管理學重點第一1、學習管理的必要性①作為發展中國家，資源短缺；②作為發展中國家，科學技術落后；③高度專業化的社會分工；④凝結全體成員力量的需要；⑤信息技術的發展。2、管理定義（了解各位代表人的觀點，有的未列出）法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的過程。于成果；其唯一權威就在于成就。管理是一門學科，管理學科把管理當做一門真正的藝術。西蒙：管理就是決策。本書定義：管理師管理者為了有效地實現組織目標，個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。3、管理的職能①決策就是指指定目標并確定達成這些目標所必需的行動管理職能是管理活動的根本職能是其他一切管理活動的保證和依托③領導指導行為化解中處于軸心的地位，成為推動管理循環的動力。4、管理者的角色1、人際角色，包括：代表人角色，領導者角色，聯絡者角色2、信息角色，包括：監3、資源分配者、談判者角色。5、管理者的技能1、技術技能：指運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。2、人際技能：指成功地與別人打交道并與人溝通的能力。3、概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。6、21世紀管理者面臨的趨勢①信息網絡化；②經濟全球化；③知識資源化；④管理人本化。7、管理學的研究對象與方法1、管理學史是以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對象；2、研究方法：歸納法、實驗法、演繹法第二章1、亞當.斯密認為人都要追求自己的經濟利益的——“經濟人”觀點2、泰羅的“科學管理”理論的要點及對泰羅的評價1“科學管理”理論要點：①科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；②達到最高工作效率的手段是用科學的管理方法代替舊的管理理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。2對泰羅的評價①沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法將科學引進了管理領域，并且創建了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人進行經驗和管理的舊方法；②使生產效率提高，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要；③使管理理論的創立和發展有了實踐基礎④泰羅把工人看做是會說話的機器只能按照管理者的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到了最大限度的壓榨。3、“行為學派”的實驗及其目的霍桑實驗——目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑。4、行為學派在泰羅方法上的突破點①企業的職工是“社會人；②滿足工人的欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；③企業中實際存在著一種“非正式組織；④企業應采用新型的領導方法。5、馬斯洛的需要層次理論的要點①已經得到滿足的需要不能起激勵作用足后，另一層需要才出現。6馬赫茨（7、行為科學學派幾種理論的概念1需要層次理論而動機有產生于人們本身存在的各種需要。2、雙因素理論：是一種激勵模式理論，由德里.赫茨伯格提出。①保健因素②激勵因理論：.麥格雷戈提出X理論——人的本性是壞的并不懶惰。4、Z理論：由威.大內提出，認為企業管理當局與職工的利益是一致的、兩者的積極性課融為一體。8系統管理理論把管理對象看做是一個整體，是一個有機聯系的系統。包括硬件和軟件兩個部分，可以分為六個要素：人、物資、設備、財、任務、信息。921世紀的管理創新（盡量闡述)①管理指導思想的創新②管理原則創新③經營目標創新④生產系統創新略創新；⑥企業組織創新。第三章1①系統原理②人本原理③責任原理④效益原理2、管理原理的概念及特征管理原理是對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理’它是現實管理的抽象指導意義。其特征：①客觀性②概括性③穩定性④系統性3系統是由若干相互聯系在一定的環境中具有特定功能的有機整體。就其本質來說，系統是“過程的復合體。其特征：①集合性②層次性③相關性。4、人本原理的主要觀點職工是企業的主體職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心，服務于人是管理的根本目的。實現有效管理的途徑：①高度集權，從嚴治廠②適度分權，民主治廠。5、職位設計和權限委任的三個因素權限、利益、能力責權利三角定理（）,職責、權限、利益是三角形的三邊，他們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據具體情況它可以小于職責。6效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟和兩個不同的角度去考察，及社會效益和經濟效益。第四章1、企業不僅是一個經濟實體、而且是一個倫理實體。倫理的真義是“本性上普遍的東西，企業則是市民社會中倫理實體的一種具體存在方式2、倫理實體的特征和含義：倫理關系是個人與共同體的關系，倫理行為的本質，是個體作為共同體的成員而行動，并以共同體位行為的目的和內容，即所謂家庭成員與民族公民。3①功利主義道德觀②權利至上道德觀③公平公正道德觀④社會契約道德觀⑤推己及人道德觀（中國儒家道德觀的高度概括4、影響管理道德的因素①道德發展階段②個人特征③組織結構④組織文化⑤問題強度第五章1、管理的基本方法分類：管理的法律方法，管理的行政方法，管理的經濟方法，管理的教育方法和管理的技術方法。2、管理方法的定義：是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取得具體方案和措施。3、各類管理方法的特點、實質、內容和定義（3—)管理的法律方法：1、特點①嚴肅性②規范性③強制性2、作用①保證必要的管理秩序②調節管理因素之間的關系③使管理活動納入規范化、制度化軌道。