組織與個人成長之道人力三大資本經營詳解演示文稿本文檔共88頁；當前第1頁；編輯于星期一\18點30分優選組織與個人成長之道人力三大資本經營本文檔共88頁；當前第2頁；編輯于星期一\18點30分大綱

公司是什么？公司要什么？??客戶是什么？客戶要什么？?

員工是什么？員工要什么？?培訓是什么？培訓干什么？本文檔共88頁；當前第3頁；編輯于星期一\18點30分一、公司是什么？（一）著名學者與企業家的論述1、企業不僅是經濟單元，企業還是情感單元，是社會的責任單元，家長把子女送到你的公司來，不僅僅是為了讓他們學會掙錢和養家糊口，更需要他們在社會上獨立，有做人的尊嚴，學會與人相處，獲得生存的本領，因此，企業要成為他們的學校，對他們的一生負責任。企業最大的資產是人，企業即人，成也在人，敗也在人。松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。——松下幸之助2、一個偉大的企業能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。——托馬斯·彼得斯

本文檔共88頁；當前第4頁；編輯于星期一\18點30分一、公司是什么？

3、通過被雇用，我們獲得生活所需的費用，成就自己的人生，養活自己的家人，這些錢是從公司那里獲得的。——大前研一4、在經營公司的過程中，我逐漸把愛人、珍惜每個員工作為經營公司的一個目的，把實現所有員工物質和精神的幸福作為公司的核心理念。——稻盛和夫5、公司的一個影響是帶來了某種平等，它打破了某些觀念，比如特定的生活方式，只有貴族或富人才有權享受，比如有些人生來就高人一等。

——麻省理工學院斯隆管理學院院長施密特雷恩6、我認為一家理想的公司是這樣的地方，每位員工都能夠充分參與，并且全力為公司的成功貢獻自己力量。——杜邦公司董事長柯愛倫

本文檔共88頁；當前第5頁；編輯于星期一\18點30分一、公司是什么？

7、在今天或者明天創造利潤是容易的，而一個真正的企業和企業當家人的使命是讓他的企業，可以有可持續的收益和發展。——歐萊特集團首席執行官讓.保羅.安鞏

8、公司應該傳達一個更好更正確的財富觀，再有一個，公司應該更好地去做一些慈善事業，為整個的社會盡些責任。——聯想集團董事局主席柳傳志9、能夠通過自己的理念和思想，去影響這個社會，完善這個社會，讓每個人懂得交易、平等、分享、透明，我覺得這樣的公司，在我看來是受尊重的。——阿里巴巴集團董事局主席馬云

本文檔共88頁；當前第6頁；編輯于星期一\18點30分

公司是一個組織系統

組織的定義切斯特.巴納德（管理學理論中社會系統學派的創始人）：正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體系。卡斯特（美國系統管理學派的代表人物）：

一個屬于更廣泛環境的分系統，并包括懷有目的并為目標奮斗的人們；一個技術分系統：人們使用的知識、技術、裝備和設施；一個結構分系統：人們在一起進行整體活動；一個社會心理分系統：處于社會關系中的人們；一個管理分系統：負責協調各分系統，并計劃與控制全面的活動。馬利克（德國管理學家）：管理就是資源向著價值的轉換；在知識經濟條件下，管理就是知識向著價值的轉換。

本文檔共88頁；當前第7頁；編輯于星期一\18點30分小結：公司是什么？

1、公司是一個由物質、制度、知識、精神心理、社會、行為等子系統構成的系統；

2、公司是由管理資本向客戶價值轉換的媒介與平臺；

3、公司是社會物質文明與精神文明的創造者。本文檔共88頁；當前第8頁；編輯于星期一\18點30分二、公司要什么？

如果我們想知道企業是什么，我們必須首先了解企業的目的，而企業的目的必然存在于企業之外。事實上，由于企業是社會的一個器官，因此企業的目的必然存在于社會之中。關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創造顧客”。

——摘自彼得.德魯克《企業是什么》，載于哈佛《商業評論》2005年12月號本文檔共88頁；當前第9頁；編輯于星期一\18點30分二、公司要什么？

利潤、成長、持續發展、知識、能力？主動性、積極性、創造性？最佳觀點、見解、模式、方案？想象力、創造力、學習力？奉獻、團結、自覺、節制、承諾、投入？凝聚力、向心力、競爭力？忠誠、感恩、信賴、滿意？本文檔共88頁；當前第10頁；編輯于星期一\18點30分二、公司要什么？（一）公司命運的四種類型

