析：為幫助企業員工解決現存問題及幫助企業員工彌補為實現組織發展目標所存在的不足之處而進行的分析。具體講，即為解決企業培訓工作的“5W”和“2H”而進行的分析：誰需要培訓（who）為什么要培訓（why）需要培訓什么（what）何時進行培訓（when）何地進行培訓（where）如何進行培訓（how）對多少人進行培訓（howmany）

51人力資源管理工作分析培訓需求分析的內容組織分析任職資格分析人員分析52人力資源管理工作分析培訓需求的內容--組織分析組織分析：這一層次的分析是以組織整體作為分析單位。組織分析是建立在組織的戰略和目標基礎之上，為了完成組織的戰略與目標，需要各層各類的員工具備什么樣的知識、技能與能力，從而形成組織的人力資源需求；然后將這樣的需求與組織的人力資源狀況相對比，找到差距。這樣的差距可以通過兩個途徑加以解決：一種是外部的招聘；另一種是對現有人員的培訓。組織分析就是要在這兩者之間作出選擇。53人力資源管理工作分析培訓需求的內容—任職資格分析

任職資格分析：以對工作任務和義務的研究為基礎，來確定培訓項目內容的過程。在這一步里，我們的任務是要檢查工作說明書及要求，針對每一個具體的職位，通過分析其工作職責、任務與情景因素，去推導出完成這樣的工作，并取得良好的績效，需要任職者具備什么樣的知識、技能與能力。54人力資源管理工作分析培訓需求的內容--人員分析人員分析:

建立在任職資格分析的基礎上，以職位的任職資格要求為參照系，對任職者的知識、技能和能力進行評價，尋找差距，從而找到培訓的需求點。人員分析內容：確定培訓內容確定是培訓需求還是管理需求是否愿意接受培訓55人力資源管理工作分析1.5.4工作分析與職位評價什么是職位評價工作分析與職位評價的關系56人力資源管理工作分析1.5.4.1職位評價

指的是通過一套系統性的方法，用以確定每個職位在整個組織的戰略目標實現和價值創造過程中的價值與貢獻，它是現代薪酬體系設計的起點和最基本的依據，是人力資源管理體系的重要基礎。57人力資源管理工作分析工作分析職位評價要素評分職位評價要素設計職位評價理論的貢獻實際的貢獻職位分析對職位評價兩個方面的貢獻1.5.4.2工作分析與職位評價的關系

58人力資源管理工作分析工作分析與職位評價的關系

評價工具工作信息職位說明書職位分析員的知識判斷職位信息常被忽略職位分析對職位評價的具體貢獻59人力資源管理工作分析1.5.5工作分析與績效考核什么叫績效考核工作分析與績效考核的關系60人力資源管理工作分析1.5.5.1績效考核

“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”

61人力資源管理工作分析1.5.5.2工作分析與績效考核的關系工作分析職位目的：－－－－－－－－－工作職責：1.------------2.-------------3.-------------業績標準考核指標責任細分指標篩選與可操作化考核指標的補充基于職位分析的考核指標設計過程62人力資源管理工作分析主要內容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術語1.3工作分析的時機1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發展63人力資源管理工作分析為了保持組織機能健康、促進企業的快速發展，需要進行崗位分析，理論界和企業界對崗位分析工作的關注點經歷了四個階段的變化個體過程工作產出群體過程工作投入1

科學管理學派關注個體操作規范2目標管理學派關注工作結果3

全面質量管理流程再造學派關注群體協作效率4

素質模型學派關注個體績優特質1.6工作分析的發展64人力資源管理工作分析泰勒，現代科學管理之父，同時也是西方最早進行崗位分析的人－－關注個體操作規范用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素。——泰勒思路方法局限性21世紀隨著科學技術的發展，高等教育的普及，涌現了大批知識、技術型崗位，依靠不可觀察的腦力勞動進行價值創造，動作分析的方法不再可行。FrederickTaylor1.6.1工作分析的發展-科學管理學派65人力資源管理工作分析

科學管理的先驅泰勒在伯利恒鋼鐵廠運用工作描述設計流程與工作地點的布局，使勞動生產率得到很大提高。伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓練有素的生鐵裝卸工裝車，他們的平均裝車量為每人每天12.5噸，這在當時相對任何地方來說，都是速度最快和費用最低廉的。通過工作分析發現一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是12.5噸，而應該是它的近4倍，約為47噸或48噸。但是必須嚴格按照規定的時間和動作干活。如搬起鐵快、開步走、放下鐵塊、坐下休息等。經過實施一個裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵，裝卸工的工資比周圍其他的工人多掙60%的工資。

66人力資源管理工作分析

亨利·福特一世不僅是一位家族老板，而且是企業工作分析的行家與始祖。他在自己的傳記《我的生活和工作》中詳細地敘述了T型轎車8000多道工序對工人的要求：

949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身體的男工；

剩下工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中：

50道工序由沒有腿的人來完成；

2637道工序由一條腿的人來完成；

2道工序由沒有手的人完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。這從一個側面說明福特一世對企業的工作流程了如指掌，連用什么樣的殘疾人可以勝任工作都分析出來了，這對降低成本、管理企業、避免人力資源浪費無疑有巨大的意義與作用。

