2023春國家開放大學電大《思想道德修養(yǎng)與法律基礎》大作業(yè)終結性考試試題及答案一、材料分析題(本題共1小題，每小題80分，共80分。)李桓英，世界著名麻風病防治專家，首都醫(yī)科大學附屬北京友誼醫(yī)院醫(yī)生、北京熱帶醫(yī)學研究所研究員。上世紀五十年代初，她曾在世界衛(wèi)生組織工作7年，為了新中國的衛(wèi)生健康事業(yè)，主動舍棄國外優(yōu)厚條件，毅然回國投身到麻風病防治工作，長期奔波在云、貴、川等偏遠山區(qū)，曾經4次遇險(2次翻車、2次翻船),兩側鎖骨和肋骨都摔斷過。她推廣的“短程聯(lián)合化療”方法救治了數(shù)以萬計的麻風病患者，她提出的垂直防治與基層防治網相結合的模式，被稱為麻風病“全球最佳的治療行動”,為我國乃至世界麻風病防治工作做出了突出貢獻。曾榮獲國家科技進步獎一等獎、首屆中國麻風病防治終身成就獎、何梁何利科技進步獎、全國五一-勞動獎章、全國醫(yī)德楷模，2019年榮獲“最美奮斗者”稱號，2021年入選“3個100杰出人物”,2022年榮獲“時代楷模”稱號。請理論聯(lián)系實際分析，怎樣正確認識恪守職業(yè)道德?答：職業(yè)道德行為的最大特點是自覺性和習慣性，而培養(yǎng)人的優(yōu)良習慣的載體是日常生活。因此，要緊緊抓住這個載體，有認識培養(yǎng)自己的優(yōu)良習慣，久而久之，習慣就會成為一種自然，即自覺的行為。“培養(yǎng)”意為按照一定的目的長期地教育和訓練，在日常生活中培養(yǎng)職業(yè)道德行為應做到：從小事做起，嚴格遵守行為規(guī)范。行為規(guī)范是指在行為方面的約定促成或明文規(guī)定的標準、準則，它告訴人們該怎樣做，不該怎樣做。凡小事做起，嚴格遵守行為規(guī)范。例如學生證、干部證、文明監(jiān)督崗的佩戴，遵守校紀、班紀、宿舍紀律等，在點點滴滴方面按照職高生的各種規(guī)范來要求自己。從自我做起，自覺養(yǎng)成優(yōu)良習慣。優(yōu)良的習慣是每一個人終身受益的資本，不好的習慣則是人的一生羈絆。每一位同學要從自我做起，從行為規(guī)范要求入手，從行為習慣訓練抓起，堅持不懈，就能養(yǎng)成優(yōu)良的習慣。“人的正確思想，只能從社會實踐中來”。豐富的社會實踐是指導人們發(fā)展、成才的基礎，是實現(xiàn)知行統(tǒng)一的主要場所。職業(yè)道德行為的養(yǎng)成離不開社會實踐，社會實踐是職業(yè)道德行為養(yǎng)成的根本途徑。參加社會實踐，培養(yǎng)職業(yè)情感“有知識的人不實踐，等于一只蜜蜂不釀蜜”。在社會實踐中有認識地進行體驗，進而了解社會、了解職業(yè)、了解自我、熟悉職業(yè)、體驗職業(yè)、陶冶職業(yè)情感，培養(yǎng)對職業(yè)的正義感，熱愛感、義務感、主人感、榮譽感和幸福感等情感。學做結合，知行統(tǒng)一‘在社會實踐中，把學和做結合起來，把學到的職業(yè)道德知識、職業(yè)道德規(guī)范運用到實踐中，落實到職業(yè)道德行為中，以正確的道德觀念指導自己的實踐，理論聯(lián)增強職業(yè)認識，遵守職業(yè)規(guī)范職業(yè)認識是人們對求職擇業(yè)和職業(yè)勞動的各種認識的總和，它是職業(yè)活動在人們頭腦中的反映。實際，言行一致，知行統(tǒng)一。“內化”是指把學到的道德知識規(guī)范變成個人內心堅定的職業(yè)道德信念、職業(yè)道德理想與職業(yè)道德原則、對自己履行的職業(yè)責任和義務的真誠信奉。它是職業(yè)道德知識、情感和意志的結晶，也是人們職業(yè)道德行為的強大動力的精神支柱。只有這樣的職業(yè)道德行為，才有堅定性和永久性。二、簡答題(本題共1小題，每小題20分，共20分。)什么是法治思維?法治思維的要求是什么?答：治思維的基本內容：法律至上、權力制約、公平正義、人權保障、正當程序。法律思維方式是一種特殊思維，是法律人在決策過程中按照法律的邏輯，來思考、分析、解決問題的思考模式。法律思維是法律職業(yè)者的特定從業(yè)思維方式，是法律人在決策過程中按照法律的邏輯，來思考、分析、解決問題的思考模式，或叫思維方式。在我國法學界有關法律思維的研究尚屬薄弱環(huán)節(jié)，甚至在正規(guī)法學教材中也很難找到這種提法。但是在法治背景下研究法律思維意義重大，其不僅是法律職業(yè)者對自身工作方法的反思，更是凸顯法治自身張力的積極嘗試。從邏輯角度而言，法律思維因“法律”一詞作定語而應歸于思維這個屬概念，法律思維離不開思維的一般規(guī)定性。因此，要界定法律思維的概念，首先應該從考察普遍意義上的思維入手。