管理的行政方法1等行政手段按照行政系統和層次以權威和服從為前提直接指揮下屬工作的管理方法2、特點：①權威性②強制性③垂直性④具體性⑤無償性3、作用①能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策對全局活動實行有效的控制化管理作用④便于處理特殊問題。管理的經濟方法1、內容：①價格②稅收③信貸④利潤⑤工資⑥獎金與罰款2：①利益性②關聯性③靈活性④平等性管理的教育方法：1、特點：①強制性②示范性③群體性④個體性⑤自主性；管理的技術方法：1、特點：①客觀性②規律性③精確性④動態性2、作用：①提高信息獲取的速度與質量②提高決策的速度與質量③提高有關職能的執行效率良性循環④為技術創新創造了良好的氛圍和條件。第六章1、決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。2、決策的原則：遵循滿意原則，而不是最優原則。3、決策的特點：①目標性②可行性③選擇性④滿意性⑤過程性⑥動態性。4、決策的影響因素1環境①環境的選擇影響著組織的活動選擇②對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇2、過去決策3、決策者的風險態度4理5、組織文化6、間5、決策的方法：1、集體決策的方法①頭腦風暴法②名義小組技術③德爾菲技術2根據未來情況的可控程度把活動方案的決策方法分為三大類確定型決策方法風險型決策方法和不確定型決策方法確定型方法包括線性規劃量本利分析法；風險型方法包括：決策樹法；非確定型包括：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。第七章1、計劃與決策的關系、區別和聯系1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續、在實際工作中，決策和計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。2、業務計劃、財務計劃、和人事計劃的關系業務計劃的內容涉產“人財務計劃與人事計劃是為業務計劃而服務的也是圍繞著業務計劃而展開的如何從資本的提供和利用上促進業務計劃的有效進行或擴大提供人力資源的保證。第八章1、目標管理是美國管理學家彼得。德魯克1954年提出的。2、目標管理的基本思想（P25）3、滾動計劃法的基本思想及其評價基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修定未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。評價1、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接、大大加強了計劃的彈性。4、網絡計劃技術的定義、評價（了解P）5、企業資源計劃發展的4個階段1960年代開環的物料需求計P→1970年代閉環的物料需求計)→1980年代的制造資源計劃II）→1990年代的企業資源計劃）6、II最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成。7、P與MRMRMR的區別II主要側重對對企業的內部人、財、物等資源的管理P系統在II的基礎上擴展了管理范圍；②II系統把企業歸納為幾種典型的生產方式進行管理ERP則能很好的支持管理混合型制造環境，滿足里企業的這種多角化經營需求；③在管理功能方面的差別，ERP除了II系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；④在事物處理控制方面的差別MRII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，而ERTP系統支持在線分理方面的差別，P運用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求；⑥在計算機處理技術方面的差別，P系統能對整個供應鏈信息進行集成管理。8、整個流程再造（）實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現戰略等五個關鍵階段組成。第九章1、管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。2、扁平結構：是指在組織規模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種結構形態優點使高層盡快地發現信息所反饋的問題并及時采取相應的糾偏措施信息傳遞過程中失真的可能性較小有利于下屬主動性和首創精神的發揮缺點主管不能對每位下屬進行充分有效的指導和監督；由于信息多，從而可能影響信息的及時利用。3、錐形結構：是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金子塔形態。有點管理幅度小可使每位主管得到有限信息，并對下屬進行詳盡的指導。4、《職務說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職位的工作內容，職責與權力，與組織中其他部門和職務的關系驗，處理問題的能力條件。5、組織設計的任務：1、職務設計與分析，2、部門計劃，3、結構的形成。6、組織設計的幾個原則1、因事設職與因人設職相結合的原則2、權責對等的原則3、命令統一的原則；7、經營戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。企業的經營戰略可分為：1、從經營領域的寬窄來分：單一經營戰略和多種經營戰略2、按企業對競爭的方式和態度來分：保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略。8、組織設計中經常運用的部門劃分標準是：職能、產品以及地區。9、部門文化的類型：、職能部門文化；、產品部門文化；、區域部門化；、綜合標準與矩陣組織。10、職能部門化的優點：1、可以帶來專業化分工的種種好處；2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性3、有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高。缺點：1、不利于指導產品結構的調整；2、不利于高級管理人員的培養；3、可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。11、產品部門化的優點：1、能使企業將多元化經營與專業化經營結合起來；2、有利于企業及時調整生產方向；3、有利于促進企業的內部競爭；4、有利于高層管理人員的培養。