67人力資源管理工作分析彼得?德魯克，現代管理之父，倡導通過設定目標實施結果控制－－關注個體工作結果“目標管理”的最大優點是它使得經理人能夠自我控制，使得管理由“別人統治”被替代為“自我控制”，它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界，這是管理真正的自由。——德魯克KPI（關鍵績效指標）的出現直接源于德魯克的思想PeterF.Drucker思路方法局限性關注個體，一定程度上忽視系統的存在和作用。1.6.2工作分析的發展-目標管理學派68人力資源管理工作分析戴明，全面質量管理之父－－主張通過改善系統提高業績，關注系統群體協作效率85%的業績由系統決定，個人的作用不到15%?！髅魍ㄟ^界定流程、借助PDCA質量循環衡量、分析、改善業績W.dwardsDeming思路方法局限性對于決定業績的本源－－個人素質能力關注不夠1.6.3工作分析的發展-流程再造學派69人力資源管理工作分析麥克萊蘭德，素質模型之父－－主張業績通常由個體自身的動機、品質、個性和能力等特質決定，關注個體的績優特質探尋個體身上決定優秀績效的本質特征，探尋范圍由單純的知識技能擴大到了動機、個性、自我認知等心理學特質。David.McClelland思路方法局限性很多深層次個體特質的測量方法還不成熟，仍在探索之中1.6.4工作分析的發展-素質模型學派70人力資源管理工作分析探求真理的過程是逐步深入的，各個學派都是看到并抓住了崗位分析某一方面的問題1.6工作分析的發展71人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程人力資源管理工作分析專題二：工作分析的流程立項階段準備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段人力資源管理工作分析步驟一：發現需要職位分析的前期征兆步驟三：人力資源管理體系診斷分析步驟二：成立職位分析籌備小組步驟四：立項（職位分析導向定位）2.1立項階段人力資源管理工作分析2.1.1步驟一：發現需要職位分析的前期征兆1.戰略空置,缺乏管理支持,無法落地；2.組織管理體系、業務流程運行不暢；3.組織變革、新流程、新技術引進；4.人浮于事、職責不明；5.職位說明書虛置，與實際不符；6.其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓、考核等）缺乏信息基礎。人力資源管理工作分析2.1.2步驟二：成立職位分析籌備小組

在發現職位分析需求征兆后，應由公司高層主管領導牽頭組建職位分析籌備小組，其他成員包括人力資源部經理、主管以及其他部門經理（如財務部、行政部等）。職位分析籌備小組的主要職責是：確認職位分析需求；制定職位分析總體原則、導向和預算等；外部咨詢團隊選聘；咨詢或內部分析的過程監控；最終結果確認；成果推廣運用；項目述職。人力資源管理工作分析2.1.3步驟三：人力資源管理體系診斷分析職位分析籌備小組成立后，應在組織內部開展職位分析的需求分析，采用的方法包括問卷調查、重點員工訪談等，以形成對組織人力資源管理現狀的診斷分析報告。當然，本步驟可以聘請外部咨詢專家，采用規范、系統的人力資源管理診斷工具來完成，具體按組織需要而定。人力資源管理工作分析2.1.4步驟四：立項（職位分析導向定位）在人力資源管理體系診斷分析的基礎上，職位分析籌備小組應編寫職位分析立項報告，向組織高層申請立項。立項報告應在原則上確定職位分析的導向、目的、主要用途、開展方式、外部專家的選聘，以及大致時間進程和預算等。人力資源管理工作分析步驟一：確定職位分析參與人員（外部咨詢機構選聘）步驟四：確定職位分析工作計劃步驟三：前期信息準備步驟五：編制職位說明書模版2.2準備階段步驟二：成立職位分析項目組步驟六：人員培訓人力資源管理工作分析2.2.1步驟一:確定職位分析參與人員內部操作和外部咨詢各自的適用條件內部操作外部咨詢技術性或程序性失敗的成本較低技術性或程序性失敗的成本較高項目范圍有限項目范圍較為綜合、寬泛項目需要長期、持續進行項目是短期的階段性過程項目希望開發內部員工的相關技能組織關注于項目的技術質量和水平盡量減少成本固定成本實施者對組織文化、專業術語的了解對于最終結果很關鍵職位分析技術的質量和外部經驗對于最終結果很關鍵內部人相關技術的可信度較高需外部專家介入才能推動項目進程職位分析結果將采用定性、敘述性的表達方式職位分析結果要求結構化、標準化和定量化人力資源管理工作分析2.2.1步驟一:確定職位分析參與人員獲取咨詢機構資料并進行初步篩選發放標書并審閱咨詢機構提交的項目建議書各咨詢公司進行述標確定最終入圍的咨詢機構選擇外部咨詢機構的步驟人力資源管理工作分析2.2.2步驟二:成立職位分析項目組職位分析項目組組成人員崗位名稱崗位職責人員構成項目經理項目進程控制和結果控制咨詢師、人力資源部經理職位分析師選取職位分析的方法、模板、進行數據分析處理等咨詢師業務專家企業中精于業務的員工崗位分析專員協助項目經理進行各部門的聯絡人力資源部負責崗位分析或定崗定編的人部門聯絡人負責協調本部門內部以及項目組和本部門的聯系各個部門內勤或各個部門中層骨干人力資源管理工作分析2.2.3步驟三:前期信息準備1.組織基本構架2.組織各環節的運行狀況3.任職者對職位的大致了解4.針對本次職位分析項目的目的，了解員工對相關人力資源管理工作的看法5.員工對職位分析工作的認識和看法6.對項目組的要求、意見和建議等7.對員工進行職位分析基本知識的輔導

