鄉(xiāng)村供電營銷管理分析

一、“三化”管理的優(yōu)越性

從去年元月起，建始縣電力公司對供電所全面實行模擬法人管理。供電所按掛鉤成本除以計劃供電量得到夏售成本價之后，再以當(dāng)月實際上交到公司的電費收人除以計劃供電均價折算出夏售結(jié)算電量，按月兌現(xiàn)掛鉤成本費用。供電所通過對全年計劃任務(wù)的認(rèn)真分析，將供電經(jīng)營計劃層層分解落實到班組、變臺和責(zé)任人，全面推行“三化”管理。廣大員工的工資實行全浮動，與實際完成的售電量、售電均價緊密掛鉤，使每個員工都能通過“三化”管理獲取合理回報，按勞分配的原則真正得以實現(xiàn)。這樣就充分調(diào)動了廣大員工開展供電營銷的積極性，強化了專職電工的責(zé)任心。三里供電所的姚傳勛年近五十，他的責(zé)任區(qū)是三里集鎮(zhèn)，共有5臺變電器，1000個用戶。長期以來，三里集鎮(zhèn)供區(qū)不僅線損超過30%，而且竊電現(xiàn)象屢禁不止。今年年初，在所領(lǐng)導(dǎo)的再三勸說下，姚傳勛接下了這個“燙手的山芋”，元至2月，姚傳勛普查了偷漏電，校檢了有懷疑的表計。他滿懷信心地以為線損一定會大幅度下降，殊不料一、二月份考核時，線損為35%，他不僅沒領(lǐng)到分文工資，還要倒賠6，因考慮到2003年實際完成數(shù)%和24年第一季度完成數(shù)%，于是第二季度下達的線損考核指標(biāo)是3%，第三季度%，第四季度2%。可是4月份該所的實際線損居然下降到%，5月份%，6月份%，7月份%，8月份%，9月份%，按照該所年初制訂的“獎半賠全”政策，就要兌現(xiàn)獎金4萬多元，與實際差距太大，究其原因，一是搜集的基礎(chǔ)資料不真實;二是對變電站的廠用電估算過多，造成線損的理論測算不準(zhǔn);三是錯誤地參照了推行“三化”管理前已完成的指標(biāo)。

要得到真實、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料，應(yīng)該從以下三個方面人手:

①全面檢查并完善臺區(qū)計量裝置，建立臺區(qū)設(shè)備檔案;

②按線路、臺區(qū)、用電性質(zhì)、用電類別建立用戶檔案;

③每月定時到位抄錄臺區(qū)和用戶表計，精確統(tǒng)計臺區(qū)月平均線損，同時根據(jù)歷年來的統(tǒng)計資料結(jié)合理論線損，綜合確定臺區(qū)線損考核指標(biāo)。當(dāng)以上精確的線損等考核指標(biāo)確定之后，就可以采用競標(biāo)的方法來實施“三化”管理了，也就可以全面、客觀地考核專職電工的工作業(yè)績，使他們心服口服。

三、推進“三化”管理的源動力

2002年至2003年，建始縣電力公司對在崗人員實行的薪酬制度是崗位結(jié)構(gòu)工資，一崗一薪，崗變薪變。即工資總額二基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資+政策性補貼+效益工資+節(jié)日加班。這種工資分配模式改變了傳統(tǒng)分配方式中論資排輩的格局，初步建立了崗位能上能下、工資能升能降的分配制度，在一定程度上調(diào)動了職工的工作積極性，增強了責(zé)任感。但由于崗位結(jié)構(gòu)工資中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼形成了事實上的固定部分，且占工資總額的75%，浮動部分只占25%。而固定部分是按月照發(fā)，浮動部分又只在年終考核，無法與職工日常的工作表現(xiàn)和貢獻直接掛鉤，職工要想增加工資，只有通過競爭崗位和晉升職稱的途徑來實現(xiàn)，導(dǎo)致職工在日常工作中感受不到企業(yè)效益的好壞對自已利益的影響，也感受不到考核的壓力，無法調(diào)動職工的工作積極性，因此職工立足崗位建功立業(yè)的意識逐漸被淡化。

全面推行“三化”管理，關(guān)鍵在于調(diào)動每個職工的工作積極性。因此，改革企業(yè)分配制度，將職工的工作業(yè)績與他所得的報酬直接而緊密地掛鉤，才能達到充分調(diào)動其主觀能動性的目的，“三化”管理也才能真正落到實處。2004年初，公司黨委冒著部分職工不理解可能群體上訪的風(fēng)險，毅然進行了工資制度的深化改革。對供電所全面實行模擬法人管理，放手放權(quán)，按供電所當(dāng)月綜合業(yè)績兌現(xiàn)結(jié)算工資總額，供電所再按職工的工作業(yè)績實行二次分配，留足“按勞取酬，多勞多得”的空間。公司給供電所留足了二次分配報酬的空間，各供電所也就放開了手腳:他們以各變臺區(qū)近幾年來的實際銷售電量作為參考依據(jù)，再把公司下達的售電任務(wù)按月量化到臺區(qū)、量化到人，然后對責(zé)任人的安全生產(chǎn)、供電量、線損、均價、電費回收、電力設(shè)施保護、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等指標(biāo)進行當(dāng)月考核，以實際考核結(jié)果兌現(xiàn)職工工資。