1、曇花一現型（短命型）2、蕓蕓眾生型（普通型）3、平安長壽型（長壽型）4、基業長青型（卓越型）本文檔共88頁；當前第11頁；編輯于星期一\18點30分二、公司要什么？本文檔共88頁；當前第12頁；編輯于星期一\18點30分

二、公司要什么？（二）基業長青型公司的四大特征：

高品質是因,其余是果

想要得“真果”，必須修“正因”高品質高成長高績效高適應本文檔共88頁；當前第13頁；編輯于星期一\18點30分適者生存，不適者衰亡。存者：L≥C;亡者：L＜C生存法則進化法則勝者：學習速度＞競爭對手敗者：學習速度＜競爭對手

制勝法則（1）變革：發明新的行為，創造新的技巧，以新的方式利用環境；（2）社會傳播：個體的行為通過某種程序向整個群體傳播；（3）活動性：有能力四處活動，能成群活動而不是相互隔絕。

1、“高成長”的邏輯——三大法則

（成長如何能夠實現？）

本文檔共88頁；當前第14頁；編輯于星期一\18點30分拉馬克學說拉馬克(Lamarck,1744—1829)，法國人，被認為是科學進化論的創始者，1809年發表了《動物哲學》一書系統地闡述了他的進化理論，既通常稱的“拉馬克學說”。主張物種可變、生物進化，強調進化的緩慢性與漸進性，并認為動物進化的原因是環境的對生物的影響。關于動物進化的機制，概括出了兩個著名法則：

用進廢退——“拉馬克第一定律”：在每一個尚未超過限度的動物中，任何一個器官使用的次數越多，持續時間越長，就會使那個器官逐漸加強，發展和擴充，而且還會按使用時間的長短成比例地增強其上述能力；這樣的器官如果長期不用就會不知不覺地被削弱和被破壞，日益降低其能力，直至最后消失。

本文檔共88頁；當前第15頁；編輯于星期一\18點30分2、“高績效”的源頭——三個理論

（績效到底源自哪里？）（1）客戶價值與利潤鏈理論：

客戶價值決定客戶滿意度進而最終決定企業盈利水平:

客戶價值員工（內部客戶）滿意度客戶滿意度客戶忠誠度企業盈利能力和盈利水平本文檔共88頁；當前第16頁；編輯于星期一\18點30分

（2）農事理論“種瓜得瓜種豆得豆”、“種什么因得什么果”。“投入才有產出”與“有投入不一定有產出”

投入什么（要素）？投入過程質量？——科學發展觀；平衡記分卡；粗放型與集約化發展方式。農事理論與系統思考：因果在時間上的不一致、空間上的不一樣；“昨天決定今天，今天就是明天”；慢與快、軟與硬、隱與顯的辯證法。本文檔共88頁；當前第17頁；編輯于星期一\18點30分（3）勒溫的場理論社會心理學之父勒溫認為：一個人的行為(B)取決于個人(P)和他的環境(E)的相互作用。

B=f(PE)員工行為組織環境個人特性關系的性質本文檔共88頁；當前第18頁；編輯于星期一\18點30分管理行為與情緒的關系

管理行為規劃、決策組織領導激勵、溝通控制情況的不確定性有利于管理行為不利于管理行為管理績效管理績效負債資產

情緒本文檔共88頁；當前第19頁；編輯于星期一\18點30分3、“高品質”的內涵——三大資本

（品質究竟意義何在？）精神資本社會資本知識資本組織的三大資本

指一個組織基于知識運行和管理體系的發現問題、研究問題和解決問題的能力。是一種由精神力量驅動而形成的將自我能力或能量投入或奉獻于工作或事業的意愿，不僅包括信仰、價值觀，還包括情感、心理等其他精神因素。指為了實現組織愿景與目標，在企業內部局部或個體之間互相信任、互相依賴、相互合作、相互支持，形成組織整體合力的的一種關系或“社會資源”。本文檔共88頁；當前第20頁；編輯于星期一\18點30分4、“可持續”的基因——三論人性