探索性問卷包含的內容人力資源管理工作分析2.2.4步驟四:制定職位分析工作計劃時間安排地點安排人員安排預算安排設備安排人力資源管理工作分析2.2.5步驟五:編制職位說明書模板模板見附件人力資源管理工作分析2.2.6步驟六:人員培訓信息收集人員職位分析師項目經理人力資源管理工作分析步驟一：編制、修訂正式職位分析調查問卷步驟三：初步提煉分析信息步驟二：問卷調查步驟四：標桿職位訪談2.3信息收集階段人力資源管理工作分析2.3步驟一：編制、編訂正式職位分析調查問卷

職位分析調查問卷的編制是建立在對職位分析導向/用途的把握，以及前期文獻分析/探索性問卷結果分析的基礎之上的，具有個性化的特點。例如，對于國內大多數企業側重于構建人力資源管理信息基礎的職位分析導向來說，問卷的編制力求完整、具體、邏輯嚴密。人力資源管理工作分析2.3步驟二：問卷調查選擇調查樣本調查對象輔導發放問卷中期跟蹤輔導收取問卷人力資源管理工作分析2.3步驟三：初步提煉分析信息

對于問卷中存在的信息殘缺、有悖常理、差異較大等問題應按職位詳細記錄；在分析提煉信息的基礎上，初步填寫職位說明書模板，對其中出現的模糊信息應詳細記錄。人力資源管理工作分析2.3步驟四：標桿職位訪談

在上述初步問卷分析的基礎上進行的訪談帶有較強的針對性和目的性。人力資源管理工作分析2。4信息處理階段

信息處理即分析工作信息，就是將利用各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程。對工作信息進行分析是為了獲得各種規范化的信息，如重點工作項目、任職資格要求、工作族等，并最終形成格式統一的工作說明書。人力資源管理工作分析2。4信息處理階段分析信息的內容：1。工作名稱、工作編碼、所屬部門、職務職級的分析2。工作任務的分析3。工作責任的分析（風險責任、過錯責任、領導責任等）4。職責權限劃分分析5。工作強度、復雜性及危險性分析6。工作關系分析（內部關系、行政關系、對外關系等）7。工作環境分析（物理環境、安全環境、社會環境等）8。任職資格條件分析（知識、經驗、能力、心理等）人力資源管理工作分析2.4信息處理驗證階段1.工作目的、職責表述的準確性2.績效標準的針對性及可操作性3.任職資格在組織中橫向及縱向的比較4.從組織層面上考慮組織功能的完整性需重點討論確認的信息人力資源管理工作分析步驟一：職位說明書使用培訓步驟二：職位說明書的修訂2.5結果運用修訂階段人力資源管理工作分析2.5.1職位說明書使用培訓1.面向組織全體員工的公開宣講：主要講授職位分析的目的、意義、用途以及職位說明書各信息板塊的閱讀使用方法。2.在職位分析人員（內部或外部專家）參與下，各部門內部針對具體崗位開展培訓，明確各自工作職責、績效標準、任職資格、學習和培訓方向等。3.針對人力資源部職能管理人員的培訓，主要包括職位說明書如何運用于薪酬、考核、招聘、培訓等人力資源管理功能模塊。職位說明書使用培訓的三種類型人力資源管理工作分析2.5.2職位說明書的修訂

一般說來，在穩定的組織中，職位說明書具有相對穩定性，但由于職位分析是在相對集中的時間內完成，對于各信息板塊的分析整理難免會有疏漏之處，因此對于職位說明書的管理和使用是一個動態的過程。職位分析主崗人員應在實踐過程中，建立職位說明書反饋渠道，不斷收集反饋信息，對職位說明書加以完善，同時總結職位分析過程中的缺陷和漏洞，為以后新的職位分析工作積累經驗。人力資源管理工作分析專題三：工作分析成果-職位說明書的編寫人力資源管理工作分析崗位分析工作成功的四大關鍵要素1234明確的定位負責任的跨職能團隊成熟的分析工具和方法強大的數據庫支持崗位分析工作關鍵成功因素1234Factor1Factor2Factor3Factor4Fourdynamicfactors人力資源管理工作分析對于不同類別、不同層級的人員有不同的工作分析關注點和適用方法中、高級管理人員和專業、技術人員一般專業、技術人員事務類、操作類崗位工作導向分析人員導向分析關注任職資格、工作結果、工作權限關注群體協作、工作行為、工作結果關注群體協作、工作行為訪談法集體座談法問卷調查法觀察法資料研究法問卷調查法人員類型關注重點分析方法明確的定位人力資源管理工作分析工作分析需要組建一個多方參與的混合型團隊，合理分工，貢獻自己的專長崗位分析企業高層人力資源部崗位分析專家崗位員工部門負責人方法論、數據庫、項目運作經驗指導、組織、整體平衡提出要求、指明方向基于自己的專業知識和經驗進行分析，提出建議審核、把關負責任的跨職能團隊人力資源管理工作分析高質量的崗位分析需要借助專業的工具和方法職責樹流程樹流程圖職責分析矩陣崗位分析調查問卷文獻分析法權限表行為事件訪談觀察法成熟的分析工具和方法人力資源管理工作分析強大的數據庫將為崗位分析工作的推進提供便利部門職責與清單數據庫：九大中心3450條數據動詞庫：143項標準工作分析動詞相關素質能力數據庫（基本個性特質要求25項，身體與運動能力要求15項，管理能力要求24項，其它能力要求10項）行業經驗與教育背景及資格證書數據庫（14大行業,118個職業；61類教育,1350余項專業;36類,130種證書）強大的數據庫支持人力資源管理工作分析強大的數據庫支持--“主要工作職責和內容”的填寫詞庫提議，幫助，分析，評價，預測，解釋，推薦，協調，支援，確認，核對，分發，收集，發行，獲得，操作，提示，推進，制作，處理，供給，提出，支付履行，評價，達成，確保，明確，提高，加強，擴大，設置，判斷，控制，維持，監督，分工，指示，認可，批準，定義，決定，開發，指揮，確立，計劃，編制，承辦，核定，審核，經辦，審批業務類管理類人力資源管理工作分析強大的數據庫支持--每個權限通常還有一些其他的稱呼