實踐證明，企業(yè)分配制度的改革是推進“三化”管理的源動力，職工的工作積極性得到了空前的發(fā)揮。業(yè)州供電所是公司最大的供電所，其供區(qū)包含縣城在內(nèi)的57個村，用戶35000個，直接從事營銷工作的專業(yè)電工76人，其中女職工42人。該所以往考核線損時，專業(yè)電工按超損電量的ro%賠付，可以說是不痛不癢。從2004年開始，超損電量要全部從工資中扣除。元至二月，正值春節(jié)期間，管理較松懈，月底考核時，該所一小部分電工不僅沒領(lǐng)到分文工資，而且名下還有一筆待賠的欠賬。責(zé)任到人后的不留情面的考核，催生出空前的工作激情。有的電工半夜三更還在“蹲坑”守候竊電賊;有的干脆把行李搬到農(nóng)家;有的電工雖然沒領(lǐng)到工資，但拒絕領(lǐng)取供電所預(yù)支的250元生活費，一頭扎進自己的“責(zé)任田”里，查原因，堵漏洞，扎扎實實地開展工作。他們要在三月份用工作業(yè)績漂漂亮亮地拿回自己的工資!結(jié)果，功夫不負(fù)有心人，三月份發(fā)工資的時候，絕大部分電工拿齊了工資，還有人得到了近500元的獎勵。第一季度結(jié)束時，業(yè)州供電所10kv線損較同期下降11個百分點。

四、“三化”管理過程中兩個無法回避的問題

第一個問題:責(zé)任到人以后私聘人員的安全問題。

按照“三公開、四到戶、五統(tǒng)一”的要求，取消供電中間環(huán)節(jié)，村電工不復(fù)存在，由供電所直抄直收到戶。面對延伸以后的農(nóng)村中低壓電力資產(chǎn)，“三化”管理不失為新形勢下的一種有效的農(nóng)村用電管理模式。但由于歷史原因，供電企業(yè)職工素質(zhì)參差不齊，大部分電工能夠勝任自己的工作，種好自己的“責(zé)任田”，但少數(shù)電工尤其是女職工，他們對農(nóng)村供電線路維護、登桿抄表的工作要求相去甚遠(yuǎn)，就暗地將自己的工資分出三分之一甚至一半去請人代勞，形成了事實上的勞動關(guān)系。雖然公司沒有與這些私聘的人員簽訂勞動合同，并三令五申，強調(diào)不得私自聘用電工，發(fā)生安全事故后由聘請人自己負(fù)責(zé)，但仍然是屢禁不止。解決這個問題最有效的辦法是:全員買斷工齡，然后由企業(yè)直接在當(dāng)?shù)負(fù)駜?yōu)聘用農(nóng)電工。這樣既更有效地推進“三化”管理，又能最大限度地提高企業(yè)效益，滿足用戶的用電服務(wù)需求。

第二個問題:“以包代管”。

“三化”管理實施以后，管理者最容易進人的一個誤區(qū)就是“以包代管”，這是因為在實際工作中，管理往往只盯住考核結(jié)果，忽略了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等重要環(huán)節(jié)。管理者無意或有意之間當(dāng)上了真正的“甩手掌柜”，加之供電所人員編制偏緊，所長有大量的行政性事務(wù)要應(yīng)付，其它“三班一室”的負(fù)責(zé)人，也要忙于自己的份內(nèi)工作，甚至大部分還有自己的一塊“責(zé)任田”，所以對生產(chǎn)過程中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)控也就顯得力不從心。而在實際工作中，員工遇到棘手的問題后，希望得到的是對管理的指導(dǎo)和幫助，而由于上述原因，管理者卻很難到現(xiàn)場幫助排解這些實際困難，但到月底的考核必須鐵面無私。這樣下去，時間一長，勢必造成職工的對立情緒。

五、“三化”管理還有拓展的空間

“三化”管理可以說是目前形勢下農(nóng)村供電管理的一種先進的模式。但“三化”管理還有進一步拓展的空間，那就是公司對供電所、供電所對班組、班組對員工全面實行夏售管理。只有全面實行夏售管理，才能更進一步地調(diào)動所長、班組長和全體員工的主觀能動性，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，去研究市場，找出切合市場實際的各種營銷方法;也只有全面實行夏售管理，才能更有效地降低線損，提高售電均價，增供擴銷，提升服務(wù)質(zhì)量，保證企業(yè)的利益。實行夏售管理，所長有權(quán)更有責(zé)，他們將以如履薄冰的態(tài)度去關(guān)心自己供電區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營成果，想方設(shè)法增供擴銷，千方百計降低線損，提高均價。實行夏售管理，以生產(chǎn)班組為單元，按ro千伏線路去承包經(jīng)營，班組成員的風(fēng)險意識