（人本文化怎樣育成？）

公司的可持續發展——由公司的壽命決定

組織的壽命——由文化決定

創建學習型組織——塑造組織文化

學習型組織文化核心——以人為本的文化2314本文檔共88頁；當前第21頁；編輯于星期一\18點30分三論人性人性的根本

主體性：每個人期望成為自我管

理的主體，而不是被管理的對象；

需求：力圖從必然王國走向自由王國，追求至真至善至美，滿足對利益、欲望、幸福生活和理想人性品格的多種需求；

矛盾性：人的自然屬性與社會屬性的統一，現實人性弱點（獸性）與對理想人性追求的統一。人性的實質人性的特點本文檔共88頁；當前第22頁；編輯于星期一\18點30分小結：三個角度

從“公司要什么”看“公司是什么”從股東角度：“公司是什么？”

高成長的參天大樹高績效的先進機器高適應的百年老店高品質的唐僧隊伍

從社會角度：“公司是什么？”

客戶價值的創造者股東利益的守護者社會責任的擔當者人類文明的推動者員工幸福的受托者本文檔共88頁；當前第23頁；編輯于星期一\18點30分小結：從“公司要什么”看“公司是什么”從員工角度：6幸福人生的大合唱5文化育成的大沃土4精神砥礪的大氣象3情感升華的大家園2知識傳播的大學堂

1實踐鍛煉的大熔爐公司是什么？本文檔共88頁；當前第24頁；編輯于星期一\18點30分公司的意義（對于員工）不僅實現團隊的目標，更能實現自身的價值

不僅能夠提升技能，更能不斷完善人格；

不僅獲得物質報酬，更能使人性日益豐滿;

不僅能夠創造客戶價值，更能持續拓展人生舞臺；

不僅能實現“小我需求”，更讓我們達到“大我”的境界。本文檔共88頁；當前第25頁；編輯于星期一\18點30分公司目前得到了什么？

研究結果表明：一般企業的情形：20%與管理者對著干，20%做次品，20%不穩定，20%產生績效，20%創造性勞動。咨詢公司蓋洛普對全球各行業的1000萬消費者、300萬員工、20萬經理人的調查發現，企業（包括世界上一些最大和最致命的企業）最多只利用了人的潛力的1∕3。問題在哪里？因為忽視了情感的因素。企業的壽命：1970年的500強，1983年三分之一銷聲匿跡；90%的中小企業活不過10年。本文檔共88頁；當前第26頁；編輯于星期一\18點30分三、客戶是什么？

客戶決定了企業是什么。只有當客戶愿意付錢購買商品或服務時，經濟資源才能轉變為財富，產品才能轉變為商品。對于企業的前途和成功尤其不那么重要。企業認為自己的產品是什么，并不重要；而客戶認為他購買的是什么，他心中的“價值”何在，卻具有決定性影響。客戶的看法決定了這家企業是什么樣的企業，它生產的產品是什么，以及它會不會成功。

——摘自彼得.德魯克《企業是什么》，載于哈佛《商業評論》2005年12月號

本文檔共88頁；當前第27頁；編輯于星期一\18點30分三、客戶是什么？

（一）客戶的概念

“客戶”的概念是在商品交換中產生的。市場營銷學理論認為，客戶是對企業產品和服務有特定需求的群體，是商業產品或服務的采購者。他們可能是最終的消費者、代理人或供應鏈內的中間人。

客戶價值理論認為，企業在向客戶提供價值的同時獲得利潤，客戶在接受價值讓渡的過程中為企業創造利潤，雙方是一個共贏的局面，只有共贏才能保證長期獲利，而公司利潤的實現依賴于客戶價值的實現。因此，客戶是企業銷售和服務的主要對象，是企業經營活動得以維持的根本保證。本文檔共88頁；當前第28頁；編輯于星期一\18點30分三、客戶是什么？（二）客戶的范疇

(1)消費客戶：購買最終產品或服務的零散客戶，通常是個人或家庭。包括潛在客戶、意向客戶、準客戶、簽約客戶;

(2)B2B客戶：購買你的產品或服務，并在其企業內部將你的產品附加到自己的產品上，再銷售給其他客戶或企業以贏利或獲得服務的客戶;

(3)渠道、分銷商、代銷商;(4)內部客戶：企業內部的個人或機構本文檔共88頁；當前第29頁；編輯于星期一\18點30分三、客戶是什么？（三）客戶是需求的載體和代表