局限性：1、需要的人才能力較高；2、可能影響企業的統一指揮3、提高了待攤成本，影響企業競爭能力。12、綜合標準與矩陣組織的優點：1、矩陣組織具有很大的彈性和適應性；2、便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生3、促進各個部門間的協調和溝通。局限性：1、可能使人員產生臨時觀念，影響工作責任心2、工作有時會感到無所適從。第十章1、人員配備的原則：、因事擇人的原則；、因材器使的原則；、人事動態平衡的原則。2、外部招聘的優點：1、被聘干部具有“外來優勢，2、有利于緩和內部競爭者之間的緊張關系；3、能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：1、外聘干部不熟悉組織內部情況；2、組織對外聘者的情況不能深入了解3、外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。3、內部招聘的優點：1、有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性、有利于吸引外部人才；3、有利于保證選聘工作的正確性；4、有利于使被聘者迅速展開工作。局限性：1、引起同事的不滿；2、可能造成“近親繁殖。4、管理人員選聘的標準：1、管理的欲望——基本前提；2、正直、誠信的品質——基本品質；3、冒險的精神；4、決策能力；5、溝通的技能第十一章1、非正式關系的優點：1、可以滿足職工的需要；2、易于產生和加強合作精神；3、可以幫助正式組織起到一定的培訓作用4、可以幫助正式組織維護正常的活動秩序。危害性：1、非正式組織的目標如果正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展3、非正式組織的壓力也會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。2②參謀關系則是一種服務和協調的關系線管理人員擁有指揮和命令的權利，而參謀是作為直線的助手來進行工作的。3、運用委員會的優點：①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協調各種職能，加強部門限性：①時間上的延誤；②決策的折中性；③權利和責任的分離。4、如何提高委員會的工作效率：①審慎使用委員會工作形式；②選擇合適的委員會成員；③確定適當的委員會規模；④發揮委員會主席的作用；⑤考核委員會的工作。第十二章1：就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織的發展要求。2、組織變革的類型：①戰略性變革；②結構性變革；③流程主導性變革；④以人為中心的變革。3、組織變革的目標：①使組織更具有環境適應性；②使管理者更具有環境適應性；③使員工更具有環境適應性。4、組織變革的阻力：1、個人阻力：①利益上的影響；②心理上的影響2組織結構變動的影響；②人際關系調整的影響。5、消除組織變革阻力的對策：①客觀分析變革的推理和阻力的強弱；②創新組織文化；③創新策略方法和手段。6化：是被組織成員廣泛認同，普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。7、組織文化的特征：①超個體的獨特性；②相對穩定性；③融合繼承性；④發展性。8：①潛層次的精神層；②表層的制度系統；③顯現層的組織文化載體。第十三章1導：所謂領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。包括三個部分③領導的目的是通過影響部下來達到企業的目的。2用：①指揮作用；②協調的作用；③激勵的作用。34：①年齡結構②知識結構③能力結構④專業結構。5、領導方式的類型、方式和特色（1)專權性領導是指領導者個人決定一切并認為決策是自己一個人的事。（）放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并于企業外部進行聯系，以此有利于下屬的工作。上下融合，合作一致的工作。的信任及合作：①平易近人②信任對方③關心他人④一視同仁、做自己時間的主人：①記錄自己的時間消耗②學會合理的使用時間③提高開會的效率。第十四章、激勵力=某一行動結果的效價*期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值某一具體行動可帶來某種預期成果的概率2、人的運動的內因外因及二者的關系：外因：是事物變化的條件；內因：是事物變化的根據。根據此觀點，可以把人的行為（）看成是其自身特點(其所處環境(函數＝（）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境。3、馬斯洛需要層次的基本論點：、只有尚未滿足的需要能影響行為；、人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現。4、馬斯洛需要層次理論的五級需要：①生理需要②安全需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我實現的需要。5、人類需要的特征：①多樣性、②層次性、③潛在性、④可變性等特征。、激勵實務主要運用在那些方面：一、委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情第十五章、溝通方式及其舉例：①

二、三、四、按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通行為獲得對方精神上的同情和諒解最終改善相互間的關系按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P448按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通⑤按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通（單雙向溝通的比較）單向溝通適用于下列情況：、問題簡單，時間緊、下屬易于接受解決問題的方案、下屬沒有了解問題的足夠信息、上級缺乏處理負反饋的能力雙向溝通適用于下列情況：、時間充裕，問題棘手、下屬對解決方案的接受程度至關重要、下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議、上級習慣于雙向溝通、非正式溝通的特點：交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性、有效溝通的障礙：①個人因素、主要包括兩類：、選擇性接受溝通技巧的差異②人際因素信息來源的可靠性取決于個位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面；④技術因素、主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。