核對檢查復核復核權知情權參謀權查詢推薦知會監督參謀監督權咨詢督察審查監控備案報備制訂擬訂提議提案建議權建議審核權審批權審議決定核準決議審核主辦協辦審批會簽批準執行執行權起草105人力資源管理工作分析

崗位分析實質上是全面了解工作并提取有關信息的基礎性管理活動，主要進行以下六方面的分析工作內容是什么責任職責分析崗位分析工作標準是什么績效評價標準分析工作權限是什么工作權限分析工作關系是什么溝通、匯報關系分析工作基本信息基本識別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位說明書的內容人力資源管理工作分析職位說明書主體內容介紹一、職位描述二、任職資格人力資源管理工作分析3.1職位描述-概念職位描述是對職位本身的內涵和外延加以規范的描述性文件。其主要內容包括工作的目的、職責、任務、權限、業績標準、職位關系、工作的環境條件和工作的負荷等。職位分析實踐告訴我們，不同的職位分析目的和不同的職位描述的使用者，對職位描述的內容具有不同的要求。職位描述的內容分為兩種：一部分成為核心內容。另一部分為選擇性內容。人力資源管理工作分析根據用途選擇職位描述的內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內容工作標識工作名稱、部門、薪點范圍工作概要職位的目標與工作內容的概要性陳述工作職責所必需獲得的工作成果和擔負的責任工作關系該職位在組織中的位置選擇性內容工作權限在人事、財務和業務上作出決策的范圍和層級組織優化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述績效考核、上崗引導工作范圍能夠直接控制的資源的數量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價3.1職位描述人力資源管理工作分析3.1職位描述根據職位類型選擇職位描述的內容項目管理職位專業/技術職位操作工人工作標識工作概要工作職責描述工作關系工作權限履行程序工作范圍職責的量化信息工作環境條件工作負荷工作特點與領域√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√人力資源管理工作分析職位描述主體內容介紹二、工作職責描述三、工作權限四、工作關系五、關鍵績效指標一、工作基本信息人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息工作基本信息內容介紹一、工作標識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標識工作標識，是關于職位的基本信息，是一職位區別于其他職位的基本標志。通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關于該職位的基本信息，使其能夠獲得對該職位的基本認識。除了關于職位的基本信息之外，在該部分還常常有關于職位分析的時間、人員、有效期等。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標識常見的工作標識

職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱職位分析的時間職位代碼職位說明書的有效期所在部門職位分析員人名或代碼直接上級的職位名稱工作地點目前任職者的姓名該職位的職位等級該職位的薪點范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作標識（舉例）人力資源管理工作分析工作基本信息是該崗位的最基本屬性和識別信息崗位名稱物資供應處長崗位編號03-02-01所在部門工程建設部/設備物資部/物資供應處直接上級崗位名稱

設備物資部長直接下屬人數5崗位編制1企業行政層級副經理級薪酬級別10級舉例常見項目3.1.1工作基本信息－工作標識（舉例）人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要工作基本信息內容介紹一、工作標識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作概要的寫法工作依據

工作行動工作對象工作目的＋＋＋銷售部經理根據公司的銷售戰略利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場以促進公司經營目標和銷售目標的實現人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍工作基本信息內容介紹一、工作標識二、工作概要三、工作范圍人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源數量和質量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業產生影響，在多大程度上能夠給企業帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內容，往往用于管理職位、以職位評價為目標的職位描述。人力資源管理工作分析3.1.1工作基本信息－工作范圍的內容

工作范圍常常采用清單的方式來表達，主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個部分的內容。項目內容人力資源直接下級的人數與級別、間接下級的人數與級別等財務資源年度預算、項目成本、年度收入（營業額）、年度利潤、銷售回款等活動范圍根據職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數”；人事經理的“每星期進行內部溝通的次數”等人力資源管理工作分析3.1.3工作基本信息－工作范圍（舉例）人力資源管理工作分析職位描述主體內容介紹二、工作職責描述三、工作權限四、工作關系五、關鍵績效指標六、任職資格

一、工作基本信息人力資源管理工作分析3.1.2工作職責－內涵任何一份工作描述都會包含該職位主要做什么的內容，這一部分內容，在工作描述中常被稱為工作職責。所謂工作職責，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標識與工作概要的基礎上，進一步對職位的內容加以細化的部分。人力資源管理工作分析