滿足客戶是經營的表面現象，滿足需求才是本質。競爭激烈的環境中，企業的營銷活動都應當以滿足和引導客戶的需求為出發點，通過實現客戶價值而最終獲利。本文檔共88頁；當前第30頁；編輯于星期一\18點30分四、客戶要什么？（一）客戶價值客戶需要從企業的產品和服務中得到需求的滿足，包括物質方面和精神方面需求的滿足，指利益需求、舒適感、精神共鳴、被欣賞和重視等精神體驗。肖恩?米漢教授認為客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的總利益與在購買和擁有時所付出的總代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。客戶價值決定客戶滿意度進而最終決定企業盈利水平

本文檔共88頁；當前第31頁；編輯于星期一\18點30分四、客戶要什么？

（二）客戶價值的計算

產品與服務效用+過程質量

客戶價值=——————————————=價值回饋（客戶所要）價格+消費時間與費用成本

外化價值客戶價值價值回饋內含價值外化價值價值回饋內涵價值

琳達·格拉頓（倫敦商學院研究組織行為學的副教授，也是研究人力資源戰略意義的全球性權威）：

情感（精神資本）內含價值=人力資本知識（智慧資本)

社會資本本文檔共88頁；當前第32頁；編輯于星期一\18點30分

德魯克提醒企業家要始終關注客戶，利潤只是企業經營的必要因素，而不是企業的目的，唯有不斷創造客戶，創造客戶價值，才是企業基業長青的基石。

張瑞敏要求各級干部時刻用德魯克的三個問題警示自己：“我們的業務是什么？”“我們的客戶是誰？”“客戶認為什么最有價值？”本文檔共88頁；當前第33頁；編輯于星期一\18點30分五、員工是什么？（一）員工的定義員工是客戶價值的創造者，是指企業（單位）中各種用工形式的人員。根據馬斯洛的需要層次理論，員工具有薪資利益（生理需）、職業機會（安全需要）、社交支持（歸屬需要）、受人尊重（尊重需要）、成就感（自我實現需要）等方面的需求。成就感受人尊重社交支持職業機會薪資利益本文檔共88頁；當前第34頁；編輯于星期一\18點30分馬斯洛的需要層次理論1.生理需要

2.安全需要

3.社會需要

4.尊重需要

5.自我實現需要本文檔共88頁；當前第35頁；編輯于星期一\18點30分著名企業家如何看待員工？?辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。——柳傳志?自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關鍵。——IBM創始人托馬斯.沃森?把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。——比爾·蓋茨?如果把我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪取，但只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個鋼鐵大王。——美國鋼鐵大王卡內基?是員工養活了公司。——李嘉誠本文檔共88頁；當前第36頁；編輯于星期一\18點30分五、員工是什么？（二）知識員工知識員工（Knowledgeworker）的概念最早由管理學大師彼得?德魯克在1959年的《明天的里程碑》提出。將知識型員工界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產的不是物質產品，而是知識和思想”，即知識員工的工作主要是一種思維性活動。我們認為知識員工就是那些創造財富是用腦多于用手的人，主要從事腦力勞動而不是從事體力勞動，思想有一定深度活創造性，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。21世紀最大的管理挑戰是如何提高知識員工的勞動生產率。保險行業的特殊性決定了，我們系統30多萬員工都是知識員工。本文檔共88頁；當前第37頁；編輯于星期一\18點30分五、員工是什么？（三）知識員工特點

1、受教育程度較高，具有較高個人素質

2、具有較高需求層次

知識員工的需求結構是一種混合交替式的需求結構。知識員工往往更注重自身價值的實現，更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果和更高的個人成就，注重他人、組織及社會的認可和尊重，實現自我價值。12本文檔共88頁；當前第38頁；編輯于星期一\18點30分五、員工是什么？（三）知識員工特點

3、知識員工掌握了知識這種核心生產要素

知識員工與非知識員工的本質區別在于知識員工占有特殊的、組織無法控制的生產要素——知識資本。而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會，所以，知識員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。同時由于知識型員工的最大價值在于擁有知識，為了自身知識資本的保值和增值，更新知識成為知識型員工的強烈欲望。本文檔共88頁；當前第39頁；編輯于星期一\18點30分五、員工是什么？（三）知識員工特點

