戰略成本管理新發展

戰略成本管理是一個企業發展的核心，而當前藍海戰略又是戰略管理的新發展，其在核心理念、戰略動向、市場范圍、戰略目標等方面對戰略成本管理都有所突破。藍海戰略對傳統戰略管理會計也產生了重要的影響，藍海戰略與管理會計相結合同時也對戰略成本管理有所完善，基于藍海的戰略成本管理將成為未來管理會計研究的重要領域和發展的重要方向。

一、藍海戰略的提出

戰略成本管理的思想起源于20世紀50年代，相對完善的理論則形成于80年代。它首先由英國學者從理論分析角度提出，之后美國學者發展了這一觀點。1993年Jhon等結合波特的戰略理論出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關注，并已成為新的成本管理方法與模式。戰略成本管理通過利用戰略性成本信息進行戰略選擇，在不同戰略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業等整個價值鏈中的成本動因進行分析，為戰略管理提供信息服務。

戰略成本對傳統成本管理作出了實質性的轉變，在一定程度上適應了科學進步和經濟的發展需要。然而，目前科技高度發展，企業生產力大大提高，廠家向市場提供的產品和服務也是前所未有的紛繁復雜；同時，隨著全球化趨勢日益加快，國家和地區間貿易壁壘被拆除，有關產品和價格的不穩定，使得情況更加復雜。因此，韓國學者W.錢.金和美國學者勒妮·莫博涅在《藍海戰略》一書中提出,企業要立于不敗之地，就要超越產業價值，開創一個全新的市場，對戰略成本管理作出本質的突破。他們基于對跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，認為市場可分為“紅海”和“藍海”，“紅海”代表已知的市場空間，“藍海”代表未知的市場空間。企業如果要贏得明天，是不能僅靠與對手競爭的，還要開創“藍海”——蘊含龐大需求的新市場空間，以走上獲利性增長之路。換句話說，所謂的“藍海戰略”就是企業從關注并超越競爭對手，轉為向買方提供價值飛躍，從而開啟巨大的潛在需求，重建市場和產業邊界。

二、藍海戰略對戰略成本管理的突破性進展

藍海戰略很大程度上反映了在當今的商業現實和競爭態勢下，全球的企業界對追求新的戰略手段以實現獲利性增長的強烈渴望。藍海戰略基于重建主義的戰略觀點來構建市場結構和產業結構，它與波特提出的競爭戰略有本質區別：藍海戰略突破了成本因素，著重改變現有市場，其主要注重價值創新而非價值創造，將市場由供給方轉為市場需求方，開拓無人競爭的市場空間。同時追求標新立異與成本領先，通過創造新元素來提高買方價值。總而言之，基于藍海戰略的戰略成本管理實現了全方位的突破。

核心理念的突破。傳統戰略成本管理將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，使企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因而，企業應通過進行價值鏈分析，包括進行產業價值鏈、企業價值鏈、競爭對手價值鏈、價值鏈與成本的分析，科學設置價值鏈，優化組合價值鏈，增加顧客價值或減少成本，為客戶創造價值。基于藍海戰略，其核心理念是超越競爭，跳出競爭鏈條，以價值創新為基石，對“價值”和“創新”同樣重視。企業在開創藍海時，不是把精力放在打敗競爭對手上，而應放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，給顧客帶業新的價值和低成本。

戰略動向的突破。基于藍海戰略的戰略成本管理，不是以競爭對手為標桿，而是應用價值創新給顧客帶來新的價值，全力為買方和企業自身創造價值。同時價值創新改變了波特式競爭戰略在差異化和成本領先二者之間的權衡取舍，開創者同時追求“差異化和成本”，把成本與差異化作為價值創新的立足點，同時也是戰略管理發展的基石。當一個企業的行動既避開了高投入的成本結構同時又給買方提供了較高的效用價值，那么這個交匯區就可以視作為價值創新的形成。如圖1所示：

放文尾圖1！

由圖可見，相交區是低成本與買方價值提升的共同結果。企業通過剔除和減少產業競爭所比拼的元素因而節省了成本，又通過產業增加和創造產業未曾提供的元素提升了買方價值，這種雙向的推進，同時實現了企業與買方的價值、利益，可達到雙贏目的。價值創新使企業擺脫競爭進入無人爭搶的市場空間，打破了價值與成本間的權衡取舍關系。