本部分的主要任務是介紹如何將紛繁復雜的崗位職責系統梳理成一個有機的整體紛繁復雜的崗位職責有機的整體系統梳理數百個崗位，數千條職責相互聯系、相互統一3.1.2工作職責的梳理方法人力資源管理工作分析3.1.2工作職責的梳理方法基于戰略的職責分解基于流程的職責分析在實踐中，往往是上述兩種方法結合使用，互為補充。即通過戰略分解得到職責的具體內容，通過流程分析，界定在這些職責中該職位應該扮演什么樣的角色，應該擁有什么樣的權限。因此，對職責的構建，我們可以通過兩個順承的部分來完成。人力資源管理工作分析3.1.2工作職責的梳理方法它往往側重于對具體職責內容的界定它要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創造價值？”側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順它要回答的是“在每項工作職責中，該職位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”

基于戰略的職責分解

基于流程的職責分析完整的職責描述職責構建的方法示意圖人力資源管理工作分析組織中不同層級之間，職責呈現一種瀑布式的層層分解關系，低層級職責是對高層級職責的分解和細化公司業務事業部業務部門職責科室職責崗位職責事業部1公司戰略事業部2部門1部門2科室1科室2崗位1崗位2崗位3科室3崗位4崗位5職責分解瀑布圖部門職責是對公司運營業務和管理職能的分解；科室職責是對部門職責的分解和細化；崗位職責是對科室職責的分解和細化3.1.2.1基于戰略的職責分解人力資源管理工作分析3.1.2.1基于戰略的職責分解－步驟確定職位目的分解關鍵成果領域確定職責目標確定達成職責目標的行動形成初步的職責描述人力資源管理工作分析步驟一：確定職位目的根據組織的戰略和部門的職能職責定位，確定該職位需要達成的目的。人力資源管理工作分析步驟二：分解關鍵成果領域通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果來實現職位的目的。關鍵成果領域，可以利用魚骨圖作為工具對職位目的進行分解而得到。人事經理關鍵成果領域分解示例人力資源管理工作分析步驟三：確定職責目標即確定該職位在該關鍵成果領域中必須達成的目標（取得的成果）。因為職責的描述是要說明這項職責主要作什么，以及為什么做。因此，從成果導向出發，應該在關鍵成果領域中，進一步明確所要達成的目標，并且所有關鍵成果領域的目標都將與職位的整體目標之間存在著整體與部分的邏輯關系。人力資源管理工作分析步驟四：確定職責目標人力資源管理工作分析步驟五：確定達成職責目標的行動即確定該職位為了取得達成這些職責目標，需要采取的行動。職責目標表達了在該職位為什么要完成這些職責，而確定行動則表達了任職者到底要進行什么樣的活動來達成這些目標。對行動的確定，主要依靠對訪談和問卷中所獲得的關于任職者行為與活動的信息進行歸納與提煉而得到。其具體的表達方法為“行動方式＋具體對象”。其中，行動方式需要用準確的動詞來表達，我們會在“流程分析”部分進一步詳細講解。人力資源管理工作分析步驟六：形成初步的職責描述