4、知識員工從事知識勞動

知識員工主要從事思維性的知識性工作，勞動過程往往無形，且可能發生在任何時刻和空間，工作沒有確定的流程和步驟，故知識員工的工作過程難以直接監控、勞動成果難以衡量。此外，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性，因此要求知識員工具有創造性，依靠自己的知識稟賦和靈感適應復雜多變和不確定環境下的挑戰性工作。本文檔共88頁；當前第40頁；編輯于星期一\18點30分80后員工特點?心智尚未成熟，抗壓能力差82.3%?自我意識強，不愿被束縛79.8%?樂于表現，個性鮮明62.1%?思維活躍，創造力強54.8%?有理想，崇尚自由50.0%?追求生活品質，金錢欲望較強49.2%?敢于嘗試，接受新事物、新理念46%?涉世不深，不諳世事36.3%?有一定的教育基礎，文化水平高33.9%?家庭基礎好，生活壓力緩解33.1%本文檔共88頁；當前第41頁；編輯于星期一\18點30分六、員工要什么？（一）國外研究

對知識型員工激勵的系統研究，國際上主要以管理學家瑪漢·坦姆仆和安盛咨詢公司的研究為代表。

瑪漢·坦姆仆（1996）經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。瑪漢·坦姆仆的研究成果表明：與一般員工相比，知識員工更加重視自身的成長，要求給予自主權，而且金錢的邊際價值有所降低；因此對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。

而安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院合作分析了澳大利亞、美國和日本多個行業的160名知識員工的激勵因素，發現前四位的激勵因素為報酬、工作性質、提升、與同事關系。本文檔共88頁；當前第42頁；編輯于星期一\18點30分美國研究者

對知識員工價值取向重要性排序

1、能夠做令自己感覺良好的工作2、能夠成就一些有價值的事3、能夠學到新東西4、有機會發展自己的技能

5、工作中有一定的自由度

6、能夠做自己最擅長的工作

7、擁有完成工作所需要的資源

8、受到同事的尊敬9、取得有關工作業績的反饋信息

10、能夠參與決策

11、有工作保障

12、工資數額

13、得到同事善待

14、同事是否友善

15、良好業績收到表彰

16、福利待遇良好

17、有升職機會18、工作的物質環境本文檔共88頁；當前第43頁；編輯于星期一\18點30分六、員工要什么？

（二）國內研究

以張望軍、彭劍鋒，以及文魁、吳冬梅的研究具有代表性。

張望軍和彭劍鋒的研究發現我國知識型員工的需求特征為：

1、工資報酬與獎勵——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績相掛鉤；

2、個人的成長與發展——存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，它證實了這樣一個假設前提：知識型員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求；

3、公司的前途——知識型員工既看重金錢財富和個人能力的發揮等要素，也看重公司的發展前景。這說明公司的發展與知識型員工的個人成長是休戚相關的；本文檔共88頁；當前第44頁；編輯于星期一\18點30分六、員工要什么？（二）國內研究

4、有挑戰性的工作——知識員工希望承擔具有挑戰性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現出他們突出于常人的佐證；

5、其它激勵因素：晉升機會、有水平的領導、工作的保障性與穩定性等。

文魁，吳冬梅的研究發現，員工的主要激勵因素是個人成長、薪酬，工作自主、工作成就、公司的前途等，薪酬是主要的激勵因素，但不是最重要的激勵因素。國內實證研究顯示，中國的知識員工對“經濟”和“發展”更為重視，且知識員工的工作態度和行為對經濟回報尤為敏感，體現了當前我國知識員工“功利”和“理性”俱存的鮮明特點。本文檔共88頁；當前第45頁；編輯于星期一\18點30分該把員工當什么？

把員工當成本，動詞就是——節約把員工當資源，動詞就是——利用把員工當資本，動詞就是——(經營）回報把員工當人呢？動詞應該——是什么？

劉瀾針對中國企業員工所做的3次調查，同樣的問題，結果卻是一模一樣。排在前4為的是：激勵、尊重、培育、關心；排在后4位的是：說服、指揮、利用、跟隨。本文檔共88頁；當前第46頁；編輯于星期一\18點30分“把員工當做人，動詞應該是什么”調查（樣本總數1229）本文檔共88頁；當前第47頁；編輯于星期一\18點30分如果把員工當人看，應該如何對待？

令人驚訝的是：這4個動詞也是德魯克所倡導的。曾經擔任過美國財政部長和美國鋁業公司CEO的保羅.奧尼爾，他把自己的成就都歸功于自己的老師——德魯克。奧尼爾說：檢驗一個組織是否具有巨大的潛力，應該看組織的每一個成員對以下3個問題的回答：“每一天你是否收到你所遇到的每一個人的尊敬和尊重？你是否獲得了要做出一番貢獻所必備的東西——教育、訓練、鼓勵和支持？人們注意到了你所做的事情了嗎？這3個問題恰恰就是對上述4個動詞的檢驗。本文檔共88頁；當前第48頁；編輯于星期一\18點30分七、培訓是什么？——培訓是權力？——培訓是義務？——培訓是責任？——培訓是成本？——培訓是福利？——培訓是投資？本文檔共88頁；當前第49頁；編輯于星期一\18點30分七、培訓是什么