市場范圍的突破。傳統戰略管理會計的市場范圍既定，企業面臨著的是如何通過標新立異、成本領先或目標聚集占領某一部分市場，守住或擴大市場份額。傳統戰略成本管理雖然將成本管理的范圍向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計和發展階段，向后延伸到顧客的使用、維修及處置，但是它始終停留在現有市場之中。而藍海戰略的市場范圍不確定，它要求重建市場邊界，通過跨越他擇性產業、戰略集團、買方群體、互補性產品和服務、產業的功能和情感導向，甚至跨越時間，沖擊充滿競爭的現有邊界而開創藍海，構建新的市場空間。重建會帶來全系統的變化，從而帶來戰略的轉變，而重組則是為系統活動找到新的解決方案以強化戰略定位。把企業從一種硬碰硬的競爭模式中解脫出來，不再是跟著市場、產業動向來調整自身戰略，而是主動出擊，重新界定市場，開創市場。

戰略目標的突破。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。傳統戰略管理會計的戰略目標是通過獲得長期的競爭優勢，促使企業在越來越激烈的競爭中立于不敗之地，在日趨飽和的市場空間中占有一席之地，企業志在對某一領域的不斷改善和完善。而藍海戰略的戰略目標是通過價值創新給顧客同時帶來新價值和低成本，超越產業競爭，開創新市場，將非客戶群體發展為客戶，從而創造競爭優勢，使企業立于不敗之地。

具體來看，在傳統戰略成本管理中，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。企業通過在細分的市場中確定自己的目標市場，在進入市場前，深入了解所選擇的目標市場的容量、飽和度、消費群類型以及地域分布、需要上的偏好、購買行為特征、相關競爭者的數量、競爭水平等。這種做法雖然滿足了顧客間的細微差異，但卻僅僅局限于留住現有客戶和優化現有的產品、服務，可能會激化行業中的競爭程度。從紅海角度看，爭取優勢就是激化競爭。就如同當前彩電行業，國際企業正在利用掌握上游液晶顯示屏的資源優勢，有計劃地推動整體價格戰來蠶食國內彩電企業原來占據的中低端平板彩電市場。國有彩電業現有的低端平板彩電對應的客戶群體有可能很快被國際企業所占領。甚至可以預見，國內企業近兩年來為推廣平板電視所做的努力，最終有可能是“為人作嫁衣”，由洋品牌來“摘桃子”。藍海要求擴大客戶群，而不是從顧客的差異來細分市場，要從顧客共同關注的焦點來整合市場，把實現從現有客戶群擴大到非客戶上，把合并細分市場放在追求多層次細分市場面前。基于此，藍海將非顧客分為徘徊在你市場邊緣的準顧客、回避你市場的“拒絕型顧客”以及遠離你市場的“未探知型非顧客”三個層次，力使他們成為潛在的可挖掘的客戶。

戰略分析單位的突破。傳統戰略管理會計以產業、企業為分析單位，而藍海戰略則以戰略行動為分析單位。藍海戰略認為，沒有永遠卓越的產業，也沒有永遠不敗的企業，只有帶來上乘表現的戰略行動。任何一個高利潤的產業即使是有進入障礙也只能增加其他企業進入的瓶頸，而不能限制其他企業進入。所以一個企業即使是成功進入藍海，但是安于現狀只會導致企業的價值曲線逐步與其他企業的價值曲線趨同，甚至重合，那么就會重新進入紅海的激烈競爭。傳統的戰略成本管理認為，從產品投入市場開始到從市場上消失為產品的一個生命周期。也就是如果在紅海下，企業的發展必然要經歷導入期、成長期、成熟期以及衰退期，一個企業必然會隨著需求的下降以及轉變而沒落。藍海改變了傳統的以產業、企業為分析單位，以戰略分析為單位不斷改善企業的戰略，使其價值曲線區別于其他企業，從而創建自己的市場空間。

成本規劃模式的突破。以制造業為例，傳統戰略成本管理的成本規劃以及核算以材料采購為起點，經過生產、倉儲、銷售等環節，最終確定產品、服務的銷售成本，并在此基礎上確定產品、服務的銷售價格，從而獲取利潤。而藍海戰略則相反，企業應該最大限度地發揮藍海創意的利潤潛力，從戰略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以作出目標成本規劃。在此，由價格推導出成本而不是由成本得出價格，可以有效地控制成本，實現利潤的最大化。目標成本規劃由戰略定價所驅動，就意味著企業需要著力降低成本。要實現這個目標成本，需要構建另辟蹊徑、重點突出、并且能為企業節省成本的戰略輪廓。從戰略價格到利潤、成本有一套新的模式，如圖2所示：

放文尾圖2！

企業先通過定價來確定目標成本，成本由企業的定價模式、簡化營運模式、合作伙伴等決定。企業通過對目標市場、對客戶的需求，對替代產品、他擇產品的市場價格以及它們能夠給顧客帶來的價值有充分了解的情況下，確定企業所提供產品的價格，把企業的產品推入市場。由此不僅能夠一舉獲得顧客的好評，同時也能夠確定一個合理的成本。例如著名的SWATH手表就是通過低價位，通過功能相同而款式不同的產品在日趨