通過將上述四個步驟得到的職責目標與行動相結合，我們可以得到關于該職位的基本職責的初步描述。職責條目的具體數量與關鍵成果領域相一致。行動方式具體對象職責目標（成果）關鍵成果領域關鍵成果領域與職責目標的對應人力資源管理工作分析職責設置不應出現“交叉、缺失、冗余或錯位”現象甲乙兩個屬同一層次，職責有交叉部分甲乙兩個屬同一層次，應該由甲負責的職責現在由乙負責職責交叉甲乙甲乙甲乙乙甲職責錯位甲乙兩個屬同一層次，職責中有缺失部分職責缺失甲乙甲的職責越出了其所在部門A的職責界限職責冗余AA3.1.2.1基于戰略的職責分解人力資源管理工作分析在實際操作過程中，經常使用“職責樹“和“職責分析矩陣”作為工具來進行職責的層層分解和系統性檢查職責樹職責分析矩陣所謂職責樹是指按照層級順序明確、分解、細化職責的一種方法，使職責呈現一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布所謂職責分析矩陣是指將部門職責與其內部的崗位職責放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進行比照、檢查的一種方法通常用于職責系統性分解過程通常用于職責系統性檢查過程基于戰略的職責分解－工具人力資源管理工作分析職責樹的使用規范及要領職責樹所謂職責樹是指按照層級順序明確、分解、細化職責的一種方法，使職責呈現一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布1職責分為不同級別。例如：人力資源管理對于企業來講為一級職能，薪酬管理為二級職能，獎金分配為三級職能；財務管理屬于一級職能，會計核算屬于二級職能，成本核算屬于三級職能。3同一級別的職責之間應相互獨立，作為一個整體應涵蓋80%的主要職責。常見錯誤是，編寫人將不同級別的職責寫在一起，就像將水果和蘋果、梨并列一樣。4進行職責分解時可首先進行職責的概述，提綱挈領，然后再進行展開描述。如：”薪酬計算”為職責概述，“按薪酬體系和薪酬制度的規定，和年度及季度薪酬計劃，計算總行和分支行的薪酬，計算和核算貨幣化福利，向辦公室行政部報送數據?！眲t為該概述的展開論述。先編寫職責概述容易抓住重點，理清思路；如果一上來就編寫詳細描述，容易陷入細節，看不到全局。職責樹的使用規則及要領2職責編寫的順序應由高級別到低級別。例如：應先明確部門職責再明確處室職責，先明確處室職責再明確崗位職責；否則就會失去依據，本末倒置。人力資源管理工作分析某行風險管理部職責樹應用舉例（續）：信用風險評級：研究并提出信貸準入、退出環節的“四個一批”客戶標準和建議高風險管理與審查：負責管理貸款集中風險、關聯交易風險、行業系統風險和集團客戶風險。對重大信貸業務、高風險信貸業務進行風險性審查授信額度管理：組織開展授信額度管理方案的制定、指導與監督，以及資金交易信用風險限額管理資產分類管理：組織開展信貸資產五級分類管理工作，制定標準、審核認定并進行監控考核。技術開發：組織開展有關操作風險識別、衡量、監控、預警與處理的工具、模型、技術的開發與協調工作職責制定：擬定信貸專職審批人崗位職責、工作程序和業績考核標準；流程控制：分析各項業務操作流程的風險控制環節與風險控制措施，不斷研究完善部門之間崗位之間的監督制約機制。操作風險評級管理：組織推行風險管理評級與風險經理制工作產品風險標準化管理：組織審核、評價產品制度及風險狀況；擬定信用類產品政策標準規范；研究實施產品信用風險額度管理；業務產品跟蹤監測與系統性風險研究；產品內部風險評級一級職能二級職能三級職能全面風險管理信用風險管理操作風險管理產品風險管理新產品開發管理：組織審核新產品開發程序與風險控制措施；新產品開發與推廣的評估與考核；產品優化管理：指導并組織實施信用類產品優化整合升級工作人力資源管理工作分析一級職能二級職能三級職能全面風險管理政策風險管理政策風險監控：分析研究宏觀經濟政策對我行信貸業務和資金業務的影響，監控全行信貸業務和資金業務政策風險信貸經營指標編制：研究編制全行信貸專業經營計劃指標，并組織和指導分支行落實執行；信貸運行分析：牽頭組織部門年度、季度工作計劃和總結的起草工作；按月、季做好全行信貸運行分析運行風險管理內控體系管理：建立并完善內控風險監控體系、風險預警機制和風險管理信息系統內控調查：牽頭組織因內控與操作風險原因而引發問題的專項調查內控評價：組織對分支行內控管理狀況評價工作、撰寫全行內控評價分析報告專職審批人考核：對信貸審批委員會專職審批人的工作績效提出考核意見市場研究：研究國內外外匯市場、資金市場的變化趨勢交易額度管理：組織研究擬定外匯買賣、證券投資、同業拆借和貴金屬交易的風險控制額度，監控并評估交易市場風險狀況，提出調整措施利率、匯率浮動權限管理：研究并擬定分支行本外幣存貸款利率、匯率的浮動權限資金業務風險管理：監督檢查資金業務系統及分支機構資金業務風險管理狀況，組織撰寫資金業務風險分析報告市場風險管理人力資源管理工作分析小練習：人力資源部職責分級職責樹－舉例人力資源管理工作分析職責分析矩陣的含義及使用方法職責分析矩陣所謂職責分析矩陣是指將部門職責與其內部的崗位職責放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進行比照、檢查的一種方法示意部門職責職責1職責2職責3職責4職責5崗位1職責1職責2職責3崗位2職責1職責2職責3崗位3職責1職責2職責3√√√√√√√√√職責分析矩陣人力資源管理工作分析職責分析矩陣揭示的常見問題空對1：表示職責遺漏1對空：超出底線，表示職責冗余或部門職責缺失1對多：表示崗位職責應細化，或部門職責應精煉多對1：可能存在職責重疊部門職責職責1職責2職責3職責4職責5崗位1職責1職責2職責3崗位2職責1職責2職責3崗位3職責1職責2職責3√√√√√√√√√職責分析矩陣人力資源管理工作分析小練習：某公司總裁辦公室職責診斷人力資源管理工作分析清楚定義的客戶（內部或外部）明確的目標邏輯合理、依序排列的活動明確的輸入和輸出流程就是一組共同為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。產品/服務輸出流程活動1活動2活動3客戶需求輸入3.1.2.2基于流程分析的職責分析人力資源管理工作分析流程分類某一個崗位內部的流程跨崗位的流程人力資源管理工作分析如果忽略了崗位之間職責的流程關系，對單個崗位進行孤立地分析，容易導致職責的碎片化，使人“只見樹木不見森林”部門一部門二部門三忽視崗位間的流程關系，對單個崗位進行孤立地分析，職責就會呈現碎片化，就像散落在地上的珠子任務1任務2崗位1任務1任務2崗位2任務1任務2崗位3任務1任務2崗位4任務1任務2崗位5任務1任務2崗位6人力資源管理工作分析透過流程的視角，可以勾畫整個企業或部門運作的宏觀全貌，保證職責分析、梳理工作的關聯性和系統性組織運作過程中，流程就像串珠子的線一樣，將崗位間的職責穿接了起來。部門一部門二部門三任務1任務2崗位1任務1任務2崗位2任務1任務2崗位3任務1任務2崗位4任務1任務2崗位5任務1任務2崗位6流程與職責的關系人力資源管理工作分析流程分析的步驟通過職位內分析，理順職位內部各項職責之間的邏輯關系通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口去除職位之間的職責重疊，填補職責真空明確職位在各項職責中扮演的角色，并用規范化的動詞進行描述人力資源管理工作分析步驟一：通過職位內分析，理順職位內部各項職責之間的邏輯關系