培訓是投資

知識經濟時代，培訓可以提高智力資本對企業發展的貢獻率。實踐證明，現代企業對員工教育培訓投資所帶來的收益率，遠遠超過其他形態投資的收益率。

據美國學者1990-1995年的數據計算，企業實物資本投資的效益比為1：3.5，而智力投資的效益比為1：17.5，后者是前者的5倍；而最近國外的統計資料表明，智力投資的投入產出比已高達1：50。——《遵循突入產出法則，構建保險人才教育培訓體制》，張振海，中國保險學會網，2007年3月28日本文檔共88頁；當前第50頁；編輯于星期一\18點30分七、培訓是什么怎樣理解培訓的功能知識的補充、技能的訓練理念的更新、態度的優化、知識的補充、技能的訓練理念的更新、態度的優化、知識的補充、技能的訓練、行為的改變、績效的提升增值人力資本（知識資本、精神資本、社會資本）

本文檔共88頁；當前第51頁；編輯于星期一\18點30分七、培訓是什么（三）深化理解

核心價值的傳播

公司經營管理哲學、公司使命的宣導

工作意義的闡釋

配合中心工作，對公司大政方針、重大部署的闡釋（于國于民于社會、于司于己于客戶意義所在）

知識資本的增值

打造并動態維護知識體系，不斷地補充更新，升級換代，與時俱進

組織文化的育成

核心價值——方針政策——制度流程——行為標準——行為習慣本文檔共88頁；當前第52頁；編輯于星期一\18點30分八、培訓干什么？傳統培訓體系已無法擔當新時期的功能傳統的培訓體系的特點：一是知識獲取的渠道單一；二是知識傳播的工具貧乏；三是知識應用機制的落后；四是知識創造文化的缺失。從培訓走向學習（從傳統意義上的“培訓”走向學習型組織意義上的“學習”）必然之選——創建學習型組織學習型組織建設三大工程——打造知識體系，經營知識資本；構建人本環境，經營精神資本；培育協調機制，經營社會資本本文檔共88頁；當前第53頁；編輯于星期一\18點30分

（一）什么是學習型組織彼得?圣吉:“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”本文檔共88頁；當前第54頁；編輯于星期一\18點30分

“學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來，以支持組織在個人、工作團隊及整個組織系統這三個層次上的發展”什么是學習型組織加拿大學者鮑爾?沃爾納本文檔共88頁；當前第55頁；編輯于星期一\18點30分

具有強大的組織學習能力的組織（造就組織強大的學習能力進而獲得領先的學習速度）

學習型組織是一種環境（組織通過設計和創造有利于組織中的團隊和個人學習的組織制度、機制和文化環境，以及各種物質技術條件，核心是人本管理環境）

學習型組織是一系列行為學習方法和工具（引入和創新以五項修煉為重點的一系列科學的學習方法和工具）對于學習型組織的理解本文檔共88頁；當前第56頁；編輯于星期一\18點30分

學習型組織是一個行為體系（能夠敏銳地觀察到內外環境的各種變化，通過制度化的機制或有組織的形式捕獲知識、傳播知識、應用知識和創造知識）

學習型組織是高適應性、可持續性組織（通過知識的高效運行和管理，增強組織群體解決問題,迎接未來的能力，對外部環境各種變化進行及時有效的應對和調整，使得群體作為一個整體系統能夠不斷適應環境變化而獲得生存和發展）對于學習型組織的理解（續）本文檔共88頁；當前第57頁；編輯于星期一\18點30分（二）對于“學習”的理解1、“學”與“習”的結合2、全員學習3、全程學習，全價值鏈學習4、終身學習，持續學習5、無時不在、無處不在的學習——強烈的學習意識驅動6、學習行為多元化的學習7、與工作相融合的，以問題為導向的，以解決問題為目的學習8、以創新為核心的學習9、以行為的改變、績效的提升為結果的學習10、以心靈為起點，以心靈的轉換為前提的學習11、以愿景為引領，以自我超越為驅動的個人、團隊、組織沒有終點的發展之旅12、學習的最高境界——活出生命意義本文檔共88頁；當前第58頁；編輯于星期一\18點30分（三）三項任務與三大資本經營