第十六章1、信息：數據經過加工處理后的結果。2、數據：記錄客觀事物的性質、形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果。3信息的特征、價值的不確定性：①信息在不同時間的有用性是不同的；②同一信息在不同地區的有用性是不一樣的③同一信息對不同企業有用性是不一樣的④信息價 2人們認識信息的唯一干擾源。3、形式和內容的更替性：作為反映客觀事物的符號，管理信息的內容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷變化的。4信息系統的五大要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制。5、管理信息系統的開發步驟：①系統調查②系統分析③系統設計④系統實施⑤系統維護6、經理信息系統的特點：1、它是為經理和高級管理人員專門設計和開發的；2、它抽取、篩選、壓縮和跟蹤關鍵數據34、他存取和綜合廣泛范圍內的內部和外部信息5、它的使用只需極少或者無需培訓6、它直接由經理使用，無需別人幫助7第十七章1的：控制是為了保證企業計劃與實際工作動態適應的管理職能。2型）準Z值的方法，控制過程分為四類：①程序控制準Z是時間t的函數)準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假先行量為，則Z=f(W)；③自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數)；④最佳控制：特點是控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量、傳遞因子S和K及各種附加參數CX、S、、 、S、、C)）的內容包括檢查資源的籌備情況預測其利用效果等②現場控——后③成果控制指在一個時期的生產經營活動已經結束以后析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。、有效控制的特征：①適時控制適度控制客觀控制彈性控制、控制過程：控制的三個基本的環節的工作、確立標準、衡量成效糾正偏差第十八章、分預算是按部門和項目來編制的他們詳細說明了相應部門的收入目標或費用支出水平，規定了他們在生產活動銷售活動采購活動研究開發活動或財務活動中籌措和利用勞動力、資金等生產要素的標準。、全面預算：則是在對所有部門或項目分預算進行綜合平衡的基礎上編制而成的。3：收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算4、預算的優缺點優點使企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比 性 編制預算，也為協調企業活動提供了依據；、數量形式的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。局限性：、只能幫助企業控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業文化編制預算通常參照上期的預算項目和標準從而會忽視本期活動的實際需要。、在企業的外部環境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜。、對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。、各種比率的公式（一）財務比率：、流動比率：企業的流動資產與流動負債之比；、負責比率：企業總負債與總資產之比；、盈利比率：企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系①銷售利潤率銷售凈利潤銷售總額之間的比例關系②資金利潤率在某個時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比（二）經營比率——活力比率：①庫存周轉率——銷售總額與庫存平均價值的比例關系②固定資產周轉率——銷售總額與固定資產之比。③銷售收入與銷售費用的比率。、審計的優缺點優點提供了檢查現有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。2內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的意見。、內部審計有助于推行分權化管理。缺點、可能需要很多費用、內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差、員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作7、豐田公司非成本主義利潤利潤價格—成本、維持與創新的關系維持是保證系統活動順利進行的基本手段也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作、任何社會系統都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發生物質信息、能量交換的動態，開放的額非平衡系統。系統內部因素和外部因素都是不斷變化的調整，便是管理的——創新職能。、系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在又是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用。“維持”和“創新”作為管理的兩個基本職能系統的生存發展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。2、有組織創新的主要內容、有組織的創新的含義、（）系統的管理人員根據創新的要求和創新活動本身的客觀規律制度化研究外部環境狀況和內部工作，尋求和利用創新機會，計劃和組織創新活動。（）在這同時，系統的管理人員要積極引導和利用各要素的自發創新，使之相互協調和配合，使組織活動有計劃的展開。3