類型

圖示

邏輯關系并列型職責與職責之間相互并列，不存在順承關系流程型上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入網絡型存在某一核心職責，其他職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入。混合型上述幾種類型的混合體。應用范圍最廣。職位目標人力資源管理工作分析流程型舉例人力資源管理工作分析并列型舉例人力資源管理工作分析網絡型舉例人力資源管理工作分析步驟二：通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口在理順了職責與職責之間的內在邏輯關系之后，需要進一步找到該職位在企業的整體流程中的位置，而這種位置的關鍵在于尋找到流程的出口與入口。所謂流程的入口，是指整體流程從哪一項職責處進入該職位；流程的出口指整體流程從哪一項職責處流出該職位。人力資源管理工作分析不同類型職位流程的入口與出口人力資源管理工作分析步驟三：去除職位之間的職責重疊，填補職責真空在理清了職位在流程中的位置后，需要根據職位中的流程入口與出口，找到該職位在流程中的上游職位和下游職位，進一步對該職位在上游職位和下游職位之間職責的關系進行界定。尤其要理順以下幾個方面的內容：該職位與上下游職位之間是否存在職責上的重疊？該職位與上下游職位之間是否存在著職責上的真空，即需要有人完成，但實際兩個職位都沒有照顧到的職責。該職位與其他職位之間是否存在著錯位，即本來應該由某職位完成的職責，卻由其他職位來完成？人力資源管理工作分析職位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式對該職位的上、下游職位的任職者進行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該由你完成，而現在卻由其他職位完成的職責？是否存在本來應該由其他職位完成，現在卻由你完成的職責？將該職位的職責描述與其上下游職位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，并扮演同樣的角色。流程訪談

職責描述的對比職位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式

人力資源管理工作分析步驟四：明確職位在各項職責中扮演的角色，并用規范化的動詞進行描述通過前面的步驟，我們已經理順了職位邊界。接下來，還需要進一步通過流程分析，來界定該職位在各項職責中扮演的角色。所謂角色，是指在某一項職責中，本職位在該事項上到底具有多大的控制能力與制約能力，相對于流程中的其他職位而言，該職位具體對流程中哪一個階段的成果負責。人力資源管理工作分析職責的書寫規則1。必須采用“動詞＋名詞＋目標”或者“工作依據＋動詞＋名詞＋目標”的書寫格式2。必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負責”、“管理”、“領導”等3。盡量避免采用模糊性的數量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數量4。盡量避免采用任職者或其上級不熟悉的專業化術語，尤其要盡量避免采用管理學專業的冷僻術語。如確實有采用術語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋5。當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述人力資源管理工作分析職責描述的典型錯誤典型錯誤一XX負責預算工作XX負責培訓工作XX負責倉庫保管工作XX管理MIS系統XX管理內部銀行的運作XX管理人事配置工作XX領導公司的企業文化建設工作XX領導組織的薪酬與福利管理工作XX領導公司的對外宣傳工作典型錯誤一典型錯誤一人力資源管理工作分析職責描述書寫的次序安排并列型流程型網絡型混合型根據職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排根據職責內在流程的邏輯關系來進行安排先按照重要性排序來書寫過程型職責，最后書寫總結性職責存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進行安排，在同一組內部按照流程來進行安排職責之間的不同邏輯關系對應的職責書寫的次序安排人力資源管理工作分析實際企業進行流程梳理時的步驟找到關鍵（核心）流程，分析每一個流程所需的步驟。根據每個關鍵流程的步驟，對應著寫入相應的崗位職責中去。人力資源管理工作分析在實際操作過程中，經常使用“流程樹“和“流程圖”作為工具，來協助進行崗位分析工作流程樹流程圖所謂流程樹是指按照流程的層級順序明確高階流程與低階流程之間的關系所謂流程圖是指用于表現某項工作在不同部門或崗位間流轉關系的圖示用于梳理流程關系用于表現流程內部的工作活動關系人力資源管理工作分析課堂練習：包餃子的流程人力資源管理工作分析流程樹舉例4.1預警信號識別流程4.2風險調查與評估流程4.3行動方案制定與審批流程4.4方案實施流程1.1預篩選流程1.2授信調查流程1.3授信方案制定流程1.4調查報告提交送審流程3.1授信額度設定流程3.2審批條件落實流程3.3提款申請審批流程3.4放款審查與發放流程一級流程二級流程三級流程信貸管理流程4貸后管理流程1授信調查流程2.1分行審批流程

2.2總行審批流程2風險審批流程3放款管理流程5資產保全流程5.1資產移交流程5.2盡職調查、分類處置方案制定流程5.3分類處置方案審批流程5.4方案執行與監控流程5.5資產核銷流程人力資源管理工作分析低階流程本質上是高階流程中的一個步驟，高階流程中的一個步驟進行細化展開就演變成了低階流程授信調查