構建知識體系，營造人本環境，培育協同機制，持續經營組織的三大資本——知識資本、社會資本和精神資本，確保組織成長的原動力強勁持久。基礎工程是建設知識體系，核心工程是構建人本環境，整合是培育協同機制。本文檔共88頁；當前第59頁；編輯于星期一\18點30分1、物質資本與知識資本：

廣義的物質資本包含了錢和錢所能帶來的財富、榮譽、地位、影響。還包括一個人接受過的教育，知識儲備和能力經驗，以及身體條件等，也就是說廣義的物質資本包含了知識資本。當今時代廣義物質資本的核心是知識資本。所以，三大資本，可以理解為：知識資本、精神資本和社會資本。

本文檔共88頁；當前第60頁；編輯于星期一\18點30分2、社會資本

社會資本是指為了實現企業組織愿景與目標，在企業內部互相信任、互相依賴、相互合作、相互支持的一種“社會資源”。它是企業發展不可缺少的資源。人力資本（體能、知識、精神資本）的提升不可能自然地讓人們在組織中相互作用，提高人們——特別是高智商的人群——在企業內部交易中“相互信任”、“相互協作”的程度。社會學家認為，企業的效益不僅依賴于員工的人力資本水平，更取決于企業內部的“社會資本”（SocialCapital）的含量。本文檔共88頁；當前第61頁；編輯于星期一\18點30分社會資本

美籍學者福山(Fukuyama)在《信任》一書中認為，企業增值的一個重要條件是組織內部共同合作的能力。在企業中，沒有企業內部員工之間的相互信任，缺乏共同的溝通基礎，沒有共享的技能知識，就沒有共同合作的基礎。沒有合作也就沒有發展。

對于員工而言，社會資本是員工在工作中與他人互相信任、互相支持的能力，合作協調的能力，與人和諧相處的能力。本文檔共88頁；當前第62頁；編輯于星期一\18點30分社會資本

人的經濟、社會動機和行為的內在推動力究竟依靠什么為主導？比如，高智商的聰明人為什么要在一起合作呢？人與人之間在組織內部的換位思維、相互信任、相互溝通的基礎又是什么？哲學家鄒哈（Zohar）和心理學家馬歇（Marshall）在最近發表的論著中認為，物質資本和社會資本都不足以解決市場經濟帶來的一系列社會、心理和組織效益問題，單純的智商和情商也不可能解釋人的全部想象力和創造力。本文檔共88頁；當前第63頁；編輯于星期一\18點30分

3、精神資本

我們在這里探討的精神資本，是一種由精神力量驅動而形成的將自己的能力或能量投入于組織的工作或事業的意愿。這里的精神，不僅包括信仰、價值觀，還包括情感、心理等其他精神因素。精神資本的最高層面是信仰。本文檔共88頁；當前第64頁；編輯于星期一\18點30分精神資本

情緒是個體受到內外在刺激而產生的身心狀態。該類身心狀態包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達主要通過面部表情、肢體語言等。情緒是情感的表現形式，情感是情緒的內容。

情感是人的需求是否得到滿足與否的態度、心理體驗。人的需求是否得到滿足與價值判斷（信仰）直接相關。信仰是對世界觀、人生觀、價值觀的選擇與持有。

精神資本包含上述各個層面。本文檔共88頁；當前第65頁；編輯于星期一\18點30分組織為什么需要精神資本？

人是主體，而不是可以操縱的機器。管理中所面對的行為，實際上是受每一個人的精神系統所控制的，外部的刺激只能通過人的精神系統進行意義的識別和賦予，才能決定采取何種行為。也就是說，我們所接受的信息都會通過我們自己的經驗和價值標準進行判斷衡量，進而從工作的努力程度上表現出來。馬斯洛需求層次理論、赫斯伯格的雙因素理論、心理學的內在動機理論，都指出同一個道理：工作本身給員工帶來的意義感、成就感和自我實現感，是對員工最重要的激勵。所以，企業必須成為有理想的企業。員工理想需要融入企業理想。本文檔共88頁；當前第66頁；編輯于星期一\18點30分

早在上個世紀初，科學管理學派的奠基人泰勒在其《科學管理原理》著作中就指出，管理的進步在于實現兩個革命，即技術革命和心理革命（精神革命）。如今，我們能夠看到的是，技術的革命飛速發展，而心理的革命卻遲遲沒有完成。勞資雙方的對立依然存在，管理所一直追求的責任、主動和自覺并沒有變成許多人的行動。