思維作為人腦的特有機能和人類特有活動，眾多學科如邏輯學、哲學、心理學、生理學等都以其為對象開展科學研究。由于研究角度和學術語境的差異，思維不可避免地具有多義的特征。法律思維方式是一種特殊思維，它指職業(yè)法律群體根據(jù)法律的品性對人的思維走向進行抽象、概括所形成的一種思維定勢，是受法律意識和操作方法所影響的一種認識社會現(xiàn)象的方法。法治思維在不同問題和領域的運用包含了不同的層次。概括而言，法治思維可以分為四個層次。一是認知判斷層次，即運用法治的概念原理對社會生活中的種種問題進行認識并得出初步判斷的層次。人們可以根據(jù)法律對社會中的一些行為或現(xiàn)象得出是否合法的判斷，例如飲酒駕車是違法行為。這種層次的法治思維，是普通社會成員都可以在不同程度上具備的。二是邏輯推理層次，即運用法治原則、規(guī)范對問題進行分析判斷、綜合推理，并得出結論乃至解決辦法的層次。法律職業(yè)者的思維多為這一層次。這一層次的思維是以通過法律解決個案為主要特征。三是綜合決策層次，即在前述法律性的認知判斷、分析推理的基礎上，還需要結合其他因素，進行綜合性衡量，并作出符合法治要求的決策。對于領導干部而言，法治思維更多地體現(xiàn)在這一層次上。四是建構制度層次，即在前面三個層次的思維基礎上進一步深化、抽象，從而能夠通過建構或改革法律制度對更宏觀的問題提出長遠的解決方案。這是最高層次的法治思維，也是高層級的領導干部所應當具備的。因此，考察法治思維能力的高低，應當按照對象和主體的不同設定不同的標準。根據(jù)案例材料分析以下問題（800-1000字）：1、柯達公司的業(yè)務流程是怎樣的？2、你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學習體會是什么？（以下楷體字部分是案例內容，因字數(shù)較多，為節(jié)約紙張起見，務請同學們不要打印）柯達電子再造流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者–各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者–部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。經過再造，原職能經理變?yōu)榱鞒探浝砘蚍Q產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協(xié)調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都只對執(zhí)行經理負責，完成執(zhí)行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發(fā)生。尤其當產品出現(xiàn)問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經理那里打小報告。因此，執(zhí)行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經理也可從日常的協(xié)調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現(xiàn)問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調容易，整個產品的統(tǒng)籌與協(xié)調由執(zhí)行經理承擔。再造后，各產品經理統(tǒng)籌安排整個產品生產的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識。總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經理、現(xiàn)為APS經理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的”手”和”腳”的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經理。再造流程使執(zhí)行經理分身有術。”更值得一提的是，雖然這些經理們經過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：（1）再造的范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質、工作內容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的