風險審批

放款管理

貸后管理

資產保全預篩選授信調查授信方案制定

調查報告的遞交和送審分行信貸審查處

分行貸審會

分行行長總行信貸審查部總行貸審會總行行長董事會授信額度設定審批條件落實提款申請審批放款審查與發放移交

盡職調查分類處理

審批執行與監控核銷預警信號識別客戶風險調查與評估行動方案制訂方案審批行動解除/轉入保全舉例人力資源管理工作分析流程樹VS職責樹職責樹流程樹相同點分級，低級別是高級別的分解和細化分級，低級別是高級別的分解和細化不同點以工作主體為中心，或部門或崗位以工作為中心同級別之間通常是并聯關系同級別之間為串聯關系人力資源管理工作分析流程圖為用于表現某項工作在不同部門或崗位間流轉關系的圖示一張簡單的流程圖人力副總用人部門人力資源部應聘者開始招聘專員02初核材料申請人01填寫申請表部門長03面試結束通過不通過人力副總04審批通過1職能帶2開始、結束3任務4決策5連線人事專員05辦理入職手續通過人力資源管理工作分析

流程圖繪制的基本標識名稱圖形用途及關鍵點職能帶

用于表示一個流程的參與者（以部門為單位）開始/結束

用于表示流程的起點和終點12任務

用于表示流程中的一個步驟，上面一行寫明步驟的執行者（明確到崗位），下面一行寫清主要活動（活動前標明步驟序號）3決策

用于表示流程中的一個叉路口4連線

用于表示流程中兩個步驟之間的順序和流向5人力資源管理工作分析職責的定量化信息定量化信息必須建立在定性的職責描述的基礎之上，且不能取代定性描述的作用定量化信息可以分為兩大類：一類是描述性的數據；另一類是評價性的數據。在實際的職位分析中，常常用到的職責定量化信息主要包括三類：各項職責所花費時間的百分比；各項職責的重要性排序；各項職責的復雜程度。定量化信息的結果往往呈現在“職責描述”部分的各項職責的后面。人力資源管理工作分析人力資源管理工作分析人力資源管理工作分析二、工作職責描述職位描述主體內容介紹二、工作職責描述三、工作權限四、工作關系五、關鍵績效指標一、工作基本信息3.1.3工作權限人力資源管理工作分析3.1.3.1概念工作權限是指該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該項目主要應用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定“對企業的影響大小”和“過失損害程度”。人力資源管理工作分析3.1.3.2工作權限與組織分權的關系在企業實際的工作權限分派時，相同的工作職責有可能對應不同的權限。工作權限的劃分絕非簡單的通過工作職責分析來完成，而必須依靠系統性的組織安排，在縱向上根據職能定位與管理人員的職業化水平，在橫向上根據企業業務流程的分解，同時考慮到企業內部的信息溝通、資源共享、風險分散、責任分擔等若干個因素進行系統性的分權，形成分層分類的“分權手冊”。職位描述中的權限并非要涵蓋“分權手冊”中所有相關內容，而是要選擇有用的信息。工作權限一般包括三個部分：人事權限、財務權限和重大的業務權限。人力資源管理工作分析分權手冊與職位權限的對應關系人事管理分權人事權限財務管理分權業務與技術分權財務權限重大業務權限

分權手冊

與該職位相關

職位權限分權手冊與職位權限的對應關系人力資源管理工作分析3.1.3.3工作權限的度量尺度和建立方法人力資源管理工作分析從對結果的影響程度上分，職權可分為建議權、審核權、審批權和執行權四類；從審批內容上分，職權可分為人事權、財務權和業務權三類

建議權提出或編制方案（制度）的權力審核權對方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審批權最終批準或否決方案（制度）付之實施的權力執行權組織執行方案（制度）的權力業務財務人事職權分類3.1.3.4工作權限的分類179人力資源管理工作分析其他類型的權限

參謀權提出參考意見的權力，但意見不具有強制性復核權同級別人員對方案（制度）進行檢查、修訂的權力知情權對方案（制度）相關信息知情的權力監督權對方案（制度）執行過程進行監督和調控的權力180人力資源管理工作分析每個權限通常還有一些其他的稱呼

核對檢查復核復核權知情權參謀權查詢推薦知會監督參謀監督權咨詢督察審查監控備案報備制訂擬訂提議提案建議權建議審核權審批權審議決定核準決議審核主辦協辦審批會簽批準執行執行權起草181人力資源管理工作分析3.1.3.5工作權限的填寫權限分類權限種類業務類財務類人事類審批權：最后的決策，準予批準或否決的權利審核權：對計劃、報告是否報批進行核準的權力，對正確性負責監督權：對工作的有效性、效率進行監督的權力知情權：必須被告知，但是沒有直接影響力建議權：與本崗位業務密切相關的工作提出建議權力人力資源管理工作分析工作權限統一標準示例:部門負責人崗位業務方面：1．對本部門XXX制度/計劃有審核權、審批權,對執行情況有監督權2．對跨部門業務運作XXX流程與制度有建議權，并對執行情況有監督權財務方面：1.部門各項費用預算的建議權、制定權、審核權2.部門預算范圍內的費用支出的審核權和審批權（XXX額度范圍內）人事方面：1.本部門機構設置、定編定崗的建議權和審核權2.編制內員工的招聘、錄用審批權（三級經理及以下崗位），其他崗位有建議權3.本部門員工（含副總）考核權和獎懲權4.薪酬政策范圍內員工工資的審批權；薪酬政策范圍外的員工工資建議權5.本部門員工調動、使用的審批權人力資源管理工作分析工作權限的填寫：各崗位有明確的崗位職責權限主任崗位其他崗位業務方面：對……（制度或者計劃）有建議權；對……（部門內提案）有審核權,并對其執行情況有監督權；對……（部門內提案）有審批權，并對其執行情況有監督權；對……（制度或者計劃、財務預算、人力資源制度執行狀