“精神資本”思想，恰恰就是在前人研究的基礎上，在現實問題的挑戰面前，對管理思想進行了徹底的反思，倡導還原人的主體性，幫助人們成為自己精神的主人，建立起健康的精神體系，在組織的幫助下，去實現自我管理、自我提升、自我實現的目標。

如果管理系統中的精神動力系統一旦形成并發揮作用，就會產生更高的管理效率和效益。本文檔共88頁；當前第67頁；編輯于星期一\18點30分精神資本的功能

精神資本是一種能夠讓我們接觸到我們生命中更深意義、根本價值以及感知到生命中長久存在的目標的智力，它還能讓我們知道這些意義、價值、目的在我們的人生、策略體系和思考進程中扮演的角色。

精神資本的宗旨在于提高人們的物質和心理生活質量，讓人們從內心里迸發出一種對現實生活、現有工作的熱情和激情，保持明確的工作和生活目標，積極的人生態度，與人真誠交流、溝通的愿望，最終達到自我實現的人生目標。

本文檔共88頁；當前第68頁；編輯于星期一\18點30分精神資本的功能

精神資本讓我們獲得一種內源性的自覺、自律、責任、秩序。當我們研究宗教時發現，管理應該感到慚愧。因為，一直號稱是科學（人們一直相信科學的力量）的管理，卻在運用了許多企業資源（如金錢、福利、培訓、感情關心等等）之后，沒有獲得它所期望那種調動積極性的結果。相反，這些手段的效力卻在隨著人們生活的不斷改善而不斷地降低。而那一直被科學所貶斥的宗教，卻靜悄悄地實現了管理的目標：自律、自覺和秩序。通過對管理思想的回顧與分析，我們有了一個重要的發現：人的行為受人的精神支配，任何外界的刺激對人的行為的決定作用，必須經過每個人各不相同的“精神體系”來進行意義的確定，并把這種意義轉變成決定行動的內在力量。沒有“精神體系”的支持，任何科學的方法、工具都是蒼白的。本文檔共88頁；當前第69頁；編輯于星期一\18點30分

精神資本的功能

精神資本促使我們對一個大問題提出疑問：我為什么被生到這個世界上？生命的意義在哪里？我為什么在努力達到這一目標？對這樣的一個問題提出疑問，使我們對人生能有一個更廣闊、更連貫的視角。這就像是點燃了心中的一盞明燈，照亮了內心的世界，讓我們看待世界更為理性、清晰、獨立、廣闊、深刻。精神資本讓我們具有既擬定規范又打破規范的智力，擁有了這種智力，我們才能玩一種叫“無窮”的游戲，我們才能和“邊界”捉迷藏，我們才能改變和創新游戲的規則，我們才能想像那種并不存在的情境和可能性。精神資本（魂商）能夠幫我們擺脫舊的范式和舊的思考方式，也能幫我們卸除舊的動機并邁向更高的一個動機。本文檔共88頁；當前第70頁；編輯于星期一\18點30分精神資本的功能在中國，對人力資本的投資，使得中國出現了一批又一批具有高智商人才的隊伍，但是這些隊伍是松散的，在組織中沒有完全利用人和人之間的關系去協同作戰。因此，中國組織缺的是一種使這種高智商的人群相互協作，相互溝通、相互配合、運轉的社會財富。這種社會財富就叫社會資本。西點軍校的學生把“榮譽、責任、國家”掛在嘴邊，通過軍事、體能、智能、道德、精神、社交六個領域，不斷進行品質教育和訓練。培訓了終身為國家效力，以國家利益為己任的精神品質（精神資本）。難怪西點軍校為什么培養出那么多的企業家，2000多個CEO，2000多個董事長。中國最稀缺的資本是社會資本，更重要就是精神資本。本文檔共88頁；當前第71頁；編輯于星期一\18點30分（四）構建組織的知識體系-經營知識資本1、樹立知識資本經營的意識與“學習能力制勝”的理念（1）任何組織都有自己的知識體系。知識體系只有健全與殘缺、先進與落后之分。組織之爭是知識體系的先進性之爭（2）管理就是知識向著價值的轉換，或者說價值是知識運行的結果（3）知識獲取的量與質——企業的生命指標。“量”是指數